博瑞森图书&销售与市场——《触发需求》作者分享会
2016-08-31 16:50:01
阅读(1532) 评论(0) 作者: hahahh 关键字:互联网

【博瑞森图书&销售与市场——《触发需求》作者分享会】

 

主讲人:何足奇

(本文由何足奇老师线上分享语音转化而来)


大家好,我是何足奇。感谢博瑞森图书的全力推广,感谢原本书院的企业家,专家学者的大力支持,感谢刘春雄老师、吴厚刚董事长,郑毓煌教授的做序以及点评,非常感谢今晚跟读者们分享我的新书,《触发需求:互联网新营销样本》。

这是一个不确定的时代。那么不确定时代最大的特点,一是没有方向感、不知道未来会发生什么;二是没有抓手,不知道该做哪些事。

不确定意味着什么呢?不确定意味着企业没有战略,因为战略是建立在对未来趋势的预测基础上;不确定意味着你不知道对手是谁。你无法预知未来,当然就无法预知对手;不确定意味着颠覆或者迭代你的是在你视野之外的边缘人,被边缘人颠覆,意味着所有人都可能是对手,所有人都是对手就等于没有对手。

为什么书名用触发需求四个字呢?

因为在2015年我的鲜誉海洋科技的创业实践中,我借助多年扎根酒业、水产业的营销实践,非常深刻地感悟到两个关键词:需求重构和需求触发。

在不确定的时代,所有的产业、市场和企业,都在这一轮信息文明为主导的浪潮中主动重构或被动重构。过去很多习以为常、理所当然的思维和方法,都在分崩离析,营销的内涵和外延,我们曾经成功的经验和方法、理念和动作,都在三体世界中或被沉沦,或被重构。那么这部《触发需求:互联网新营销样本》这本书,就是我用一年来的创业实践,解读为什么要触发、触发什么、怎么触发这三个问题。

(一)为什么要触发呢?

因为在重构的大潮中,每个行业都值得重做一遍。

在当时当下,传统产业都在苦闷中挣扎前行,大多数营销无能、创新乏力的企业或个人,日子都是很难过的,而且似乎看不到前行的方向。产业链的上游企业离市场越来越远,产品离顾客越来越远。

大家都在说转型,但往往忽略了对产业重构、市场重构这种结构型变化的基本认知。因此,不是传统产业失去了想象力,而是你的企业你的产品,你自己在重构期失去了想象空间,失去了和新世代沟通的营销与创新的方式。

为什么我选择海参和海鲈鱼作为我创业的主导产品呢?

海参是一个千亿级的市场。但由于海参的产品,除了礼品,就是普通的食材。但由于过去三公消费的炒作,这个品类的泡沫特别多。标准化的、便捷的、品价比更高的产品是重构市场的抓手。

因此,我选择了这个具备迭代特征的、高技术含量的单品,以速发技术为突破口,来运作鲜誉海参。

海鲈鱼的选品,开始阶段是出于对海参用户的补充。但同样遵循着便捷化、完美解决家庭用户吃鱼的痛点、频次、刚需这三个要点来选品的。同时我在选品上,侧重产品、用户、场景的三位一体。因此,产品、用户、场景是产业重构、市场重构的核心要素。

鲜誉海参、鲜誉海鲈鱼在短短的一年内取得不俗的市场业绩,包括我最近新创立的厦门希嫣食品科技,产品还没有上市,市场已充分预热,这就是充分洞察产业与市场重构的历史性的机遇。以产品为抓手,以用户为载体,以场景化营销为主线,构建起三位一体的产销一体化运营模式。

重做一遍,意味着精准识别、选择、对接用户。鲜誉海参,只选择名酒,尤其是茅台、五粮液的超级经销商作为目标客户或目标用户;鲜誉海鲈鱼我们原来锁定的是80后家庭用户;但是通过半年的市场实践发现:反而是50后、60后、70后,更喜欢便捷化的产品。因为他们才有更多的时间在家里做饭。

由此可见,重构期的需求触发,更多地要去寻找增量市场,去对接提档升级的新市场和新需求。

新世代、中产阶级消费群体的新消费主义,意味着一个全新的、巨大的、有别于过去双低或者三低的市场摆在我们面前。因此,在产品层面,每一个细分品类,都潜在着诞生巨人的战略机遇。尤其在分散型的传统产业,都面临着重做一遍的机遇,面临触发需求,提档升级,提效增速的机会。

鲜誉的产品线,是以城市为单位来构建用户型渠道,而不是传统的线性渠道。海参嵌入了高端酒渠道,海鲈鱼隐藏在微商、社群和社区的O2O中;我们新开发的希嫣鱼酱,计划以定制,以及构建超过2000家鲜空间作为主渠道。其实这还是典型的增量型渠道,而不是机械地对接传统渠道,或者线上渠道。

在不确定的时代,我们永远不知道下一波热点是什么。鲜誉的重点市场是用户,关键战场是用户的心智;是用户对提档升级的产品的认知!

因此,鲜誉内部有个很奇葩的现象,我们的计量单位是多少头海参,是多少条海鲈鱼,而不是斤、盒或者吨。同样,市场的布局上,北上广和苏锡常,在市场部里面并没有多大的差异。我们侧重每一个用户,而不是跑马圈地。

在传播上,微博、微信、网红、直播你方唱罢我就登场,我们不知道热点能否形成,也不知道热点能够持续多长时间。但我们每一个热点来的时候我们都抓住了。刘互联网传播的特点是:当你看准了,红利就消失了。连接、分享、众筹、众包、分布式组织、分布式电商、社会化媒体等等,我们都第一时间抓住传播的机会,赶上传播的风口,热情接纳,绝不错过。

产业环境、市场环境、企业环境、消费情境的变化,倒逼所有的行业和企业,必须谋求重做一遍的思维和方法,必须从重做一遍的思维方式来重构营销——不管你痛不痛苦,开不开心。这种变化,无论大佬还是屌丝,煎熬都是一样的。

重构时代的最大红利,就是敢于触发,敢于压上,不怕失败。因此说,这是一个没有人在乎你的生死,没有人在乎你成败的多维世界。在重构中,人人都是参与者。失败了,赶快爬起来,继续尝试,继续前行。所以,在世界大同的另一面,是更加自我、更具个性的成长方式或者成功方式。

(二)那么,我们要触发什么呢?

在重构期,产业要素必须重构,成长方式必须重构,营销要素和营销方法必须重构,甚至我们每个人的知识体系和行为方式,都面临着重构的挑战。

在产品、用户、场景这三个重构要素中,我个人更倾向于以产品为聚焦目标,从产品的提档升级、从产品和新崛起的中产阶段消费的结合中,去触发新需求。

触发需求,其实就是做用户想要的产品,讲用户想听的语言,动新世代市场的奶酪。鲜誉海参、鲜誉海鲈鱼,包括近期我们新打造的希嫣三文鱼酱、香辣鱼酱,都遵循这个原理。

当你的产品包装,规格,便捷化程度,推广方式,服务体系,以及最重要的内在品质超过用户预期时,或者说当产品具备一针捅破天的力量,足以穿透混沌的市场时,你就触发了新消费需求的奶酪,就拥有了触发的抓手

因此,在重构时代,我们需要用可能是碎片式的增量,去触发、激活、唤醒或者重构庞大的存量,通过增量来拉动存在量,从而实现提档升级,从而在重构中找到自己的位置,或者成为时代的企业

(三)那么怎么触发呢?

我们知道,互联网时代最大的特征,是整体性、协调性、一致性的统一与平衡,但是绝大部分企业或者个人,在这个时代失去了整体性、协调性和一致性。

于是,焦虑与浮躁,凌乱与冲突,成为这几年企业发展的主旋律。企业出现问题,或者找不到出路,大多数是因为在产品的营销层面,整体性、协调性、一致性出现了严重的问题,造成绩效不佳,瓶颈突显。

第一.整体性、协调性、一致性实际上是战略问题。

因此,战略很难,但是战略非常重要。在不确定的时代,无论多么眼花缭乱的招式背后,都需要战略系统的支撑。没有战略的谋,所有的热闹都是表象,都是昙花一现。

因此,触发需求,需要用战略去触发,去对接,去应对。你的战略越精准、越犀利,你的成功概率就越高。所有的发现、分享、连接、互动、击穿的背后,都必须遵循着战略逻辑:构建产销一体,构建产销一体的社区,构建服务于新需求的价值链。也就是说,企业的运营动作的后台系统,实际上是价值收割机或者收纳箱。

如果企业无法构建起与前台动作相配称的服务系统、智造系统,保障系统,那么所有的动作都是碎片化的,都无法串联起来的,都是无法一体化的,所以很难产生从01的升华。

第二,触发需求要从消费者生活方式入手,要触发,要适应,要服务,要坚守,而不是一心想颠覆,想迭代。信息时代让我们所处的世界,变成一个个不断更迭的部落,这些部落最大的特征,就是不确定,就是凌乱。营销已经从冷兵器时代升级到核战时代,这也是诸多企业不适应的重要原因。

冷兵器时代企业要做强做大,就要做全产业链。但是核战时代,产业链被肢解得七零八落。于是,新的趋势出现了——产品链,产业价值链对于所有传统企业来说都是一个新的问题。

比如2016年的海参产业,实际上非常难过,巨头举步维艰,中小企业生死未卜。海参卖不出去,海参专卖店大量地关停并转。为什么卖不出去?因为几乎所有的海参企业,产品链还是十年前的老三样,无法对接市场,无法走进提档升级的消费市场,更谈不上走进用户的生活方式,那么大家注意到獐子岛涨价了,我们鲜誉也涨价了,为什么?因为品质,因为价值。

在需求变化中,实际上隐藏着产品链的提档升级。在鲜誉的三个大单品成长中,我们其实不单纯是在做产品,而是在用产品链,来对接不同的细分市场,对接不同的用户社群。

我们海参对接的商务礼品或者高端家庭养生,海鲈鱼对的大众人群,鲜鱼鱼酱对接有情怀,有逼格的需求。当你看到产品链的价值时,其实就不会去叫嚣颠覆了,你就会老老实实地坚守做品质、做价值、做服务、做圈层的原则,在坚守中等待春暖花开,时光静好。

当你用提档升级的产品链,构建起需求链,反向整合供应链时,你就构建起拉动产业链的新消费圈层。传统的产业链运营,是纵向的供应链;而现在的产品链运营,是由需求价值链集成的横向产业圈模式。

 以前讲链条,现在讲圈层。如果能够理解这种变化,那么企业的运营方式,就会发生深刻的变化。也就是说,对接市场需要用产品链来创建价值产业圈。这个圈层是共享型的,是一个和谐的商业生态,而不是你死我活的厮杀。

第三,触发需求,对接未来,我们需要对商业常识和企业本质,以及线上线下大融合的趋势,有着精准的判断。社会存续的基础是人和人之间的关系;产业发展的逻辑,企业运营的逻辑,也还是人和人的关系。所以说在信息时代,移动互联最大的作用也是改变人和人之间的关系,这是商业模式创新、战略创新、运营创新的原点。   

当消费互联网热潮退去时,我们其实需要回归真实的生意,回归为什么做企业,应该做什么样的企业这个原点上面来。很多人问我从咨询到做实体最大难点是什么?我觉得咨询很多是花架子,只问不顾或者只顾不问,方案做得好不好,能否落地到实战层面,都没有标准;

  但实体创业,必须落实到真实的生意,必须建立起完整的说服架构,必须建立产业上下游的关系,必须与用户形成有温度、有热度的关系。因此,谁更理解产业,更理解市场,更理解产品和用户关系,就可能找到触发需求的一键启动钥匙。

  在行业转型升级的拐点,如果抛开传统渠道谈电商,或者抛开电商做传统渠道,都是耍流氓。电商的发展,永远都离不开实体渠道和终端的分销;传统渠道商、终端商目前暂时还不具备融合线上线下资源的能力。但是这种现象可能很快会改变。

  因此在产业重构过程中,企业要想完成线上布局,要想实现O2O战略,要么必须倒逼传统渠道、终端升级,进行渠道界面的更新;要么就放弃传统渠道,重新构建渠道界面;或者循序渐进,提升现有渠道终端的运营效率。其实突发需求过程当中,对渠道的触发显得非常重要。

传统渠道实际上是一个存量市场,但是创新渠道它是一个增量市场,但是在传统的存量市场和增量市场之间,其实都有重叠的部分。如果在重叠的部分创建增量,那么一个新的更大的蓝海市场就随之而来,我们鲜誉在渠道成本的触发就是从这里开始的,鲜誉的运营就是市场结构和消费结构的重叠部分,通过增量激活存量,从而形成了全新的需求链。

很多传统企业今年上半年都跑到鲜誉来取经来学习如何锻造新品,但是我认为凡是不能解决用户问题的,或者给用户带来更多麻烦的,尝试一次都不再尝试的都不是好的产品,凡是不具备可打造禀赋,凡是不具备妥协用户和市场能力的,都不叫创新创业。不能解决用户问题的无法驱动企业运营的产品,其实都是库存,都是拖垮企业的包袱,各位大佬可以用这个标准来衡量自己的产品,看看你的产品,是不是符合这个定义。日子好过的企业,你是有产品的;日子不好过的企业,你一直是在倒腾库存。

 

  所以在这场市场足够当中,新一轮的跑马圈地其实已经开始了,新一轮的产业和市场交织在一起重构已经在一起了,我们左右不了不确定的市场,但是我们可以通过触发需求,寻找不确定时代的确定抓手,这就是触发需求这本书的阐明的关键,也是我们的经验总结。

 非常感谢博瑞森给我这样的平台和机会,非常感谢所有读者对我的新书支持,感谢大家。

 

提问:请问您的产品主要在哪些渠道?好像没怎么在传统渠道上看到您的产品

我们的海参主要在09经销商渠道,比容华东在我们专卖店会看到我们的产品,我们的海鲈鱼可以说没有渠道,主要是家庭用户,我们在国内大部分80个以上的城市都有我们的平台商由他们逐一配送到家庭去。

 

提问:创业中遇到的最大难题是什么?如何应对解决的?谢谢!

说句实在话在创业当中跟没有感觉什么难点,如果说有难点的话,我感觉是方向的选择以及压上的方向,怎么压,压到哪里去,可能这是比较纠结的一件事情。那么这种事情对我们来说,因为我们是做咨询出来的,我们有很多资料库,同时我们传统大叔抱着归0心态每天像年轻人学习,所以不觉得有什么难的。  

刘春雄老师点评

何足奇讲的时间有点短,我简单点评一下。

何足奇是我观察的一个样本,一个传统营销人怎么在互联网时代生存的样本。去年3年投资1000万,销售1.7亿,利润1700万,而且整合整个水产行业,给传统营销人怎么找出路指了一个方向。所以,我们千万不要从水产行业去看他,要从互联网的背景去看他。

说何足奇在互联网环境下生存,他并没有做电商,也没做微商,怎么谈互联网生存呢?

我觉得他发现了互联网时代大家的困难,其实是他的机会。现在每个行业都很困难,水产行业可能更难。现在行业大佬都愿意与他合作,也是因为大家比较难。那么,他发现的机会在哪呢?就是互联网时代,所有行业都可以重做一遍。

从行业内部看,这么大的困难,生存都很难,怎么重做?这是没有思路的。何足奇的奇特之处就在于,他懂水产行业,但却是站在水产业之外看水产行业,发现在互联网时代,除了原来的做法之外,出现了更多的做法,而且传统企业不会,做不了。

怎么把行业重做一遍呢?我觉得他有两个撬动行业的杠杆点:一是重做产品;二是互联网传播。

我觉得何足奇是产品专家,他亲自研发产品,而且是主流换挡的产品。他做过很多产品,比较成功的有两个大单品。互联网时代,只要产品好,传播是比较好做的。怎么才能有好产品呢?我觉得老板要亲自抓产品。何足奇就是亲自抓产品。老板抓产品,与中层甚至基层抓产品完全不同。这个时代,没有好产品,营销等于白做。

他今天讲的是触发需求,触发需求,靠的是好产品。

这是个大前提。所以我说互联网时代,老板要成为CPO,就是首席产品官。

第二个杠杆点就是互联网传播。传统的传播是一定要付费的,互联网传播是可以不付费的,而且互联网传播变化多端,只要率先尝试是可以有红利的。

何足奇现在的做法,除了最初的众筹之外,可能没有任何一样做法是曾经想到过的,都是随着互联网的变化而变化。我们很多人有一个误解,谈到互联网就是电商,其实互联网改变最大的是传播,怎么利用互联网传播。

这方面丁丁很厉害,何足奇也很厉害。互联网时代,这是必修课。前几天,我把女儿送到丁丁那里实习。回来我问好她,知道为什么让你到丁丁那里实习吗?就是因为生活在互联网时代,互联网传播是基本生存技能。

解决了产品和传播问题,销售不再是问题。有了销量,反过来整合行业也不是问题。现在为什么行业愿意与何足奇合作?因为何足奇并没有抢他们的销量,他做的是整个行业的增量。

何足奇这次微课,是因为他出了一本书,出书对他做销售其实意义并不大,我觉得对旁观者的作用更大。他是我的观察样本,我从他身上观察到很多东西。按他的说法,他是大叔级的了,其实互联网发展到现在,有传统经历的人更有优势,只要我们很多人不愿意深入进去,找不到自己的优势了。

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