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1. 餐饮营销2本套装：餐饮新营销+企业采购控制实战手册【编辑严选】S
2. 《餐饮企业采购控制1+1实战手册》 对餐饮企业来说，供应链是一切的基础，也是影响其发展的关键因素。餐饮企业是否能长久运营、运营半径*远能触达哪里，都由供应链来决定。因此，强大的供应链是未来餐饮企业*核心的竞争力。 《餐饮企业采购控制1+1实战手册》的主要内容包括了餐饮企业采购部门管理、常见采购方式、网络采购管理、食品原料采购、酒水饮料采购、其他物资采购、供应商管理、采购谈判管理、采购安全管理、验收作业控制和库存作业控制等。本书的主要特点是模块化设置，以*直观的形式展示相关知识点；实操性较强，尽量做到去理论化、注重实操性，*大化地满足读者希望快速掌握餐饮企业管理和服务技术的需求。 《餐饮企业采购控制1+1实战手册》不仅可以作为餐饮企业管理和采购控制人员学习、提升的手册和日常管理工作的“小百科”，还可以作为相关培训机构开展岗位培训的参考资料。 《餐饮新营销 : 经营管理全指导》 本书聚焦餐饮企业转型，为读者展现了全面系统的餐饮企业营销管理体系，不仅提供第一线的实践素材和经验教训，还紧跟餐饮业*新趋势和业态发展，提供*前沿的研究成果，可作为了解餐饮行业全貌的知识库。 本书共分四大部分十三个章节。第一部分两个章节，主要分析了传统餐饮企业现实中的营销痛点与困境，通过洞察环境变化，挖掘餐饮企业面临的严峻挑战，指出餐饮企业未来的营销创新方向。第二部分三个章节主要讲述了餐饮企业如何规划、制定营销相关战略，涉及餐饮企业如何做好定位、如何做品牌战略规划、如何应对未来的竞争、采取何种区域扩张模式。第三部分五个章节全面系统地讲述了餐饮营销的相关策略，从第六章至第十章依此讲述了选址策略、产品-价格策略、服务策略、品牌传播与推广策略、大客户营销策略等。第四部分三个章节讲述了餐饮企业应如何建设营销组织、如何发育和提升营销能力、如何打通内部服务链、如何建立全员营销的文化与机制、如何给员工赋能与培训等一系列组织能力与意愿的策略与方法。 本书作者所在团队多年为颐海（海底捞）、狗不理（海鸿餐饮）、阳坊涮羊肉、麦克思汉堡（大兴餐饮）、正大集团等企业提供营销管理咨询服务，积累了丰富的实战经验。 希望本书能够为传统餐饮企业家、高层管理者和新进入者提供全面的知识系统，为中国正在转型升级的传统餐饮企业提供一些启迪和思考。 目录 《餐饮企业采购控制1+1实战手册》 导 读 打造餐饮供应链，提升核心竞争力 1 一、餐饮供应链的发展特点 1 二、餐饮供应链的发展痛点 3 三、餐饮供应链的发展模式 5 四、餐饮供应链的发展策略 7 五、餐饮供应链的发展趋势 9 第 一章 餐饮企业采购部门管理 11 企业建立部门组织是为了分工合作，让专业的人来 做专门的事。如何构建一个良好的组织架构，使得每个 成员都能尽可能发挥自己的才华，推动企业的进一步发 展，是企业必须认真对待的问题。 一、组建规范化的采购部门 12 二、明确合理化的岗位职责 15 三、制定正规化的管理制度 18 【范本】××餐饮企业采购管理办法 21 四、培养高素质的采购人员 24 相关链接 餐饮企业培训误区 27 第二章 餐饮企业常见采购方式 29 餐饮采购是餐饮成本控制的关键环节，餐饮采购约 占餐饮成本的三分之一，是餐饮进行食品加工前的第 一 道关卡。所以说，餐饮成败的三分之一来自采购，合理 的采购方式可以为餐饮节约成本，缩短劳动时间，减少 浪费和降低从业人员的劳动强度。 一、统一采购 30 二、统一采购与分散采购相结合 30 三、本地采购与外地采购相结合 31 四、联合招标采购 31 五、供应商长期合作采购 34 六、同一菜系餐饮企业集中采购 34 七、农餐对接——向农户直接采购 35 八、自建原料基地 37 第三章 餐饮企业网络采购管理 39 当人们都在京东、淘宝熟练购物的时候，作为中国 产业规模最大的餐饮酒店行业，也要顺应时代潮流，采 用先进的网络技术，以互联网思维改变餐饮酒店传统的 采购模式，让采购便利起来，运营规范起来。 一、互联网对餐饮采购的影响 40 二、餐饮企业网络采购的好处 40 相关链接 制约餐饮业网络采购的因素 42 三、餐饮B2B采购 43 相关链接 美菜供应链3．0+无忧体系 45 四、餐饮O2O采购 47 五、餐饮App采购 50 第四章 餐饮企业食品原料采购 57 食品原料是餐饮企业的主要采购物资，餐饮企业必 须明确采购程序，确定采购质量标准和采购数量标准， 以确保采购到优质、安全的食品原料。 57 一、食品原料采购程序 58 二、原料采购质量控制 60 三、鲜活类原料采购数量控制 61 四、干货及可冷冻储存原料采购数量控制 63 五、叶类蔬菜采购标准 65 六、根茎类蔬菜采购标准 68 七、瓜果类蔬菜采购标准 70 八、豆类蔬菜采购标准 72 九、菇菌类蔬菜采购标准 73 十、水果类采购标准 74 十一、猪肉采购标准 77 十二、牛肉采购标准 79 十三、羊肉采购标准 80 十四、禽肉采购标准 81 十五、其他肉类附属产品采购标准 83 十六、活鲜采购标准 85 十七、冰鲜采购标准 86 十八、鱼糜制品采购标准 88 十九、海产干货采购标准 88 二十、谷类原料选购标准 91 二十一、豆制品采购标准 93 相关链接 如何鉴别劣质豆制品 94 二十二、植物油采购标准 94 相关链接 如何鉴别地沟油 95 二十三、调味品采购标准 96 二十四、签订食品供应合同 99 【范本】××餐饮企业食品供应合同 99 第五章 餐饮企业酒水饮料采购 101 酒水的销售利润在某些餐饮企业的营业利润中占很 大的比例。目前，市场上酒水的品种非常多，选购哪些 酒水、如何保证酒水的品质及保有适量的存货，如何以 合理的价格购入等，这几项是酒水采购时要重点考虑的 问题。 一、白酒采购 102 【范本】白酒销售陈列协议书 105 二、啤酒采购 106 【范本】啤酒销售合同 108 三、葡萄酒选购 111 【范本】葡萄酒供货合同 114 四、饮料采购 116 五、确认酒水采购单 118 第六章 餐饮企业其他物资采购 121 除了食物材料、酒水之外，家具、餐具、厨房设 备、员工工作服、日常消耗品也是餐饮企业正常经营中 必不可少的物资，也必须纳入采购控制范围之内。 一、家具采购 122 相关链接 餐饮企业家具选购常识 124 【范本】××餐饮企业家具订购合同 125 二、餐具采购 127 【范本】××餐饮企业餐具购销合同 130 三、厨房设备采购 132 【范本】××餐饮企业厨房设备采购安装 合同 134 四、员工工作服采购 136 相关链接 员工工作服特性 137 【范本】××餐饮企业工作服购销合同 138 五、日常消耗品采购 139 第七章 餐饮企业供应商管理 143 随着餐饮行业竞争的加剧，供应商管理工作被越来 越多的餐饮企业所重视。有效地进行供应商管理，可以 降低供应链总成本和库存水平，加强信息共享，改善相 互之间的交流，保持相互之间操作的连贯性，从而提高 自身的竞争优势。 一、供应商开发 144 二、供应商评价 147 三、供应商审核 151 四、供应商考核 153 五、采购合同审查要点 154 六、制定供应商管理规定 155 【范本】××餐饮企业供应商管理规定 156 七、供应商合同管理 158 第八章 餐饮企业采购谈判管理 159 谈判是指买卖双方经过研究、计划及分析，最后达 成互相可接受的协议或折中方案的过程。这些协议或 折中方案里包含了所有交易的条件、价格、品质、交货 期、配送、检验、付款及索赔等内容。 159 一、采购谈判规划 160 二、收集采购谈判资料 162 三、制定采购谈判方案 165 四、选择采购谈判队伍 166 五、确定谈判地点 168 六、明确谈判立场 169 七、采购谈判沟通技巧 170 八、采购谈判禁忌 172 九、采购员询价技巧 175 十、讨价还价技巧 176 相关链接 采购谈判技巧中价格谈判的“价格 关系” 179 第九章 餐饮企业采购安全管理 183 食品安全问题近年来一次又一次地进入大众的视 野，“地沟油”“瘦肉精”“假牛肉”“染色馒头”等 频频出现。作为餐饮企业，要赢得更大的市场，必须为 食客提供安全健康的饮食。而这必须从食品源头抓起， 也就是说采购时就要关注食品安全。 181 一、识别食品安全级别 184 相关链接 绿色食品选购要点 187 二、选择合格的供应商 189 三、查验索取有关票证 189 四、把好验收质量关 190 五、做好进货索证及验收记录 191 相关链接 《中华人民共和国食品安全法》 节选 192 六、了解食品中常见的生物性危害因素 193 八、了解食品中常见的化学性危害因素 195 相关链接 餐饮企业禁用亚硝酸盐作为食品 添加剂 196 九、了解食品中常见的物理性危害因素 197 十、细菌性食物中毒常见原因 197 十一、签订食品进货安全协议书 199 【范本】食品供货安全协议 199 第十章 餐饮企业验收作业控制 201 验收是控制食材质量的关键环节之一。要想做好验 收工作，必须有称职的验收员、有合适的验收场地、有 科学的验收设备、有明确的验收标准，并要做好防盗、 防作弊工作。 一、配备合格验收员 202 二、验收场地要求 203 三、验收设备、工具要求 203 四、餐饮原料验收程序 204 五、直送商品验收 205 六、配送商品验收 208 七、食品验收标准 210 八、生鲜商品验收标准 210 九、肉类检验检疫票据验收 211 十、肉质检验验收标准 212 相关链接 常见餐饮原料送货“猫腻” 213 十一、验收需做好防盗工作 216 十二、不同类型退货管理 216 第十一章 餐饮企业库存作业控制 215 食品原料的库存管理与食品原料的采购、验收一样，对餐饮产品的质量和食品成本的控制有着举足轻重 的影响。要搞好库存管理工作，就应该了解食品原料的 储存特点，明确库存工作的目的，掌握库存管理工作的 要领。 一、做好物品出入库记录 220 二、引进智能仓库管理系统 221 三、明确食品储藏区域要求 222 四、餐饮原料存放原则 222 五、餐饮原料干藏管理 223 六、餐饮原料冷藏管理 224 七、餐饮原料冻藏管理 225 【范本】××餐饮企业冷冻库管理规定 227 八、酒水保管与储藏 227 九、原料出库管理 229 十、仓库定期盘存 229 十一、库外存货盘点 231 十二、内部原料调拨 231 十三、仓库安全管理 232 十四、仓库卫生管理 233 《餐饮新营销 : 经营管理全指导》 导读 1 第-部分 现实的营销困境与创新方向 4 第-章 传统餐饮企业的营销痛点与困境 4 一、千店一面，无特色，顾客没感觉 5 二、顾客难来，更难留 8 三、没新菜不行，有新菜也无效 9 四、手段盲目，入不敷出 10 五、没人懂营销，全靠老板瞎琢磨 10 六、何以陷入种种营销困境 11 第二章 环境变了，该怎么办 16 一、宏观环境变了 17 二、行业竞争格局变了 20 三、消费升级了 24 四、环境变化带来新的挑战 25 五、环境变了，如何应对 26 第二部分 餐饮营销新战略 38 第三章 餐饮企业如何定位 38 一、STP战略 39 二、餐饮市场如何细分 40 三、餐饮目标市场的选择 42 四、餐饮定位方法 48 第四章 餐饮品牌战略 62 一、餐饮品牌建设与升级核心要素 63 二、规划与管理餐饮品牌 68 三、不同品牌的发展之道 77 第五章 餐饮竞争战略 80 一、餐饮业主要商业模式及解析 80 二、商业模式选择策略与建议 84 三、区域扩张战略 89 第三部分 餐饮营销新策略 96 第六章 选址策略 96 一、餐饮选址到底选的是什么 97 二、餐厅选址的八大误区 9 三、餐饮选址的十大策略要点 101 四、典型餐饮选址案例解析 104 第七章 产品—价*策略 105 一、产品-价*定位的原则 106 二、餐饮产品的层次 107 三、产品线策略 111 四、菜品动态管理机制 116 五、新品上市策略与流程 118 六、定价与调价策略 121 第八章 服务策略 123 一、如何定位你的服务 123 二、提供哪些服务 125 三、如何提高服务质量 127 第九章 品牌传播与推广策略 132 一、整合营销传播的原则 133 二、整合营销传播体系构建 134 三、品牌危机管理 143 第十章 大客户营销策略 145 一、餐饮大客户有哪些 146 二、餐饮大客户的产品-价*组合策略 147 三、餐饮大客户的开发与维护策略 155 第四部分 餐饮营销组织建设与能力提升 157 第十一章 提升营销能力 158 一、现实中营销能力的缺失 158 二、发育营销能力 159 第十二章 打造内部服务链 174 一、营销与供应链的协同 175 二、营销与研发的协同 177 三、营销与财务的协同 181 第十三章 全员营销 183 一、树立全员营销理念 184 二、构建全员营销管理机制 186 三、为员工赋能 188 四、全员营销的企业文化建设 189
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1. 企业经营3本套：基业长青+让经营回归简单+打造你的盈利系统【编辑严选】S
2. 《基业长青》 如何建立一个伟大且长盛不衰的公司？有思想的人们早已经厌倦了“年度流行语”般稍纵即逝的管理概念，他们渴望获得能够经受时间考验的管理思想。 正如柯林斯和波勒斯所写：“这不是一本描写能力卓越、高瞻远瞩的领导人的书，也与高瞻远瞩的产品概念、高瞻远瞩的产品或高瞻远瞩的市场分析无关，甚至不谈及拥有某种公司展望。这本书所谈的问题更为重要、长久和真实。这是一本有关高瞻远瞩公司的书。” 在两位作者这个为期6年的研究项目中，他们选取了18个卓越非凡、长盛不衰的公司进行深入研究，这些公司包括通用电气、3M、默克、沃尔玛、惠普、迪士尼等，它们平均拥有近百年的历史。是什么使这些公司不同于它们的竞争对手呢？它们拥有什么别的公司所不具有的法宝呢？ 通过回答这些问题，柯林斯和波勒斯超过了连篇累牍的专业术语，拒绝追逐时尚，发现了使杰出公司出类拔萃的永恒品质。全书涉及数百个具体的例子，并被组织成了紧密的实用概念框架，适用于各个层次的经理人与创业者，为致力于在21世纪建立长期繁荣的组织提供了一个宏伟蓝图。 《让经营回归简单（升级版）》 在《让经营回归简单（升级版）》中，宋新宇博士站在中小企业经营者的角度，根据多年的实践和研究，从战略、客户、产品、员工、成长、经营者自身等七个方面，归纳总结出简单有效的经营法则。是宋新宇博士多年来在对众多企业服务过程中，总结出的真正优秀企业的成功之道：简单。 《经营：打造你的盈利系统》 在过去的几十年里，中国企业走过了西方企业上百年走过的路。一路下来，打打杀杀，磕磕绊绊，有挫折，有辉煌。在这个过程中，企业在改变环境，环境也在塑造企业。环境的变化，也使得过去行之有效的套路和模式不再有效。 面对未来，企业有几种选择：一是用旧模式做旧产业。二是用新模式做旧产业。三是，用旧模式做新产业。四是用新模式做新产业。毫无疑问，旧产业、旧模式将被淘汰，资源和机会将向新兴产业和有竞争力的企业靠拢。 如何找到一条通往未来的路？如何选择有效的经营策略？如何打造属于自己的商业模式？这是所有不甘于平庸的经营者，都必然要思考的问题。 那么，未来的企业该怎么搞？ 本书深入探讨了经营诸要素，以及经营与其它企业要素之间的关系；开创性地提出了商业模式“三明治”图、六要素构成图等模型和工具。这些模型和工具，兼具解释力和可操作性，可以帮助读者理解纷繁复杂的商业现象，也可以帮助读者设计和塑造自己企业的商业模式。 本书的特色，就是把商业模式放到经营的框架中去审视和把握，把经营问题放到企业整个系统中去审视和把握，从而使得对商业模式的理解更有高度，对商业模式的设计更有可操作性。 目录 《基业长青》 1 翘楚中的翘楚 2 造钟，不是报时 3 利润之上的追求 4 保存核心，刺激进步 5 胆大包天的目标 6 教派般的文化 7 择强汰弱的进化 8 自家成长的经理人 9 永远不够好 10 起点的终点 11 构建愿景 后记 基业长青问答 附录1 研究事宜 附录2 高瞻远瞩公司与对照公司的 附录3 图表 《让经营回归简单（升级版）》 前言 当危机来临 第1篇 让战略简单 1 不做潜力低于1个亿的生意 2 #容易做的就是第一 3 不能做第一，就做#一 4 做好企业的8个关键点 5 管住成本，任何企业，任何情况下都可以盈利 6 比利润更重要的是什么 7 要傍大款，更要走自己的路 8 复制，复制，复制 9 什么样才是好企业 10 “隐藏冠军”的成功密码 第2篇 让客户简单 11 客户并不是越多越好 12 裁减“坏客户”，关注“好客户” 13 挑剔的才是好客户 14 老客户万岁 15 如何让客户找你 16 应收款管理的逻辑 17 口碑营销 18 与客户“结婚” 第3篇 让产品简单 19 产品决定未来 20 最难做的是简单 21 好产品让业绩提升50% 22 “无敌价格”模式 23 企业不用自己的产品很要命 24 引爆产品的秘密 25 分享的胸怀 第4篇 让员工简单 26 有关高管的5个大问题 27 经营者要关注“中梗塞问题” 28 员工的力量 29 建好和管好销售队伍使业绩提升50% 30 帮助骨干向经营者学习 31 对员工来说，发展空间比薪水更重要 32 学会拒绝 33 员工最想对经营者说的一句话是什么 第5篇 让成长简单 34 如何把企业做大 35 为什么企业大了，反而不赚钱了 36 家族企业也可以做大 37 企业的扩张路径 38 要创新，但不要折腾 39 成功的标准：剩者为王 40 如何让企业变得不赚钱 41 最好的顾问就在您身边 42 守业也是创业 43 成为百万富翁，一年还是七年 第6篇 让经营者简单 44 经营者决定成败 45 做经营者的不易之处 46 经营者如何重新点燃自己的激情 47 一个经营者的遗嘱 48 经营者#大的过失是什么 49 经营者常犯的37个错误 50 经营者的错误 51 什么样的人才能赚大钱 52 买“自己”这只股票@赚钱 53 经营者的宿命与企业家精神 54 知天命，尽人事 55 你最想对员工说的一句话是什么 后记 《经营：打造你的盈利系统》 一章 未来的经营怎么搞4 一、环境在发生什么变化5 二、过去的做法还有效吗6 三、未来的企业要怎么搞8 第二章 重新认识经营9 一、盈利是一种极其复杂的现象9 二、经营其实是一门更大的学问10 三、商理很深奥，经营也不容易11 第三章 跟德鲁克学经营12 一、德鲁克研究经营的方法12 二、经营的本质是创造顾客14 三、经营的起点是确立使命16 第四章 经营与管理18 一、捋清概念再说事18 二、把经营放在前头19 三、要以经营为中心19 四、别让管理拖后腿20 五、两手抓，两手硬21 第五章 使命：企业经营的灵魂22 一、使命，出使命令22 二、使命，使用生命23 三、企业使命三要素24 第六章 商业模式就是经营方式28 一、商业模式就是经营方式28 二、商业模式的前世今生29 三、商业模式在说什么事31 第九章 打造你的竞争壁垒33 一、什么样的企业赚钱34 二、企业利润从哪里来的34 三、竞争壁垒有什么价值36 四、经营者要有壁垒意识37 五、建立壁垒有哪些路子38 第十一章 经营如何从无到有41 一、打出套路来41 二、干出章法来41 三、做出格局来44 第十二章 好模式是打磨出来的45 一、让奇迹在我们身上发生45 二、模仿是创新的必要步骤46 三、尝试要大胆但不能盲目48 四、要为奇迹发生预留空间49 五、好模式都是打磨出来的50 第十三章 经营忌跟风52 一、赚钱的永远是少数52 二、人多的地方不可去53 三、成事为什么那么难54 第十四章 走自己的道才是王道55 一、日子为什么这么难呢56 二、鱼有鱼道，虾有虾道56 三、走自己的道才是王道57 第十五章 找对自己的位置很重要58 一、定位不只是品牌形象定位58 二、找到自己的位置有多重要59 三、和大众顶着来没有好结果60 四、为什么商家都争着做一60 五、除去做一还有哪些活法61 第十六章 经营企业需要系统思考63 一、好心为什么总是办坏事63 二、复杂事情难以简单处理64 三、科学并不等于正确有效66 四、看到世界的全貌和真相67 五、从根上梳理和解决问题69
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1. SAAS企业经营指南2本套：创业路线图+快速进入指数式增长通道【编辑严选】S
2. 《SaaS创业路线图》 本书重点对企业服务进行研究，对SaaS的产业背景、行业未来、商业演化、产品构建、营销推广、组织发展与团队激励等进行了体系化的解读。本书描写创业阶段的内容包括：产品创意与商业模式选择、产品打磨和商业模式初步验证、创造销售打法和验证销售团队毛利模型、扩张期的组织发展、效率提升等。书中还对创业中的融资、企业经营思路、底层商业逻辑等进行了扩展和剖析。这是一本既有宏观研究，又有微观实操的图书。 作者20年的行业经验与沉淀显现于本书之中，全书力求理论联系实际，易懂易行，文笔风趣幽默、贴近现实，可读性非常强。 《成为下一个SaaS独角兽：快速进入指数式增长通道》 本书是崔牛会组织和集结19位云计算SaaS领域的创业者、投资人所创作的精选文章集合。 从2014年到今天，中国的 SaaS 市场空前火热，政府推动、巨头影响、资本借力，各类 SaaS 如雨后春笋般成长起来。近两年，资本回归理性，也在敦促理性、务实的创业者们做好产品、做好市场、发展企业。中国是否也能成长出自己的Salesforce、SAP、Oracle呢？ 一批奋斗在中国SaaS行业一线的创业者、投资人们，低头实践的同时，也在抬头思考做着理论总结和经验分享。全书从七个不同的视角审视SaaS行业的实践： 从宏观层面解读SaaS行业的发展与现状； 市场方面，销售团队与渠道的组建如何操作； 客户成功到底要如何做； 是否必须做PaaS； 美国成功SaaS企业给我们的启示； 资本视角给我们的启示； SaaS企业现身说法。 你会成为下一个SaaS独角兽吗？ 目录 《SaaS创业路线图》 引言 国内SaaS领域发展现状 1 1．SaaS与传统安装部署软件的差异 1 2．国内外SaaS领域的发展状况对比 2 3．国内SaaS发展的阻力 3 序章 8 第1节 产品的市场定位与商业模式 8 1．目标市场 9 2．波特五力模型 11 3．产品创新的重要性 14 4．SaaS公司的商业模式 15 5．关于商业模式的分歧 19 第2节 SaaS的数据价值 20 1．客户对云计算的接受程度逐年提高 21 2．SaaS产品利用数据增值的路径设想 22 第3节 SaaS的本质是续费 23 1．服务模式的影响 24 2．销售模式的影响 24 3．公司价值的影响 25 4．总结 26 第4节 路线图：SaaS创业的5个阶段和4条主线 27 阶段1 产品创意与商业模式选择 29 第1节 SaaS产品分类及其发展方向 30 1．通用SaaS vs 行业SaaS 30 2．工具SaaS vs 商业SaaS 31 3．关于“商业SaaS”的争议 33 4．各类型SaaS产品间的转化路径 33 5．通用SaaS的PaaS路径 34 6．行业SaaS从“工具”向“商业”转变 35 7．通用SaaS增加“场景”价值 35 第2节 SaaS创业是否要做PaaS 36 1．工具SaaS做PaaS的目的 37 2．采用PaaS的三层目的 38 3．小结 42 第3节 商业SaaS的特征 43 1．商业SaaS还是SaaS公司吗 43 2．再谈谈数据 44 3．并非“商业SaaS”的模式 45 4．商业SaaS和传统B2B的区别 45 5．小结 46 第4节 工具SaaS公司转型商业SaaS的能力模型及发展 路径 47 1．商业SaaS的创始人 47 2．商业SaaS的组织 48 3．商业SaaS的内外部资源 49 4．行业内工具型SaaS向商业SaaS转型的路径 49 5．小结 51 第5节 传统公司和传统软件公司转型SaaS 52 1．创新者的窘境 52 2．传统软件转型SaaS的挑战更大 54 3．应对策略 54 4．小结 55 第6节 SaaS公司的护城河在哪里 55 1．哪些不是护城河 56 2．真正的护城河 57 3．小结 61 阶段2 产品打磨和商业模式初步验证 63 第1节 产品打磨的原则与分工 64 第2节 该不该做定制开发 66 1．明确自己做产品，还是做项目 67 2．初期可以做定制开发，但要明确目的 67 3．从项目转型产品的时机和方法 68 4．从定制项目到产品的组织转型 69 第3节 营销人才画像和初期核心营销人才招募 70 1．人才画像 70 2．人才画像＋ 71 3．招人的方法 72 4．聊人的方法 72 5．小结 73 第4节 to B产品能不能免费 74 1．客户太容易放弃，难以搜集深度使用需求 74 2．避免刷单，管理成本太高 74 3．服务压力大，服务水平下降 75 第5节 如何面对市场竞争 76 1．惨烈的竞争状况 76 2．国内市场竞争的缘由 77 3．市场竞争的本质 79 4．从更高维度看待竞争问题 79 第6节 创业初期是否应该做BD和会销 80 1．要不要做BD 80 2．要不要做会销 82 3．小结：破茧成蝶 83 阶段3 创造销售打法和验证销售团队毛利模型 84 第1节 创造标准销售打法的必要性 84 1．案例A：6个亏损的分公司 85 2．案例B：一个销售团队过百人的公司 85 3．案例C：初期团队也有缺乏标准化带来的问题 87 4．标准化的“程度” 88 第2节 如何打造标准销售打法 89 1．销售全流程 89 2．首次拜访KP环节的标准化方法 91 3．解决方案销售打法的标准化 94 第3节 SaaS产品的定价策略 95 1．传统定价策略 95 2．SaaS定价实操步骤 96 3．一个产品定价的实操案例 99 第4节 通过退费条款降低成交难度 101 第5节 转介绍漏斗模型和客户信任度曲线 103 1．转介绍效率漏斗 104 2．客户信任度变化曲线与转介绍的时机 106 3．转介绍的一些细节 107 第6节 SaaS产品的销售模式和营销组织演进 108 1．明确目标客户行业和规模 108 2．线上线索为主，还是销售自开拓为主 109 3．提供简单的统一价值场景，还是个性化的解决方案 109 4．营销组织设计 110 5．营销组织如何发展和演化的原则 111 6．小结 113 第7节 从管理会计看SaaS企业的组织及激励设计 113 1．决策权的分配和组织设计 113 2．绩效考核设计 115 3．考核目标的设定 117 第8节 如何进行行业开拓 119 1．看清行业开拓的目的 119 2．进行行业开拓的思考框架 120 3．SaaS产品如何适配行业开拓 122 第9节 建立销售团队毛利模型 122 阶段4 扩张期的组织发展 125 第1节 可复制的市场成功 125 1．复制成交 126 2．复制人才 126 3．复制团队 127 第2节 如何高效扩张团队 128 1．招聘工作的难点 129 2．招聘工作的大原则 129 3．与众不同的招聘流程 131 4．招聘是个苦活儿 136 第3节 新员工培训和高品质的培训管理 136 1．新员工培训 137 2．如何做好一次培训 143 3．讲师演练和现场演绎 145 4．长期培训规划 147 5．小结 148 第4节 营销团队骨干培养 149 1．空降团队负责人 149 2．提拔销售冠军或骨干员工 150 3．专项招募、定向培养 151 4．小结 151 第5节 销售目标的制定与管理 152 1．销售目标的来由 152 2．离谱的目标导致营销团队崩盘的故事 153 3．制定销售目标的思考框架 155 4．按月还是按年制定销售目标 159 5．销售VP如何管理销售目标 160 第6节 销售提成设计 162 1．销售提成设计的误区和相应原则 163 2．销售费用能否换为提成 167 3．小结 172 第7节 渠道的价值 172 1．传统软件代理商的价值 172 2．常规SaaS代理商的价值 173 3．SaaS代理商的价值设计 175 4．如何建立成功的SaaS渠道代理体系 176 5．小结 177 第8节 全国营销布局策略 177 1．关于直销与渠道关系的思考 177 2．全国布局如何打开 179 3．全国销售运营 180 第9节 线索客户流转及市场部SDR管理 181 1．线索—客户流转的过程 181 2．是否需要设置SDR小组 183 3．SDR工作的关键：部门协作 187 4．目前国内SaaS公司SDR部门配置状况调查结果 189 第10节 客户成功管理 191 1．客户成功部的职责 192 2．考核指标（KPI） 195 3．人才画像和招人途径 196 4．客户成功的工作方式 198 第11节 SaaS售前及实施岗位的新特点 200 1．销售与售前职责的融合 201 2．国内售前岗位的实际情况 202 3．售前与实施部门的配合 203 4．小结 203 第12节 SaaS公司典型组织架构及职责划分 203 1．业务部门与职能部门 204 2．各业务部门在客户价值链条上的位置 205 3．小结 208 阶段5 效率提升 209 第1节 管理会计与公司经营 209 1．固定成本与变动成本的取舍 210 2．价格的威力 213 3．小结 215 第2节 建立指标体系评估公司经营状况 215 1．评价公司整体经营 216 2．评价产品 216 3．评价市场能力 217 4．评价销售体系 218 5．评价服务 220 6．指标设置的原则 222 7．建设公司指标体系 223 8．汇总表 224 第3节 公司组织能力自评框架 226 1．公司整体 226 2．研发策略 227 3．产品及产品的市场定位 228 4．市场运营 229 5．销售业务管理 230 6．服务方面（CSM客户成功部或客服部） 231 7．小结 232 第4节 通过一个指标提高销售管理效率 232 1．找到关键指标 233 2．定义关键指标 235 3．征集意见及宣传 236 4．数据的获取 236 5．指标的使用 236 6．小结 238 融 资 239 第1节 内部视角的经营模型vs外部视角的财务模型 240 1．美国SaaS公司的财务模型 241 2．建立经营模型的前提假设 243 3．几个关键经营指标对投资回报率的影响 248 4．小结 252 第2节 公司融资过程中的坑 252 第3节 如何讲好自己的商业计划书 255 终章 升华企业经营思路 257 第1节 国内对SaaS公司关键选择的共识 257 1．共识一：to B产品不应该免费 258 2．共识二：关于定制开发的选择 258 3．共识三：在市场部下设立SDR团队 259 4．共识四：重视构建销售团队自开拓能力 259 5．共识五：CSM是续费率的责任主体 260 6．共识六：工具SaaS做小微企业市场难以有毛利 260 7．共识七：尽量不收多年单 261 8．小结 262 第2节 SaaS圈的一些争议 262 1．争议一：工具SaaS该不该向商业SaaS发展 262 2．争议二：是否要做PaaS 264 3．小结 264 第3节 “正心诚意”的顶层设计 264 1．正心诚意乃商业之本 264 2．如何做“正心诚意”的顶层设计 265 3．小结 267 第4节 哲学思维与底层商业逻辑 267 1．优秀产品经理的三个特性 267 2．具体说说软件/SaaS行业的产品哲学 268 3．哲学思维与底层商业逻辑的重要性 269 4．小结 269 致谢 270 《成为下一个SaaS独角兽：快速进入指数式增长通道》 第一章 中国企业级SaaS服务发展与现状 8 一、中国企业级SaaS服务的发展阶段和未来 8 （一）以移动CRM为核心的中国企业级SaaS服务的发展阶段 9 （二）中国企业级SaaS服务的伟大未来及实现途径 11 二、SaaS产业的三种模式 15 （一）行业性SaaS 15 （二）职能垂直性 17 （三）通用性SaaS 19 三、SaaS4.0 业务场景持续重构与产业互联网 21 （一）从泛IT的技术角度看场景构造所需资源的四种形态 23 （二）加减乘除：场景改善的基础技术 24 （三）场景重构 25 （四）场景持续再构造过程中的重要行为原则 26 （五）行业SaaS（产业互联网）兴盛下的转型展望 27 （六）单体企业的变化如此，产业集群又如何呢 28 四、SaaS服务应用集成和生态该何去何从 29 （一）企业SaaS应用服务集成和生态是不是个伪命题？集成OR覆盖业务 29 （二）企业SaaS应用集成是以导流为主，还是为了方便企业场景化使用为主 31 （三）如何看待企业级产品extensibility可扩展性 32 （四）集成是不是必需的？对SaaS应用服务发展的推动力和价值 32 （五）企业SaaS应用集成一定要有固定标准吗 33 （六）为什么国内无法形成像SLACK的公司 35 第二章 SaaS企业如何组建销售团队与渠道 36 一、SaaS项目如何建立销售团队——销售团队的组织结构 36 （一）准确定义角色 39 （二）联合销售力量 40 （三）合理的空间布局 41 （四）打通晋升路径 42 二、数字时代企业级销售的四大关键 43 （一）观点一：数字时代，客户的商业模式发生本质变化 44 （二）观点二：数字时代，“交钥匙”模式已经终结 46 （三）观点三：客户关系，取决于与客户战略的远近和深度 47 （四）观点四：营销团队，不同业务必须构建不同的组织模式 49 三、初创企业如何运用科学销售体系快速稳健地增长到5000万元 50 （一）初创公司如何稳健快速地增长到5000万元 52 （二）为什么SaaS初创企业必须搭建科学销售体系 54 （三）如何让获客成本可控 55 （四）如何设计收入战略 56 （五）如何设计客户成功 57 四、SaaS公司怎样高效布局全国市场/渠道之战 58 （一）梯队运营 59 （二）城市培植 59 （三）多维营销 60 第三章 SaaS企业成功的关键是要客户成功 61 一、客户成功到底是什么 61 （一）追溯客户成功的起源 61 （二）客户成功在企业中扮演的角色 62 （三）客户成功的价值 （四）客户成功的定义 （五）你的企业现阶段是否需要客户成功 （六）客户成功怎么做 （七）客户成功策略 （八）企业所需给予的支持 二、从提供软件到传达理念和知识，这才是SaaS企业应该创造的价值 72 三、SaaS已不仅仅是“服务即营销”，跳出局限才大有作为 76 （一）客户成功的理念和企业价值观 77 （二）帮助客户成功定义到价值观中 78 第四章 做SaaS必须要做PaaS吗 82 一、PaaS到底是什么 82 二、SaaS在中国大中型企业落地的困境与机遇 93 第五章 美国成功的SaaS如Salesforce、Box给我们的借鉴和启示 99 一、为何Salesforce的CRM模型到中国就不灵了 99 （一）CRM雏形初现 99 （二）中美销售市场差异 101 （三）为什么Salesforce的PaaS如此成功 102 （四）从CRM到SCRM 104 （五）Salesforce的营销云 105 （六）Salesforce的第四次契机——AI 106 二、从Salesforce收购Mulesoft说起，讲讲企业数据交换 107 （一）Mulesoft是干什么的 107 （二）从SOA说起 108 （三）全生命周期API管理层是解决什么问题的 108 （四）企业集成平台即服务(iPaaS)是干什么的 110 （五）Salesforce看中了Mulesoft的什么 111 （六）美国iPaaS如火如荼，中国呢 111 （七）什么是企业数据交换 112 （八）中国的企业数据交换之路在哪里 112 三、中美SaaS差异究竟在哪里 113 （一）中国SaaS创业起步阶段之异同 113 （二）中美SaaS产品形态和产品策略的异同 115 （三）中美SaaS市场竞争格局有什么不同 117 （四）那些在Box成功过，我认为在国内也同样适用的经验 118 第六章 拥抱资本 120 一、To B领域投资不是有泡沫，而是太干涸 120 （一）泡沫是一个相对的状态 121 （二）市场正在回归理性 121 （三）互联网打法改变了产品和运营的模式 122 （四）企业软件商业模式的消费者化 123 （五）SaaS是基础设施，To B创业是一次长征 124 二、资本寒冬，应该怎么做 125 （一）寒冬期To B创业企业观察 126 （二）寒冬期投资机构观察 127 （三）SaaS，爱恨“分明” 128 （四）价值视角研判 130 （五）创业者对策 131 第七章 案例篇：SaaS企业现身说法 134 一、SaaS 增长不能不谈营收 134 （一）“用户量破百万”背后的心底发凉 135 （二）传统的生意看什么数字 135 （三）SaaS 增长看什么数字 136 （四）专注付费用户，严肃的产品需要严肃的用户 136 （五）Michael's SaaS公式 137 （六）R=f(Y,X)的案例实践 137 （七）SaaS增长就是营收的增长 138 二、用户运营、数据分析，toB企业的精细化运营到底要怎么做 138 （一）怎样理解精细化运营 139 （二）To B公司的精细化运营都做什么 145 三、从的成功看SaaS产品通关的七种武器 146 （一）抽象模型：穿透多种场景的一致架构 147 （二）场景还原：在通用性之上实现具象场景 148 （三）双向引导：设计自底向上的构建路径和自顶向下的体验路径 148 （四）表达艺术：突破复杂场景的表达困境 149 （五）界面内涵：场景化的视觉和交互设计 149 （六）保持开放：界定核心和外沿的弹性边界 150 （七）营销策划：注入营销策略的产品规划 150
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1. 不懂合伙，必定散伙【编辑严选】S
2. "这是创业的时代，更是合伙人的时代。阿里巴巴马云、360周鸿祎、腾讯马化腾、小米雷军，四大互联网巨头发起“合伙人时代”强势号召，完成了从“人人创业”到“人人合伙创业”的转型。不懂合伙就创业，必然会受到市场和对手的无情碾压：不懂合伙，必定散伙！ 创业前，找什么性格、能力的合伙人有利合作？创业中，如何与合伙人磨合成心有灵犀的搭档，为公司创造价值？创业后，如何处理权力关系、利益分配，帮助公司快速进入稳定发展期？资深企业观察家武帅，挖掘海量一手资料和内部数据，精选101个典型合伙案例，传授101种成功合伙法则，给所有创业者打造一本随查随用的“中国式合”。" "目录 序 这是创业的时代，更是合伙人的时代 / 001 第1 章 哥们儿式合伙，仇人式散伙：合伙人时代的中国式难题 中国式合伙：好哥们儿= 好合伙人？ / 007 选对合伙人重要，否则迟早是悲剧！ / 013 怎么判断谁是那个对的合伙人？ / 019 什么样的人绝不能合伙？ / 028 出现什么样的矛盾，就用什么样的方法解决 / 034 第2 章 合伙创业前，必须想明白几件事 小生意单干，大事业合伙 / 043 拥有求同存异的气度，才能求得好合伙人 / 050 找合伙人，几个适合当下的你？ / 059 合伙人比你更有才，怎么办？ / 065 在合伙精神指导下取得合伙利益 / 071 合伙中须警惕的大难题：谈不谈散伙？怎么谈散伙？ / 081 第3 章 优秀的股权设计，是避免散伙的基础 避免散伙的佳方法，就是设计好股权 / 091 掌握股权架构，破解合伙的核心难题 / 098 合伙人股权分配必须考虑哪些因素？ / 105 建立合伙人股权进入机制，有规范才有发展 / 110 做好合伙人股权退出机制，有准备才更稳当 / 117 设计股权激励方案，有动力才有凝聚力 / 123 设立期权池，完善激励制度 / 129 第4 章 合伙人时代的天规：哪一条都不能违背 进入规则：合伙时代，要的就是资源共享 / 135 干活规则：分工不明，合伙会加快走向散伙 / 141 管理规则：谁说了算很重要，开始就要约定好 / 147 账目规则：公开监管，互相制约 / 153 罢免规则：如何请不合适的人离开 / 158 散伙规则：合伙第yi天就要谈清楚 / 164 第5 章 合伙中的矛盾化解：完成比难更难的事情 掌握分蛋糕的技巧，是企业团结的关键 / 173 决策意见谈不拢，谁说了算？ / 178 理念有分歧，怎么调和才能服众？ / 185 都认为自己贡献大，谁能来评理？ / 191 矛盾升级，合伙人如何面对？ / 195 战略失误引发不快，如何不伤和气谈担责？ / 201 第6 章 合伙人必懂的黄金“潜规则” 合伙人8 大原则，建立高度统一战线 / 209 让竞争对手把你们绑定在一起 / 219 财务随时看，收支要透明 / 223 亲朋好友的人情债，不要放在企业还 / 228 合伙讲理性，情义不能凌驾制度 / 232 容易忽略的协议：竞业禁止及商业保密 / 236 第7 章 合伙创业问题多，疑难杂症全解答 合伙人不给力，怎么办？ / 243 合伙人只出技术不出钱，怎么办？ / 248 股东会议时，如何避免被小股东“绑架”？ / 254 合伙人资源背景比你多，怎么合作顺利？ / 260 合伙人不参与经营，怎么办？ / 267 合伙过程中资源断裂，怎么办？ / 274 第8 章 合伙小败局：合伙公司的7 种典型死法 新东方：心怀梦想，现实琐碎 / 283 万通：为了人生的下一次思考 / 287 真功夫：一场有关股权的战争 / 292 西少爷：创业模式反成决裂原因 / 298 罗辑思维：工业化思维下的治理模式之殇 / 304 联想：技术派与销售派之争 / 308 伊利：功高盖主者的悲剧 / 313 附录1 49 个合伙案例现场实断 附录2 合伙相关法律文件及流程 合伙经营协议范本 / 359 合伙企业开办流程 / 366 合伙企业注销流程 / 370"
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1. 餐饮企业采购控制1+1实战手册【编辑严选】S
2. "对餐饮企业来说，供应链是一切的基础，也是影响其发展的关键因素。餐饮企业是否能长久运营、运营半径*远能触达哪里，都由供应链来决定。因此，强大的供应链是未来餐饮企业*核心的竞争力。 《餐饮企业采购控制1+1实战手册》的主要内容包括了餐饮企业采购部门管理、常见采购方式、网络采购管理、食品原料采购、酒水饮料采购、其他物资采购、供应商管理、采购谈判管理、采购安全管理、验收作业控制和库存作业控制等。本书的主要特点是模块化设置，以*直观的形式展示相关知识点；实操性较强，尽量做到去理论化、注重实操性，*大化地满足读者希望快速掌握餐饮企业管理和服务技术的需求。 《餐饮企业采购控制1+1实战手册》不仅可以作为餐饮企业管理和采购控制人员学习、提升的手册和日常管理工作的“小百科”，还可以作为相关培训机构开展岗位培训的参考资料。" "目录 导 读 打造餐饮供应链，提升核心竞争力 ／ 1 一、餐饮供应链的发展特点 ／ 1 二、餐饮供应链的发展痛点 ／ 3 三、餐饮供应链的发展模式 ／ 5 四、餐饮供应链的发展策略 ／ 7 五、餐饮供应链的发展趋势 ／ 9 第 一章 餐饮企业采购部门管理 ／ 11 企业建立部门组织是为了分工合作，让专业的人来 做专门的事。如何构建一个良好的组织架构，使得每个 成员都能尽可能发挥自己的才华，推动企业的进一步发 展，是企业必须认真对待的问题。 一、组建规范化的采购部门 ／ 12 二、明确合理化的岗位职责 ／ 15 三、制定正规化的管理制度 ／ 18 【范本】××餐饮企业采购管理办法 ／ 21 四、培养高素质的采购人员 ／ 24 相关链接 餐饮企业培训误区 ／ 27 第二章 餐饮企业常见采购方式 ／ 29 餐饮采购是餐饮成本控制的关键环节，餐饮采购约 占餐饮成本的三分之一，是餐饮进行食品加工前的第 一 道关卡。所以说，餐饮成败的三分之一来自采购，合理 的采购方式可以为餐饮节约成本，缩短劳动时间，减少 浪费和降低从业人员的劳动强度。 一、统一采购 ／ 30 二、统一采购与分散采购相结合 ／ 30 三、本地采购与外地采购相结合 ／ 31 四、联合招标采购 ／ 31 五、供应商长期合作采购 ／ 34 六、同一菜系餐饮企业集中采购 ／ 34 七、农餐对接——向农户直接采购 ／ 35 八、自建原料基地 ／ 37 第三章 餐饮企业网络采购管理 ／ 39 当人们都在京东、淘宝熟练购物的时候，作为中国 产业规模最大的餐饮酒店行业，也要顺应时代潮流，采 用先进的网络技术，以互联网思维改变餐饮酒店传统的 采购模式，让采购便利起来，运营规范起来。 一、互联网对餐饮采购的影响 ／ 40 二、餐饮企业网络采购的好处 ／ 40 相关链接 制约餐饮业网络采购的因素 ／ 42 三、餐饮B2B采购 ／ 43 相关链接 美菜供应链3．0+无忧体系 ／ 45 四、餐饮O2O采购 ／ 47 五、餐饮App采购 ／ 50 第四章 餐饮企业食品原料采购 ／ 57 食品原料是餐饮企业的主要采购物资，餐饮企业必 须明确采购程序，确定采购质量标准和采购数量标准， 以确保采购到优质、安全的食品原料。 ／ 57 一、食品原料采购程序 ／ 58 二、原料采购质量控制 ／ 60 三、鲜活类原料采购数量控制 ／ 61 四、干货及可冷冻储存原料采购数量控制 ／ 63 五、叶类蔬菜采购标准 ／ 65 六、根茎类蔬菜采购标准 ／ 68 七、瓜果类蔬菜采购标准 ／ 70 八、豆类蔬菜采购标准 ／ 72 九、菇菌类蔬菜采购标准 ／ 73 十、水果类采购标准 ／ 74 十一、猪肉采购标准 ／ 77 十二、牛肉采购标准 ／ 79 十三、羊肉采购标准 ／ 80 十四、禽肉采购标准 ／ 81 十五、其他肉类附属产品采购标准 ／ 83 十六、活鲜采购标准 ／ 85 十七、冰鲜采购标准 ／ 86 十八、鱼糜制品采购标准 ／ 88 十九、海产干货采购标准 ／ 88 二十、谷类原料选购标准 ／ 91 二十一、豆制品采购标准 ／ 93 相关链接 如何鉴别劣质豆制品 ／ 94 二十二、植物油采购标准 ／ 94 相关链接 如何鉴别地沟油 ／ 95 二十三、调味品采购标准 ／ 96 二十四、签订食品供应合同 ／ 99 【范本】××餐饮企业食品供应合同 ／ 99 第五章 餐饮企业酒水饮料采购 ／ 101 酒水的销售利润在某些餐饮企业的营业利润中占很 大的比例。目前，市场上酒水的品种非常多，选购哪些 酒水、如何保证酒水的品质及保有适量的存货，如何以 合理的价格购入等，这几项是酒水采购时要重点考虑的 问题。 一、白酒采购 ／ 102 【范本】白酒销售陈列协议书 ／ 105 二、啤酒采购 ／ 106 【范本】啤酒销售合同 ／ 108 三、葡萄酒选购 ／ 111 【范本】葡萄酒供货合同 ／ 114 四、饮料采购 ／ 116 五、确认酒水采购单 ／ 118 第六章 餐饮企业其他物资采购 ／ 121 除了食物材料、酒水之外，家具、餐具、厨房设 备、员工工作服、日常消耗品也是餐饮企业正常经营中 必不可少的物资，也必须纳入采购控制范围之内。 一、家具采购 ／ 122 相关链接 餐饮企业家具选购常识 ／ 124 【范本】××餐饮企业家具订购合同 ／ 125 二、餐具采购 ／ 127 【范本】××餐饮企业餐具购销合同 ／ 130 三、厨房设备采购 ／ 132 【范本】××餐饮企业厨房设备采购安装 合同 ／ 134 四、员工工作服采购 ／ 136 相关链接 员工工作服特性 ／ 137 【范本】××餐饮企业工作服购销合同 ／ 138 五、日常消耗品采购 ／ 139 第七章 餐饮企业供应商管理 ／ 143 随着餐饮行业竞争的加剧，供应商管理工作被越来 越多的餐饮企业所重视。有效地进行供应商管理，可以 降低供应链总成本和库存水平，加强信息共享，改善相 互之间的交流，保持相互之间操作的连贯性，从而提高 自身的竞争优势。 一、供应商开发 ／ 144 二、供应商评价 ／ 147 三、供应商审核 ／ 151 四、供应商考核 ／ 153 五、采购合同审查要点 ／ 154 六、制定供应商管理规定 ／ 155 【范本】××餐饮企业供应商管理规定 ／ 156 七、供应商合同管理 ／ 158 第八章 餐饮企业采购谈判管理 ／ 159 谈判是指买卖双方经过研究、计划及分析，最后达 成互相可接受的协议或折中方案的过程。这些协议或 折中方案里包含了所有交易的条件、价格、品质、交货 期、配送、检验、付款及索赔等内容。 ／ 159 一、采购谈判规划 ／ 160 二、收集采购谈判资料 ／ 162 三、制定采购谈判方案 ／ 165 四、选择采购谈判队伍 ／ 166 五、确定谈判地点 ／ 168 六、明确谈判立场 ／ 169 七、采购谈判沟通技巧 ／ 170 八、采购谈判禁忌 ／ 172 九、采购员询价技巧 ／ 175 十、讨价还价技巧 ／ 176 相关链接 采购谈判技巧中价格谈判的“价格 关系” ／ 179 第九章 餐饮企业采购安全管理 ／ 183 食品安全问题近年来一次又一次地进入大众的视 野，“地沟油”“瘦肉精”“假牛肉”“染色馒头”等 频频出现。作为餐饮企业，要赢得更大的市场，必须为 食客提供安全健康的饮食。而这必须从食品源头抓起， 也就是说采购时就要关注食品安全。 ／ 181 一、识别食品安全级别 ／ 184 相关链接 绿色食品选购要点 ／ 187 二、选择合格的供应商 ／ 189 三、查验索取有关票证 ／ 189 四、把好验收质量关 ／ 190 五、做好进货索证及验收记录 ／ 191 相关链接 《中华人民共和国食品安全法》 节选 ／ 192 六、了解食品中常见的生物性危害因素 ／ 193 八、了解食品中常见的化学性危害因素 ／ 195 相关链接 餐饮企业禁用亚硝酸盐作为食品 添加剂 ／ 196 九、了解食品中常见的物理性危害因素 ／ 197 十、细菌性食物中毒常见原因 ／ 197 十一、签订食品进货安全协议书 ／ 199 【范本】食品供货安全协议 ／ 199 第十章 餐饮企业验收作业控制 ／ 201 验收是控制食材质量的关键环节之一。要想做好验 收工作，必须有称职的验收员、有合适的验收场地、有 科学的验收设备、有明确的验收标准，并要做好防盗、 防作弊工作。 一、配备合格验收员 ／ 202 二、验收场地要求 ／ 203 三、验收设备、工具要求 ／ 203 四、餐饮原料验收程序 ／ 204 五、直送商品验收 ／ 205 六、配送商品验收 ／ 208 七、食品验收标准 ／ 210 八、生鲜商品验收标准 ／ 210 九、肉类检验检疫票据验收 ／ 211 十、肉质检验验收标准 ／ 212 相关链接 常见餐饮原料送货“猫腻”／ 213 十一、验收需做好防盗工作 ／ 216 十二、不同类型退货管理 ／ 216 第十一章 餐饮企业库存作业控制 ／ 215 食品原料的库存管理与食品原料的采购、验收一样，对餐饮产品的质量和食品成本的控制有着举足轻重 的影响。要搞好库存管理工作，就应该了解食品原料的 储存特点，明确库存工作的目的，掌握库存管理工作的 要领。 一、做好物品出入库记录 ／ 220 二、引进智能仓库管理系统 ／ 221 三、明确食品储藏区域要求 ／ 222 四、餐饮原料存放原则 ／ 222 五、餐饮原料干藏管理 ／ 223 六、餐饮原料冷藏管理 ／ 224 七、餐饮原料冻藏管理 ／ 225 【范本】××餐饮企业冷冻库管理规定／ 227 八、酒水保管与储藏 ／ 227 九、原料出库管理 ／ 229 十、仓库定期盘存 ／ 229 十一、库外存货盘点 ／ 231 十二、内部原料调拨 ／ 231 十三、仓库安全管理 ／ 232 十四、仓库卫生管理 ／ 233"
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1. HR转型2本套：经营型HRD+HR转型突破【编辑严选】S
2. 《经营型HRD：人力资源总监7件事》 本书根据企业人力资源总监林枫的职场经历，总结分析了企业HRD如何从支撑企业经营成功的角度，抓好对企业经营有影响的七件关键事情，系统性、深层次地帮助企业构建持续发展所需的组织能力，促进企业经营目标的达成，帮助企业更稳健的迈向成功。在这个过程中，HRD自身对组织发挥出了更大的作用与价值，也使自身职业能再上一层楼。 本书对于怀抱着“帮助组织成功”使命感，奋战在企业经营管理一线的HR高管有着强的参考意义，同时对于企业其他岗位高管亦有很强的借鉴意义。 《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》 《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》以德鲁克先生的人力资源理念为主线，通过对大师思想的解读和优秀企业实践的剖析，提出了中国企业HR转型的杠杆解：回归正确的角色定位、从客户需求而非职能专业出发、从目标成果而非专业活动出发、从假设而非最佳实践出发。 作者跳出人力资源的专业局限，从更为宽广的视角采撷素材，通过大量的经典案例，对德鲁克近乎常识的理念进行了深入浅出的阐释，脉络分明、层层递进、一气呵成。 德鲁克告诫说：“思考是很艰苦的工作，而管理时尚刚好是思考的完美替代品。”与热衷于介绍流行概念的书籍不同，《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》试图厘清中国企业HR转型之道，强调回归管理常识，启发读者的思考。 目录 《经营型HRD：人力资源总监7件事》 一、 HR高管面临哪些高阶挑战 7 1. HR高管从0到1的几个关键步骤 7 2. HR高管从1到N的挑战 7 3. HR高管要做好的七件事 8 二、一件事：促进企业经营目标达成 10 4. 以帮助业务达成目标为出发点 10 5. 人投进去之后要“冒泡” 12 6. HR高管要成为“综合业务专家” 13 7. 善用S-GAPS模型找到工作抓手 14 8. 做好企业经营落地的过程管理 18 9. 设立HR战略专题，聚焦HR战略性贡献 19 三、二件事：为组织构建面对未来的能力 21 10. 从组织能力角度思考企业经营与人才的问题 21 11. 做好组织协同，提升联合作战能力 22 12. 设立组织管理、管理部门或模块 24 13. 组织调整的背后要考虑什么 25 14. 提高组织的有效效率 27 15. 促进资源的重组与流动 28 16. 建设与发展合伙制机制 29 17. 采用战队式管理，发挥兵团作战优势 30 18. 建设具有韧性的组织与团队 31 19. 从流量型组织走向生态型组织 33 四、 第三件事：帮助CEO做好组织内部治理 36 20. 不是靠人去保证，要用管理机制去保证 36 21. 用规则去解释，而不要人去解释 37 22. *并清除组织内的“血栓” 39 23. 企业要有理性治理的精神 42 24. 对相关利益方的掌控力度 44 25. 帮助CEO发展“战略定力” 46 26. 帮助CEO做好组织治理 47 27. 你扎得深的树根是什么 48 28. 建立企业管理优势的“屋子理论” 49 五、 第四件事：有效赋能企业管理者 53 29. 管理者“不能胜任”的后果 53 30. 做好管理者及员工的价值管理 55 31. 把时间花在行动上而非数据分析上 57 32. 领导是一切的中心与源头 58 33. 让业务主管学会专注 59 34. 让下属实现自我领导，才是领导力的体现 61 35. 对标行业数据，学习行业佳 63 36. 领导对下属的付出，是*价比很高的事情 65 37. 从分类管控改为分类指导，明确经营责任主体 66 38. 情绪对管理是伤害，是管理之大忌 67 39. 管理者的价值体现 69 40. 要把关怀与精力放在对的人身上 70 41. 管理者常见的能力缺失 72 42. *应该形成什么样的道德 73 六、 第五件事：持续激活团队与个体 74 43. 你是要控制还是绽放 74 44. 沉淀共性化与个性化信息，打造赋能平台 77 45. 小公司是否适合推行阿米巴模式 78 46. 善用*的优势 80 47. 有意义的失败，无意义的成功 81 48. 如何在新的地方重获辉煌 82 七、第六件事：持续抓好文化建设 83 49. 企业文化不聚则散，要常抓不懈 83 50. 形成自己团队的独特的文化 85 51. “大开大合”的管理并非正常的管理 87 52. 对组织规则与决策的敬畏 88 53. 关注你的目标，不要争对错 89 54. 做什么样的事和做什么样的人 91 55. 要让能解决问题的人急 93 56. 用结果的进展来提振团队信心 94 57. 管理者只是“负责人”，基于能力定发展 95 58. 要让组织的意志得以贯彻 96 59. 阳光照不进来，细菌就会肆意滋长 99 60. 不要挥舞着价值观的大棒横扫一切 100 八、 第七件事：修炼*的领导力 101 61. 做“战略引领+解决问题型”的领导 101 62. “开放、妥协、灰度”是递进的步骤 102 63. 走好“正确的下一步” 104 64. 有温度的理性管理 105 65. 还原与回到现场的能力 107 66. 善用组织决策、集体决策的力量 109 67. 当管理者找到成功的感觉 111 68. 不断跨越角色临界点 113 《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》 前 言 寻找HR转型的杠杆解 第1章 艰难的回归 幸运的旁观者 通用与福特 “管理”的诞生 责任是管理的核心 “管理者是组织的器官” “综合管理者” “人事管理为何宣告失败” “讨厌的”幕僚 谁的人力资源管理 艰难的回归 惠普HR：聪明的定位 盖洛普：敬业的员工最需要什么 戴维?尤里奇：一道选择题 咨询公司：集体回归常识 结束语：主角只是传说 第2章 有所不为 人力资源管理：四大主角 CEO：#大的HR总监 员工：自我发展 如何“改造”直线经理 被误读的万科人力资源实践 王石：对人永远尊重 人力资源部：最佳战略伙伴 直线经理：带队伍 员工：我的未来我负责 优才计划的细节 人力资源部：有所不为 人力资源管理的“副作用” “不要用工具取代经理” “HR工作的起点是管理者” 以管理者为轴 结束语：练脏腑不练四肢 第3章 专业的深井 向专业化分工宣战 专业化浪潮：斯密与福特 化解专业化的弊端 流程再造的旋风 人力资源部：像企业一样运营 三角模型 “危险”的专业人士 “最麻烦的就是第二个石匠” 专业人士的#大敌人 熟练的无知 结束语：跳出专业的深井 第4章 从客户出发 由外而内 营销学的祖师爷 雷富礼：消费者是老板 郭士纳：拯救IBM “协助应当由受助者决定” 职能部门最喜欢的“消遣” 价值是由接受者而非提供者决定的 客户想要什么 客户和你想的不一样 客户想要简单而非复杂 客户想要单刀直入而非隔靴搔痒 客户不想要什么 知易行难：积重难返的HR 急需加强培训的背后 客户不知道真正想要的 “跨部门沟通”的难题 结束语：椅子上的乔?安妮 第5章 从成果出发 “目的性极强” 从后向前看：大野耐一的逆向思维 斯隆：“不同的目标、不同的钱包、不同的车型” “球队的目标是什么” 中粮：培训如何驱动转型 关注成果而非活动：HR转型第一波 戴维?尤里奇：传承德鲁克的衣钵 人力资源角色与成果模型 委屈的董事长：薪酬改革为何失败 目的的目的 丰田8D：目标的目标 “上海滩第一的哥”：小人物的大智慧 “工厂的目标是什么” 员工培养：多才多艺vs. 胜任岗位 从业务出发：HR转型第二波 一道问答题 业务是HR工作的起点 伪人力资源转型 结束语：HR需要“功利”一些 第6章 从假设出发 无处不在的光环效应 强制分布的争议 看似简单的因果关系 霍桑实验 改变日本的戴明 随机性如何愚弄我们 敬畏因果关系 不确定的世界：一切皆为假设 从演绎法到归纳法 波普尔的颠覆 战略是一组因果关系的假设 如何从假设出发 7-Eleven：假设与验证 小心假设，小心求证 “锤炼”假设 结束语：小心，最佳实践！ 阅读地图 艰难的回归 斯隆与德鲁克 《管理的实践》 《公司的概念》 《我在通用汽车的岁月》 《企业的人性面》 《首先，打破一切常规》 其他 有所不为 《惠普方略》 《一路向前》 《人力资源管理：从战略合作的角度》 《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》 其他 专业的深井 《企业再造》 《无边界组织》 其他 从客户出发 《顾客导向》 《客户想让你知道的事》 《培训审判：再造职场学习，保持与时俱进》 《人力资源成为战略性业务伙伴》 其他 从成果出发 《目标》 《高绩效咨询》 《人才保卫战》 Human Resource Champions： The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results 《点球成金》 其他 从假设出发 《光环效应：何以追求卓越，基业如何长青》 《戴明论质量管理》 《管理的真相：事实、传言与胡扯》 《BCG视野：假说驱动管理的魅力》 《学习型管理：培养领导团队的A3管理方法》 《优势何在》 其他 致谢
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1. 计划与物流精益改善 需求预测和库存计划 两本套装【编辑严选】S
2. 《计划与物流精益改善之道》 从2016开始随着经济进入新常态，企业面临的环境是客户需求多样性增加，产品价格稳中有降，制造成本持续增加，为了应对内外部的挑战，企业的精益变革重点转向了精益设计和精益供应链。 本书围绕“计划与物流战略咨询的方法论”展开，该方法基于供应链参考模型（SCOR）,精益生产、六西格玛的方法以及通用汽车制造的计划和物流管理方法和工具，结合作者十年的咨询经验形成的。 本书包含2部分，一部分是方法论部分，首先从订单交付率和成本入手，制定成品交付策略，自制件制造策略，原材料采购策略；然后分章节对需求计划/订单管理，主生产计划，物料需求计划，车间调度与控制，物流管理进行了深入阐述。第二部分是案例部分，提供了汽车、家电、卫浴、医药、机械装备制造、印刷、半导体等行业的实际改善案例。 《需求预测和库存计划 一个实践者的角度》 不管是时兴的跨境电商、新零售，还是传统的生产制造、贸易流通，在供应链计划上的问题都很相似，主要表现在： 总进总出整体上不平衡，导致全局性的需求与供应不匹配。 库存没放到合适的地方，导致局部性的需求与供应不匹配。 产品、业务、需求的复杂度大增，增加了供应链计划的难度。 这些问题交织在一起，集中体现为：新产品的计划极度不准，经常大错特错；老产品的计划不能精打细算，无法实现库存优化。这些问题不是特定行业所独有的，我们需要寻找广义的解决方案，系统地从时间维度（新产品vs成熟产品）和空间维度（中心仓vs前置仓）来应对。 就整体方法论而言，《需求预测和库存计划：一个实践者的角度》依旧遵循 “从数据开始，由判断结束”的基本准则，在基本数据，比如需求历史的基础上，制定基准预测；根据销售、市场等业务部门的职业判断，比如促销计划、新品上市计划，来调整基准预测，制定最终的预测。 本书更加聚焦“从数据开始”，通过一系列案例，更详细地介绍预测模型，包括预测方法的择优、库存计划的优化、新品导入的计划等。特别要说明的是，本书不是一本预测方法论的书。本书会探讨常用的预测方法，力图以浅显易懂的方式，把这些方法介绍给大家，让更多的人能够熟练应用。本书的目标是寻找更优而不是*优的解决方案。 目录 《计划与物流精益改善之道》 第1章 计划流程改善方法概述 5 1.1计划与物流运作规划 5 1.2组织职责与供应链指标 8 1.3需求计划或项目计划 10 1.4主生产计划与物料需求计划 11 1.5车间生产计划 12 1.6零部件物流规划 14 1.7持续的改善项目推进 16 第2章 计划与物流运作规划 20 2.1 产业链需求分析 21 2.2 交付价值流分析 31 2.3 成品交付策略与零件交付策略 38 2.4 制造能力规划策略 45 第3章 计划相关绩效与组织职责 48 3.1消费品制造商的交付率指标 48 3.2 工业品制造企业的交付率考核 53 3.3 消费品制造商的库存考核 57 3.4 工业品行业的库存管理 64 3.5 生产效率 66 3.6客户响应的评估与生产计划稳定性评估 68 3.7 计划相关的岗位职责——汽车行业的例子 70 第4章 需求管理 74 4.1企业需要什么形式的需求管理流程 74 4.2年度业务计划 76 4.3 需求预测 81 4.4产销协同管理 94 4.5 成品配送网络设计 98 第5章 供应计划 102 5.1 产品制造策略 102 5.2 主计划与成品库存和交付率的仿真分析实例 106 5.3 成品库存管理 108 5.4 生产经济批量 110 5.5 关键资源的能力测算 112 5.6 分厂交付计划生成以及期量管控 119 5.7 信息在供应计划应用存在的问题 123 5.8 如何衡量主生产计划的有效性 126 5.9 标准工时与应用 129 第6章 车间排程与交付管理 132 6.1 车间计划和执行的几个关键问题 132 6.2 生产日报与效率OPE管理模式 141 6.3典型的车间类型及排产方法 146 第7章 制造业物流管理 159 7.1供应商的零部件周物流量测算与交付模式设计 159 7.2 零部件的安全库存与仓储面积 160 7.3 物流标准工时测定方法 163 7.4 零部件入厂物流规划-时间窗口 166 7.5 零部件上线模式策划 169 7.6 物流量测算与仓储布置 172 第8章 汽车企业的生产计划与零件物流案例 175 8.1 通用制造及计划与物流模块概述 175 8.2 计划和物流部的部门职责及岗位设定 176 8.3 均衡化的主生产计划 179 8.4 零件的固定周期订货-通用汽车零部件订货的理念 182 8.5 少量包装的概念 190 8.6 有计划的零部件发运和收货 195 8.7 零部件的安全库存和缓存区规划 197 8.8 物料的内部拉动配送 198 8.9 空料箱的回收管理 202 第9章 家电企业的生产计划与物流改善案例 204 9.1家电企业的交付价值链分析 204 9.2 家电企业的预测与订单管理模式 206 9.3 主生产计划与物流需求计划 209 9.4 车间生产计划 210 9.5 零件的物流规划实例 213 9.6 车间物流配送与标准工时 215 9.7家电企业的供应商的准时交付率改善案例 218 第10章 建材家居行业的供应链改善案例 221 10.1 某卫浴行业的供应链诊断 221 10.2 需求流程梳理及改善 223 10.3 缩短龙头制造周期时间 226 10.4 缩短浴室柜交付周期 230 10.5 降低陶瓷产品线的交付周期 235 第11章 装备行业的计划流程改善 237 11.1 项目计划 237 11.2 主生产计划 244 11. 3分厂计划 247 11.4 通用物资的采购计划 252 第12章 医药企业的计划与物流改善 254 12.1 医药行业交付价值链分析 254 12.2 医药商业企业的计划与物流改善 260 12.3 医药工业企业的计划与物流改善 277 第13章 半导体企业的计划与物流改善案例 285 13.1 半导体厂的供应链计划流程 285 13.2 产能测算 291 13.3 工装需求测算 299 13.4 包装物流的精益改善 306 第14章 包装印刷企业的交付改善案例 315 14.1 企业的供应链计划管理现状 315 14.2 流程梳理 316 14.3 订单交付的数据分析 322 14.4 重点改善推进 324 《需求预测和库存计划 一个实践者的角度》 序言一 从计划的“七分管理”到“三分技术” 序言二 从药典到药方：我对案例的一些想法 序言三 这是我的第5本书，跟其他书有什么联系 作者简介 导读 计划是供应链的引擎 第一章 需求预测：三种基本的预测方法 时间序列的预测：移动平均法 / 8 小贴士 预测的灵敏度和准确度 / 12 小贴士 预测准确度的统计 / 13 小贴士 要不要考核预测准确度 / 18 时间序列的预测：指数平滑法 / 20 指数平滑法的逻辑 / 23 指数平滑法的初始化 / 25 平滑系数的择优 / 27 简单指数平滑法的优劣 / 32 趋势的预测：霍尔特指数平滑法 / 34 案例 一个快时尚产品的需求预测 / 41 小贴士 有时候，不预测就是最好的预测 / 46 季节性+趋势的预测 / 47 基于相关性的预测：线性回归 / 57 小贴士 解读线性回归的参数 / 60 小贴士 样本选择的几点考量 / 65 小贴士 极端值的处理 / 66 小贴士 残差图的分析 / 70 小贴士 样本太少怎么办 / 73 小贴士 警惕线性回归给你的东西 / 74 选择预测模型的一些考量 / 78 小贴士 寻找更优，而不是Z优的解决方案 / 81 小贴士 预测模型的优化要提防过度拟合 / 83 案例 中心仓的预测方法择优 / 86 需求预测的集中化 / 90 小贴士 为什么在颗粒度小的地方做预测 / 93 预测方法的优化 / 95 计划的改进得兼顾供应链的执行能力 / 103 小贴士 电商如何选择ERP / 106 魔鬼藏在细节中：需求历史数据的清洗 / 110 本章小结 最基本的方法也是最重要的 / 118 第二章 库存计划和库存的优化 量化不确定性，设定安全库存 / 123 第一步：量化需求的不确定性 / 124 第二步：量化有货率的要求 / 128 小贴士 有货率怎么定 / 129 第三步：计算安全库存 / 130 小贴士 按日、按周还是按月汇总需求历史 / 134 会设安全库存，计算再订货点就很容易 / 139 补货机制：定量vs不定量 / 143 补货机制：定期vs随时 / 145 案例 随时补货机制下再订货点的计算 / 149 案例 定期补货机制下再订货点的计算 / 150 小贴士 不是现货供应，再订货点如何计算 / 152 案例 轮辐式的全球库存网络计划 / 153 小贴士 设再订货点，还是安全库存+预测 / 158 案例 某工业品企业的计划组织 / 163 小贴士 计划职能的绩效如何考核 / 172 VMI的库存水位如何设置 / 175 计算Z低、Z高库存水位 / 176 量化VMI的库存风险 / 178 VMI的绩效管理 / 179 案例 离开信息化，就很难具备做VMI的条件 / 182 “长尾”产品：库存计划的终极挑战 / 184 “长尾”需求用泊松分布模拟更准确 / 189 用简单法则来指导“长尾”需求的计划 / 195 案例 跨境电商的店铺库存优化 / 203 本章小结 库存计划是个技术活 / 220 第三章 新品导入与滚动计划机制的建立 案例 新品的初始预测：群策群力，专家判断法 / 224 德尔菲专家判断法 / 226 小贴士 瓶子里有多少颗巧克力豆 / 227 新品预测试点项目准备 / 230 专家判断的结果分析 / 236 反馈改进，从失败中学习 / 240 专家判断法失败的三个原因 / 241 小贴士 预测判断力是可以培养的 / 243 专家判断法用于什么产品 / 244 专家判断有没有约束力 / 245 专家判断法由谁来维护 / 246 季节性强，一锤子买卖如何预测 / 247 案例 新品的预售期：尽快纠偏，调整预测 / 250 哪个预测模型更好 / 255 系统性偏差的检验 / 258 重新定义样本，重新建模 / 259 预售期需求的滚动预测 / 263 案例 新品的滚动计划要从开发期开始 / 268 小贴士 新品计划本身要有计划性 / 274 小贴士 大型设备的项目预投机制 / 276 新品计划由谁做 / 279 本章小结 尽量做准，尽快纠偏 / 280 后记 / 283
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1. SaaS创业路线图【编辑严选】S
2. "本书重点对企业服务进行研究，对SaaS的产业背景、行业未来、商业演化、产品构建、营销推广、组织发展与团队激励等进行了体系化的解读。本书描写创业阶段的内容包括：产品创意与商业模式选择、产品打磨和商业模式初步验证、创造销售打法和验证销售团队毛利模型、扩张期的组织发展、效率提升等。书中还对创业中的融资、企业经营思路、底层商业逻辑等进行了扩展和剖析。这是一本既有宏观研究，又有微观实操的图书。 作者20年的行业经验与沉淀显现于本书之中，全书力求理论联系实际，易懂易行，文笔风趣幽默、贴近现实，可读性非常强。" "目录 引言 国内SaaS领域发展现状 1 1．SaaS与传统安装部署软件的差异 1 2．国内外SaaS领域的发展状况对比 2 3．国内SaaS发展的阻力 3 序章 8 第1节 产品的市场定位与商业模式 8 1．目标市场 9 2．波特五力模型 11 3．产品创新的重要性 14 4．SaaS公司的商业模式 15 5．关于商业模式的分歧 19 第2节 SaaS的数据价值 20 1．客户对云计算的接受程度逐年提高 21 2．SaaS产品利用数据增值的路径设想 22 第3节 SaaS的本质是续费 23 1．服务模式的影响 24 2．销售模式的影响 24 3．公司价值的影响 25 4．总结 26 第4节 路线图：SaaS创业的5个阶段和4条主线 27 阶段1 产品创意与商业模式选择 29 第1节 SaaS产品分类及其发展方向 30 1．通用SaaS vs 行业SaaS 30 2．工具SaaS vs 商业SaaS 31 3．关于“商业SaaS”的争议 33 4．各类型SaaS产品间的转化路径 33 5．通用SaaS的PaaS路径 34 6．行业SaaS从“工具”向“商业”转变 35 7．通用SaaS增加“场景”价值 35 第2节 SaaS创业是否要做PaaS 36 1．工具SaaS做PaaS的目的 37 2．采用PaaS的三层目的 38 3．小结 42 第3节 商业SaaS的特征 43 1．商业SaaS还是SaaS公司吗 43 2．再谈谈数据 44 3．并非“商业SaaS”的模式 45 4．商业SaaS和传统B2B的区别 45 5．小结 46 第4节 工具SaaS公司转型商业SaaS的能力模型及发展 路径 47 1．商业SaaS的创始人 47 2．商业SaaS的组织 48 3．商业SaaS的内外部资源 49 4．行业内工具型SaaS向商业SaaS转型的路径 49 5．小结 51 第5节 传统公司和传统软件公司转型SaaS 52 1．创新者的窘境 52 2．传统软件转型SaaS的挑战更大 54 3．应对策略 54 4．小结 55 第6节 SaaS公司的护城河在哪里 55 1．哪些不是护城河 56 2．真正的护城河 57 3．小结 61 阶段2 产品打磨和商业模式初步验证 63 第1节 产品打磨的原则与分工 64 第2节 该不该做定制开发 66 1．明确自己做产品，还是做项目 67 2．初期可以做定制开发，但要明确目的 67 3．从项目转型产品的时机和方法 68 4．从定制项目到产品的组织转型 69 第3节 营销人才画像和初期核心营销人才招募 70 1．人才画像 70 2．人才画像＋ 71 3．招人的方法 72 4．聊人的方法 72 5．小结 73 第4节 to B产品能不能免费 74 1．客户太容易放弃，难以搜集深度使用需求 74 2．避免刷单，管理成本太高 74 3．服务压力大，服务水平下降 75 第5节 如何面对市场竞争 76 1．惨烈的竞争状况 76 2．国内市场竞争的缘由 77 3．市场竞争的本质 79 4．从更高维度看待竞争问题 79 第6节 创业初期是否应该做BD和会销 80 1．要不要做BD 80 2．要不要做会销 82 3．小结：破茧成蝶 83 阶段3 创造销售打法和验证销售团队毛利模型 84 第1节 创造标准销售打法的必要性 84 1．案例A：6个亏损的分公司 85 2．案例B：一个销售团队过百人的公司 85 3．案例C：初期团队也有缺乏标准化带来的问题 87 4．标准化的“程度” 88 第2节 如何打造标准销售打法 89 1．销售全流程 89 2．首次拜访KP环节的标准化方法 91 3．解决方案销售打法的标准化 94 第3节 SaaS产品的定价策略 95 1．传统定价策略 95 2．SaaS定价实操步骤 96 3．一个产品定价的实操案例 99 第4节 通过退费条款降低成交难度 101 第5节 转介绍漏斗模型和客户信任度曲线 103 1．转介绍效率漏斗 104 2．客户信任度变化曲线与转介绍的时机 106 3．转介绍的一些细节 107 第6节 SaaS产品的销售模式和营销组织演进 108 1．明确目标客户行业和规模 108 2．线上线索为主，还是销售自开拓为主 109 3．提供简单的统一价值场景，还是个性化的解决方案 109 4．营销组织设计 110 5．营销组织如何发展和演化的原则 111 6．小结 113 第7节 从管理会计看SaaS企业的组织及激励设计 113 1．决策权的分配和组织设计 113 2．绩效考核设计 115 3．考核目标的设定 117 第8节 如何进行行业开拓 119 1．看清行业开拓的目的 119 2．进行行业开拓的思考框架 120 3．SaaS产品如何适配行业开拓 122 第9节 建立销售团队毛利模型 122 阶段4 扩张期的组织发展 125 第1节 可复制的市场成功 125 1．复制成交 126 2．复制人才 126 3．复制团队 127 第2节 如何高效扩张团队 128 1．招聘工作的难点 129 2．招聘工作的大原则 129 3．与众不同的招聘流程 131 4．招聘是个苦活儿 136 第3节 新员工培训和高品质的培训管理 136 1．新员工培训 137 2．如何做好一次培训 143 3．讲师演练和现场演绎 145 4．长期培训规划 147 5．小结 148 第4节 营销团队骨干培养 149 1．空降团队负责人 149 2．提拔销售冠军或骨干员工 150 3．专项招募、定向培养 151 4．小结 151 第5节 销售目标的制定与管理 152 1．销售目标的来由 152 2．离谱的目标导致营销团队崩盘的故事 153 3．制定销售目标的思考框架 155 4．按月还是按年制定销售目标 159 5．销售VP如何管理销售目标 160 第6节 销售提成设计 162 1．销售提成设计的误区和相应原则 163 2．销售费用能否换为提成 167 3．小结 172 第7节 渠道的价值 172 1．传统软件代理商的价值 172 2．常规SaaS代理商的价值 173 3．SaaS代理商的价值设计 175 4．如何建立成功的SaaS渠道代理体系 176 5．小结 177 第8节 全国营销布局策略 177 1．关于直销与渠道关系的思考 177 2．全国布局如何打开 179 3．全国销售运营 180 第9节 线索客户流转及市场部SDR管理 181 1．线索—客户流转的过程 181 2．是否需要设置SDR小组 183 3．SDR工作的关键：部门协作 187 4．目前国内SaaS公司SDR部门配置状况调查结果 189 第10节 客户成功管理 191 1．客户成功部的职责 192 2．考核指标（KPI） 195 3．人才画像和招人途径 196 4．客户成功的工作方式 198 第11节 SaaS售前及实施岗位的新特点 200 1．销售与售前职责的融合 201 2．国内售前岗位的实际情况 202 3．售前与实施部门的配合 203 4．小结 203 第12节 SaaS公司典型组织架构及职责划分 203 1．业务部门与职能部门 204 2．各业务部门在客户价值链条上的位置 205 3．小结 208 阶段5 效率提升 209 第1节 管理会计与公司经营 209 1．固定成本与变动成本的取舍 210 2．价格的威力 213 3．小结 215 第2节 建立指标体系评估公司经营状况 215 1．评价公司整体经营 216 2．评价产品 216 3．评价市场能力 217 4．评价销售体系 218 5．评价服务 220 6．指标设置的原则 222 7．建设公司指标体系 223 8．汇总表 224 第3节 公司组织能力自评框架 226 1．公司整体 226 2．研发策略 227 3．产品及产品的市场定位 228 4．市场运营 229 5．销售业务管理 230 6．服务方面（CSM客户成功部或客服部） 231 7．小结 232 第4节 通过一个指标提高销售管理效率 232 1．找到关键指标 233 2．定义关键指标 235 3．征集意见及宣传 236 4．数据的获取 236 5．指标的使用 236 6．小结 238 融 资 239 第1节 内部视角的经营模型vs外部视角的财务模型 240 1．美国SaaS公司的财务模型 241 2．建立经营模型的前提假设 243 3．几个关键经营指标对投资回报率的影响 248 4．小结 252 第2节 公司融资过程中的坑 252 第3节 如何讲好自己的商业计划书 255 终章 升华企业经营思路 257 第1节 国内对SaaS公司关键选择的共识 257 1．共识一：to B产品不应该免费 258 2．共识二：关于定制开发的选择 258 3．共识三：在市场部下设立SDR团队 259 4．共识四：重视构建销售团队自开拓能力 259 5．共识五：CSM是续费率的责任主体 260 6．共识六：工具SaaS做小微企业市场难以有毛利 260 7．共识七：尽量不收多年单 261 8．小结 262 第2节 SaaS圈的一些争议 262 1．争议一：工具SaaS该不该向商业SaaS发展 262 2．争议二：是否要做PaaS 264 3．小结 264 第3节 “正心诚意”的顶层设计 264 1．正心诚意乃商业之本 264 2．如何做“正心诚意”的顶层设计 265 3．小结 267 第4节 哲学思维与底层商业逻辑 267 1．优秀产品经理的三个特性 267 2．具体说说软件/SaaS行业的产品哲学 268 3．哲学思维与底层商业逻辑的重要性 269 4．小结 269 致谢 270"
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1. 阿米巴实践6本套：经营+持续盈利+自主经营+激活组织+支付到交付+集团化阿米巴【编辑严选】S
2. 《阿米巴经营（实战篇）》 日本经营之圣”稻盛和夫于2010年以78岁的高龄，出任日本航空株式会社会长，仅仅一年就让破产重建的日航扭亏为盈，并创造了日航历史上较高的利润。实现日航重建的阿米巴经营的导入者、操盘手，就是《阿米巴经营》（实战篇）的作者森田直行，他曾在京瓷公司常年参与了阿米巴经营体系的设计和运营。 阿米巴经营是京瓷公司的创立者稻盛和夫根据其企业经营的经验而构建出来的经营手法，这种经营手法最终成为京瓷公司从一个小作坊发展成为世界知名大企业的原动力。 一直有这样的误解存在，“阿米巴经营只适合制造业”。但是，森田直行已在各行各业里成功导入阿米巴经营，与许许多多的企业经营者一起经历了无数次的改革和改善，也亲身经历过很多赤字企业像不死鸟一样起死回生，并变成一个利润率很高的企业。 关于阿米巴经营的介绍有很多，但是真正对阿米巴经营的实战方法进行详细描述的，几乎没有。《阿米巴经营》（实践篇）介绍了阿米巴经营的实战方法和案例，帮助企业将人的潜力无限地激发出来。导入阿米巴不仅可以改变企业的决策机制、组织和事业的结构，更能改变肉眼难以看到的企业文化，甚至改变员工的人生观和价值观。 《中国式阿米巴落地实践之持续盈利》 每个企业家都希望自己的事业基业长青，公司能够持续盈利。本书作为丛书三部曲之一，主旨可以概括为三句话： 一、把企业做成平台，企业才能做大（格局） 企业平台的核心思想，平台就是将共性的职能与个性的业务分开。如何把企业做成平台？可依据这几个流程步骤来进行：战略定位、资源划分、平台搭建、业务重组、外引内创、激励机制、约束退出。 二、把平台做成阿米巴，企业才能做强（专业） 把平台做成阿米巴，无非就是“分、算、奖”。 “分”即进行组织划分。“算”，明确各巴的经营目标；制定相关的财务预算；引入外部竞争以提升巴的活力。“奖”，树立员工的共同愿景；出台系列的考核机制、晋升机制、报酬机制等；通过制度来统一员工的价值观。 三，把阿米巴做成合伙制，企业才能做久（机制） 为什么要实施合伙制？留住人才、全力经营、持续发展、劳资合酬、内部创业、吸引项目等。实施阿米巴合伙制，也有三大注意事项：股东意愿、劳资倒挂、代持预留。 《阿米巴经营的中国模式：员工自主经营管理理念与方法》 中国和日本国情不同，人员价值观不同、企业用人理念和发展阶段不同，如果纯粹照搬京瓷的阿米巴经营模式，中国企业会很难存活，而且可能会死的更快。 而本书作者通过研究上百家中国企业的咨询案例，对外成功企业的经验进行总结，并结合多年实践，基于阿米巴经典理念提出了适合中国本土的模式——员工自主经营的“1532”模型。本书对该理论进行了全面分析，对落地的方案进行了详述，可以在现实管理中真正实践。 “1”个核心，指经营人心为核心的哲学构建；“5”大系统，即经营单元划分系统，经营会计核算系统、快速反馈信息系统、人才建设培养系统和有效的管控系统；“3”三张报表，即价值核算表、价值评估表和价值分配表；“2”两个提升，组织效能提升计划与员工效能提升计划。 员工自主经营管理1532模型很好地解决了大企业的规模、小企业活力的价值管理；人人都是价值创造者、人人都是价值贡献者；员工从“要我干”变成“我要干”；不仅雇佣员工的手、更加雇佣员工的脑，实现群策群力。 影响企业生命力的要素是什么？企业持续成长的动力是什么？什么是企业长久的竞争力？本书将告诉你答案。 《中国式阿米巴落地实践之激活组织》 本书作者根据自己的阿米巴培训经验及自己企业对阿米巴的探索，总结出了一套科学划分阿米巴组织的原则、方法，使稻盛和夫式阿米巴经营更本土化、更适于在中国落地。 划分原则――整体规划、分步实施 划分规则――如何进行阿米巴单元划分 裂变与整合――中国式阿米巴独特的魅力 组织管控――划分阿米巴的工作机制保障 重新定位――责任和资源下沉，激发基层活力 巴长竞聘――拥有想法的人被赋予权力 巴长“组阁”――团队更有凝聚力和执行力 《中国式阿米巴落地实践之从交付到交易》 作为阿米巴系列的三部曲之一，“从交付到交易”，是成功实施了阿米巴的标志。 经营会计是阿米巴经营的重要落地工具，本书主要讲述的就是阿米巴经营会计。在书中结合大量完整的实操案例，从各个角度对其进行了全面完整地解读，并提供了具体方法。 如何设计阿米巴经营会计科目 科学分摊公共费用 阿米巴内部定价的策略 内部交易定价六要素 如何建立内部交易规则 如何制订经营目标和费用预算 《集团化企业阿米巴实战案例》 本书系统化介绍了“大组织做小、划小经营核算单位，机制自发化、小组织自经营”的阿米巴经营方式在国内企业中应该如何设计与落地的设计框架、设计方法、设计工具。 这种“能够让小规模的组织单位自主承担利润责任的经营制度” 会成为当今企业经营的一种趋势，然而国内众多企业在推行时需要在系统的方法体系上有所参照，因此作者综合了多年咨询经验和在某酒厂推行阿米巴经营模式的心得将此书编写而成。 本案例的经验在其他快消品行业也适用。
3. ¥430.80
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1. 快消品经销商管理实务4本套：经销商管理+快消品营销与渠道管理+跟行业老手+通路精耕【编辑严选】S
2. 《经销商管理动作分解培训（升级版）》 《经销商管理动作分解培训（升级版）》是作者12年一线业务经验的总结和升华，再经过近10年的培训课堂的验证，浓缩而成的经销商管理宝典。围绕经销商选择、谈判、煽动、激励、日常管理、经销商政策制定、价格冲突解决、经销商更换等实际操作问题，给出具体的解决方案。 作者以《经销商管理动作分解培训（升级版）》为教材，已为可口可乐公司、联想集团、统一企业、美的集团、恒安集团等企业提供了上百场企业培训。2005年《经销商管理动作分解培训（升级版）》的初版获得读者的高度认可，成为统一企业、美的集团、石家庄制药、富士宝电器等40余家大型企业团购的内部培训教材。 《快消品营销与渠道管理 》 渠道是一项重要的营销工作，对于快速消费品企业来说，尤为重要。本书立足于快消品行业，帮助老板、营销总监、区域经理等各层管理者，解决自己日常涉及的渠道管理、市场、产品等营销事务，以及具体的员工管理工作。 作者在快速消费品行业扎根多年，曾就业于多家知名快消品企业，诸如可口可乐、红牛饮料、蓝带啤酒、统一企业以和华润雪花啤酒。作者将这些企业的成功经验进行总结、分享：冰露当时是如何运作渠道上市的、可口可乐的新渠道开发、如何维系渠道体系的平衡等。 本书是作者多年实践、咨询、研究的智慧结晶。本书着重阐述了快消品行业渠道管理的相关内容，涉及渠道冲突管理、新渠道开发、渠道审计和平衡、深度分销等内容，以及许多操作细节，包含区域销售组织的设计与管理，如何促销创新，如何做产品陈列，如何管理团购业务，如何运作县、乡级市场等。 《跟行业老手学经销商开发与管理》 本书从管理耐用消费品经销商的角度出发，从一线营销人的日常提问中，提炼了48个具有代表性的问题。 这些问题非常贴近日常工作，接地气、切合实际，而问题的答案——本书的主要内容，都是由经验丰富的作者在培训和咨询过程中，与每一个身处一线的销售人员，通过各种渠道进行问题探讨后形成的书面文字的反映。 对于销售人员，尤其是基层销售人员，需要的是具体到步骤的方法讲解，而不是4P、4C的理论分析；他们更需要的是还原到实战场景的招式拆解、工具呈现，而不是纸上谈兵的假设和推演。 现在喜欢讲要做什么、什么对的人，太多；而讲应该要怎么做、如何做的人，太少。我们更需要后者。而后者，也正是这本书所做到的。 希望本书能够真正就读者们的困扰提供有效的帮助！ 《通路精耕操作全解：快消品20年实战精华》 本书重点介绍顶新集团（康师傅）十多年来赖以成功的制胜法宝――通路精耕；对通路精耕进行了系统地介绍与说明，提供了细致详尽的各种工作所需图表和完善入微的操作方法，这些内容和资料全部来自内部一线，是非常宝贵的！ 通路精耕是对通路客户（终端客户、批发客户、经销商）的过程管理，是一套非常科学有效的销售渠道操作系统。通路精耕通过对目标市场区域进行划分，并设置相应的通路经营模式，对通路中主要销售网点做到定人、定域、定线、定点、定期、定时的拜访和专业化服务管理，达到对通路客户的全面掌控。 本书对通路操作与管理进行了系统地指导，提高产品在通路的全面覆盖,进而让公司成为通路的主宰。 目录 《经销商管理动作分解培训（升级版）》 升级版前言 升级版导读 课程概述 第一章 端正观念：多维度动态看厂商关系 第一节 厂商关系中的悖论 第二节 多维度看厂商关系 第二章 新经销商的选择 第一节 经销商选择的思路 第二节 经销商选择的标准 第三节 经销商选择残局破解 第四节 经销商选择动作流程 第三章 经销商谈判：激励合作意愿 第一节 经销商谈判的内功心法 第二节 新经销商谈判“套路”一——建立专业形象 第三节 新经销商谈判“套路”二——让经销商感到安全 第四节 新经销商谈判“套路”三——一定会赚钱 第五节 新经销商谈判“套路”四——残局破解 第四章 经销商日常拜访动作流程 第一节 经销商日程拜访动作流程——服务模块 第二节 经销商日常拜访动作流程——客户管理和专业影响力模块 第五章 经销商政策制定“迷踪拳” 第一节 为经销商提供多维度商业价值 第二节 经销商的第一层需求：厂家诚信服务 第三节 经销商的第二层需求：安全经营，不会赔钱 第四节 经销商的第三层需求：持续的利润增长 第五节 经销商的第四层需求：经营管理能力的提升 第六节 经销商合同签订 第七节 经销商考核奖励政策 第六章 与狼共舞：大客户的治理 第一节 大客户是厂家自己养大的 第二节 如何与狼共舞——与大客户和平共处 第三节 屠狼有术——怎样让恶性大客户“安乐死” 第七章 冲货、砸价治理 第一节 预防冲货，全面了解冲货类型 第二节 对症下药，千方百计打冲货 第三节 预防二批接冲货和二批砸价 观点链接一 有效的营销培训：从理念宣导落实到动作分解 观点链接二 营销人的营销技能模块清单 观点链接三 企业内部营销知识管理：肥水莫流外人田 观点链接四 新书简介《中小终端销售人员工作技能模型》 后记 营销人如何跳出职场潜规则——销售人员的成熟职业心理 《快消品营销与渠道管理 》 第一章 与渠道共赢 1.小渠道其实并不小 2.以价值为导向的渠道管理 3.设计合理的渠道价格体系 4.市场规范与批发商专销不矛盾 5.经销商要管理好企业零售代表 第二章 渠道冲突管理 1.渠道冲突，企业有责任 2.企业对渠道要服务在先 3.案例：可口可乐公司的渠道平衡之道 4.如何“掉”大经销商 第三章 渠道审计与新渠道开发 1.如何进行年终渠道审计 2.可口可乐新渠道开发的启示 3.啤酒企业如何打通餐饮渠道 第四章 渠道中的产品管理、促销管理 1.新产品上市前，如何做好市场调查 2.新产品回转率不高怎么办 3.如何做好产品生动化陈列 4.案例：冰露水上市的渠道运作 5.促销创新的原点 6.如何应对竞争对手促销 第五章 深度分销模式的要点与方法 1.什么是深度分销模式 2.深度分销中的终端管理 3.案例：深度分销模式下的新产品上市 4.经销商不愿意送货怎么办 5.深度分销后的分销模式转型 第六章 区域销售组织设计与人员管理 1.组织目标不只是完成销量 2.组织设计要顺应市场变化趋势 3.总部要有为一线区域市场服务的意识 4.领导忙、员工闲，怎么办 5.用体系防止员工犯错 6.区域销售组织的执行力培训 第七章 区域市场管理的工具、方法 1.员工抱怨报表太多，怎么办 2.大区经理如何做月度分析报告 3.大区经理如何做市场规划 4.大区经理如何做好销售分析、决策 5.销售总监如何做好区域市场规划 6.案例：企业如何建立销售培训体系 第八章 市场操作要点、方法 1.如何运作县、乡级市场 2.三、四线市场如何做促销策划 3.年底如何冲量 4.如何做好团购业务 第九章 营销创新案例解析 1.天湖啤酒：少招人也能做好营销 2.珠江啤酒：把啤酒当饮料卖 3.广东燕京：在“废墟”上起舞 4.舍得酒业：销量翻五倍的团购策略 5.沱牌曲酒：中、低档白酒发展路径 《跟行业老手学经销商开发与管理》 *章、没有经销商调研，就不会有好的经销商资源 *节、新市场开发，如何才能不像一个外行人？ 第二节、八个渠道，助你找到潜在经销商！ 第三节、站在门外，如何甄别经销商的外在特征？ 第四节、进到店里，如何验证经销商的内在特质？ 第五节、经销商调研，如何才能从经销商口中听到*？ 第六节、如何找到一个“钱多人傻”的经销商？ 第七节、新经理接手老市场，如何快速摸底？ 第八节、百密一疏，经销商考察*容易忽略的四个背景调研！ 第二章、经销商开发，是“拉关系”更是技术活 *节、进店谈判先自问，底线定好了吗？ 第二节、陌生拜访，4招让你从陌生人成熟人！ 第三节、八种专卖大店经销商的开发套路！（以建材为例） 第四节、八种五金小店经销商的开发套路！（以建材为例） 第五节、开发谈判，经销商认为你品牌知名度低、不靠谱怎么办？ 第六节、开发谈判，经销商非*不做，怎么办？ 第七节、开发谈判，如何破解“钉子户”的语言模式？ 第八节、初次拜访效果很好，为什么到后面就没动静了？ 第三章、经销商维护，就是“两口子过日子” *节、怎样才算有效的经销商拜访？ 第二节、业务拜访，一眼发现问题的16项扫描！ 第三节、业务拜访，如何让经销商重视你？ 第四节、经销商把品牌当“备胎”，“备胎”如何转正？ 第五节、看懂人性，经销商的抱怨这样处理！ 第六节、经销商管理，收钱才能收心！ 第七节、家居建材企业通路拜访的6大重点！ 第八节、经销商门店“城头变幻大王旗”，怎么办？ 第四章、渠道冲突的本质是渠道力量的变化 *节、区域经理，短期冲量的14个方法！ 第二节、经销商窜货的12种形式及应对方法！ 第三节、压货，技巧决定你是天使还是魔鬼！ 第四节、价格管理，是打击低价，还是严防高价？ 第五节、开拓新渠道，老经销商 “碰瓷”怎么办？ 第六节、经销商大户强要政策，给还是不给？ 第七节、经销商联合抵制进货，如何与应对？ 第八节、渠道冲突的*表现——经销商裁撤时如何平稳过渡？ 第五章、经销商促进，是提升渠道竞争力的重要途径 *节、终端建设，如何提高经销商的配合程度？ 第二节、九招，让经销商从坐商到行商！ 第三节、经销商“不促不销，一促就销”，好事还是坏事？ 第四节、促销方案应该怎样说，经销商才会听？ 第五节、区域销售，你凭什么让经销商推广新品？ 第六章、互联网 时代，看得懂才能说得动经销商 *节、互联网模式来了，销售人员如何指导经销商？ 第二节、分享经济时代，如何引导经销商守住阵地？ 第三节、公司没授权，经销商私开店，怎么管？ 第四节、经销商说网上的东西都比你们便宜，怎么办？ 《通路精耕操作全解：快消品20年实战精华》 第1章 何谓通路精耕 7 1.1何谓通路 7 1.1.1 通路的定义 7 1.1.2 通路设计的影响因素 8 1.1.3 通路的作用 10 1.2 如何划分通路 11 1.2.1 建立通路的重要性 11 1.2.2 通路的类型及特点 11 1.3 通路精耕概述 14 1.3.1 通路精耕的定义 14 1.3.2 通路精耕的背景与目的 16 1.3.3 通路精耕的内容 18 1.3.4 案例：康师傅实施通路精耕的几个阶段 19 1.4 结语 36 第2章 城市分级与区域划分 36 2.1 城市分级 36 2.1.1 城市分级的目的 36 2.1.2城市分级的依据 37 2.1.3城市分级方法 37 2.2 区域划分 41 2.2.1 城区与外埠片区的界定 41 2.2.2 城市区域构成 42 2.2.3 城郊的界定 43 2.2.4 城市区域细分 44 2.2.5 区域划分的方法 45 3章 通路普查 49 3.1通路普查准备 49 3.1.1普查方案的拟订 49 3.1.2人员召集与培训 50 3.1.3商圈划分 51 3.2 通路普查的步骤与流程 53 3.2.1 确定通路普查区域 53 3.2.2 确定普查的通路客户 58 3.2.3 通路盘点时间规划 60 3.2.4 通路普查人员分工及工作职责 60 3.2.5 普查的流程及具体工作 61 3.2.6 通路普查办法 63 3.2.7 复盘确认 67 3.3 普查质量控制 68 3.4 通路普查资料汇整与精耕客户确认 68 3.4.1 通路盘点组内研讨会 68 3.4.2 通路盘点所内审查会 71 3.4.3 路线规划与CRC建立 75 3.5 外埠片区通路普查作业办法 75 第4章 通路布建 83 4.1 城市的构成与划分 84 4.1.1 城市的构成模型 84 4.1.2 区域划分 85 4.1.3 区域经营重要度顺序 86 4.2 城市通路经营模式 87 4.2.1 城区通路经营模式 87 4.2.2 城郊通路布建模式 94 4.3 外埠区域通路经营模式 97 4.3.1 外埠区域的销售机会 97 4.3.2 外埠片区的操作方式 98 4.3.3 外埠片区车销操作 104 链接1：深圳市精耕核心城区分级与通路经营模式 106 链接2：湛江所精耕城区/外埠片区分级与通路经营模式 109 第5章 路线规划与人员组织布建 113 5.1 路线划分 114 5.1.1 路线划分原则 114 5.1.2 确认有价值的通路精耕点数原则 115 5.1.3 路线划分步骤 116 5.1.4 路线规划Q&A 134 5.2 人员布建 135 5.2.1 终端客户的经营价值 135 5.2.2 人力布建原则 138 5.3 组织架构布建 141 5.3.1 营业组织功能与架设原则 141 5.3.2 营业部门幕僚系统简介 143 5.3.3 通路精耕中营业组织架构类型 146 5.3.4 营业组织人员配备原则与职责 151 第6章 CRC建立 153 6.1 CRC的概念与作用 153 6.1.1CRC的概念 153 6.1.2CRC的作用 154 6.1.3CRC的内容 155 6.2 CRC的建立办法 160 6.3 CRC的运用 164 6.4 直营客户CRC内容 166 第7章 终端客户管理 173 7.1 何谓终端 173 7.2 终端铺货与销售技巧 180 7.2.1 终端铺货 180 7.2.2 客情建立 181 7.2.3 推销技巧 182 7.3 终端生动化 193 7.3.1 生动化原则 193 7.3.2生动化陈列类型与方法 195 7.3.3 生动化工具 214 7.3.4 生动化陈列标准 216 7.3.5SKU分级陈列标准 232 7.4 客户拜访八步骤 232 7.5 终端促销执行办法 240 7.5.1 终端促销的作用 240 7.5.2 促销的种类与运用方法 243 7.5.3 如何开展有效促销 245 7.6 市场资讯收集办法 249 第8章 批发客户管理 254 8.1 批发客户类型与特点 254 8.1.1 批发客户类型 254 8.1.2 批发客户特征 255 8.1.3批发客户常见问题 258 8.2 批发客户管理 260 8.2.1 批发客户管理方向 260 8.2.2 批发客户开发 261 8.2.3 落实有效拜访 263 8.2.4 批发客户窜货管理 268 链接：二批订货会操作流程 271 第9章 经销商开发与管理 283 9.1 经销商特点 283 9.1.1 经销商概念 283 9.1.2 经销商类型 287 9.2经销商开发 289 9.2.1 对经销商的要求 289 9.2.2 经销商的开发 291 9.2.3 经销商基本资料管理 295 附件一：经销商基本资料建立流程（表9-3） 301
3. ¥242.00
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