为什么高管爱读德鲁克 零售巨头数字化转型操盘笔记 企业高管经营课 HR三支柱与业务型人力资源部建设
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  1. 管理的方法2本套:冯唐成事心法+让管理回归简单【编辑严选】S
  2. 《冯唐成事心法》 他是热爱文艺的管理专家,是精通麦肯锡与曾国藩成事学的商业领袖,是医学博士出身的投资人。10年麦肯锡战略规划经验,5年华润医疗集团创始心得,5年中信资本投资管理启示——冯唐20年持续跨界成事经验,凝结成这本《冯唐成事心法》。 冯唐说:“我将自己二十年职业管理生涯中吃过的苦、踩过的雷、翻过的山、见识过的人,总结为‘冯唐成事心法’。” 以西方麦肯锡管理方法为经,以中国经典成事智慧为纬,融合冯唐20年职场亲身实践的经验,以冯唐独特观点+方法语录提炼+丰富运用场景+经验案例+实战方法为内容框架,助你在现实中修行,在工作中求法,在沟通中识人,在思考中升级。 写给每一个想干事、能干事、持续成大事的人。 《让管理回归简单(升级版)》 《让管理回归简单——宋新宇博士帮你抓住管理的要害》(2012升级版):宋新宇博士针对企业中棘手、现实的管理问题,从六个方面,即目标、组织、决策、授权、人才、老板自己,为管理者提出简单易行的解决方案。这些方法立竿见影,帮你抓住管理的要害,让管理变得简单。 目录 《冯唐成事心法》 卷首语 管理是一生的日常,成事是一生的修行 第一章 知己:用好自己的天赋 如何管理自我 03 用好你的天赋 10 成大事无捷径 16 如何平衡工作和生活 22 做一个真猛人 29 做自己熟悉的行业 34 掌控情绪 40 如何对待妒忌和贪婪 46 如何战胜自己,战胜逆境 52 真正的高手都有破局思维 59 有时候“不努力”是种正确战略 64 选择,不仅只是断舍离 70 摒弃“身心灵”,在现实中“修行” 75 以笨拙为本分,求仁得仁 80 怎么通过拯救睡眠实现人生逆袭 86 分清欲望和志向 94 如何应对年龄危机 99 第二章 知人:人人都该懂战略 人人都该懂战略 109 什么是终极领导力 116 你需要知道的职场沟通规范 124 带团队的四条铁律 131 如何制定团队激励政策 137 麦肯锡的信任公式 144 如何成为中层干部 152 CEO的工作是什么 159 高级领导的关键点 164 如何避免团队油腻的结构化 170 保持团队锐气的五条秘籍 175 怎样看待公司的规章制度 180 百分之九十九的人不会开会 187 如何倾听不同的意见 195 要利用“庸众”的无知 201 变革管理:以不变应万变 206 如何在团队中用民主集中制达成共识 212 如何设计晋升机制 218 第三章 知世:成事者的自我修养 怎样做一个讨人喜欢的人 225 如何正确看待别人的评价 231 如何面对人际交往中的心机 238 交友的标准 243 找合拍的人一起做事 247 女孩贵养是歪理 252 什么是能量管理 257 示弱的SHA伤力 266 职场中最重要的品质 272 做个老实人 278 成事者的自我修养 283 在有风骨的基础上持续成事 289 人要有个终极理想 292 创新管理的关键点 298 跳槽的秘籍 305 怎样在体制内成事 313 成事的标准是什么 318 第四章 知智慧:知可为,知不可为 大势不可为怎么办 325 为什么人是第一位的 331 多谈问题,少谈道理 335 用金字塔原则思考和表达 340 成事之人的七大特质 345 如何看待女性成事 353 建立长期互相滋养的关系 358 怎样看待运气 367 时时刻刻保持焦虑 371 在模糊中接近精确 377 如何成功转型 386 知可为,知不可为 393 人生如赌场,一言一行是赌注 399 如何累身不累心 403 头顶上的星空与内心的道德准则 408 结束语:成事到底为了什么 412 《让管理回归简单(升级版)》 升级版自序 自序 前言管理就是“管” “理” [第1篇]管理目标 1 不做第二重要的事情 2 管理就是指出目标和方向 3 管理就是胜而后战 4 管理就是以终为始 5 要用市场化的方式管理企业 6 解决管理难题,办法常常在管理之外 7 管理过程,还是管理结果 8 计划的重要性在于做计划的过程 9计划不能落实的5个原因 10 企业增长的3个源动力 11 做好流程管理的6个建议 [第2篇]管理组织 12 组织如何分而治之 13 如何设计合理的组织架构 14 管理者也应该学习“井冈山精神” 15 管理就是每天进步1% 16 用数字提高执行力 17 管理就是讲故事 18 管理就是正面思维 19 一次组织调整:从销售团队到客户服务团队 20 绩效考核的10大误区 [第3篇]管理决策 21 如何处理管理中的两难问题 22 在已知选择之外,总还有其他选择 23 管理就是算账 24 管理就是做实验 25 做调查不如做实验 26 梦想与实验——向********学习 27 补足企业的“短缺元素” 28 坏消息拖久了就是地狱 29 越困难,越要把注意力放在解决问题上 [第4篇]管理授权 30 不要让自己成为公司的瓶颈 31 更好的授权,更多的人才 32 管理就是信任 33 如何做到有效监控 34 监控不是不信任 35 控制6个关键数据 36 要么解决问题,要么把问题升级 37 警惕偷走时间的5大窃贼 38 避免业务和支持两张皮 [第5篇]管理人才 39 人才(几乎)只能从内部培养 40 管理就是知人善用 41 管理就是用平凡人做出不平凡的事 42 经理人要上的3个台阶 43 如何让好骨干变成好领导 44 管理者的第6项任务:管理幸福 45 沟通的3大纪律8项注意 46 对管理者而言,做人比做事更重要 47 高管选拔与招聘的“13个不要” 48 警惕股权激励的误区 [第6篇]管理自己 49 给管理者的21个建议 50 管理者能改变的是自己 51 如何做快乐的管理者 52 管理就是做主人翁 53 放风筝中的“管理哲学” 54 放下,才能更好地拿起 55 应对职场压力的8个要点 56 德国人、美国人和中国人 57 做好人,不吃亏 58 影响我一生的三句格言 后记 向登山者学管理智慧
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  1. 激发员工能量3本套:授权如何激发全员领导力+让管理回归简单+用好骨干员工 【编辑严选】S
  2. 《授权:如何激发全员领导力》 我们不能用制造问题时的同一思维水平来解决问题。转型所带来的诸多挑战不可能由一个人解决,尤其是居于领导者地位的那个人。 ——阿尔伯特·爱因斯坦(Albert Einstein) 圣塔菲号是一艘攻击型核潜艇,武器配备足以摧毁一个中等面积的国家。然而,圣塔菲号无论是技术上、管理上还是士兵的情绪上都处于所属舰队的末端。L.大卫·马凯特船长(作者)临危受命,他要对135位船员的生命安全负责,他的每一个决定都关乎国家的安危。 船长打破了传统观念下“领导者—追随者”的领导模式,打造了“领导者—领导者”这一全新模式,同时完整记录了船员和组织的变革历程。在船长卸任后的十年间,圣塔菲号依旧保持着优良的操作水平和很高的成员晋升率,其领导模式无疑是留给领导者、员工和组织的宝贵财富。 作者认为,领导力是一种释放人类才智和潜能的艺术。你也许可以通过金钱、职位、权力或胁迫获取某人的支持,但是才智、激情、忠诚和顽强拼搏的精神只能建立在个人意愿的前提下。无论你处于组织系统的哪个位置,你都需要阅读本书。 ·领导者:如何释放下属的热情、才智和能量 ·员工:让上级更放心地将决策权下放 ·组织:优化流程,建立更简单、高效的激励机制 ·政府、企业、学校和家庭:揭示人与人的相处之道,具有普遍性 我们正处于经济和社会发展非常深远的转型期之一,我们的首要工作由工业时代的“控制”转为智能时代的“释放”。我们要开启“领导者—领导者”模式,在变化的环境中掌控全局,在转型期逆势生长。 《让管理回归简单(升级版)》 宋新宇博士针对企业中棘手、现实的管理问题,从六个方面,即目标、组织、决策、授权、人才、老板自己,为管理者提出简单易行的解决方案。这些方法立竿见影,帮你抓住管理的要害,让管理变得简单。 《用好骨干员工:关键人才培养与激励》 成功企业和一般企业之间的一大差别在于人才管理上的差距:谁能有效地吸引、激励、培养和保留公司发展需要的关键人才、赢得人才大战,谁就能赢得今天的商战,并且为明天企业的发展打下一个很好的基石。 而在目前相对宽松的人才流动制度下,企业如何合理配置与培养人才,稳定人才队伍,已成为人事部门一个十分重要且亟待解决的问题。 从人力资源开发的角度来看,我们每个人都是一个潜在的人才,只要存在合适的环境,大家都将成为现实的人才。实事求是地讲,我们缺乏的只是“人”而不是“人才”,我们缺乏的是一种使每个潜在的人才成为现实人才的管理制度。人们常说“人尽其才,物尽其用”,意思不言而喻。 目录 《授权:如何激发全员领导力》 推荐序 每个人都能发挥更多的才能和价值 前言 人人都是天生的领导者 第一部分 重启 01 失败如何塑造你 02 优化组织的长远未来 03 临危受命的领导者:180天扭转局面 04 做一名优秀的餐桌谈论者 05 自我驱动 06 “领导者—追随者”模式 07 追求卓越or避免犯错 第二部分 掌控 08 微调流程 09 创新的风险 10 信任和默契 11 我计划…… 12 计划先行 13 监管体系并非都重要 14 将想法说出来 15 评估体系 第三部分 才能 16 谨慎行事 17 虚心求教 18 主动负责 19 强调愿景 20 当心流程 第四部分 阐明 21 晋升计划 22 激励常在 23 指导原则 24 即时认可 25 完善组织 26 鼓励质疑 27 机制汇总 28 释放优于授权 29 涟漪激荡 人物介绍 致谢 词汇表专业术语、俚语和部队术语 参考文献 《让管理回归简单(升级版)》 推荐序(白立新) 升级版自序 自序 前言管理就是“管”+“理” [第1篇]管理目标 1 不做第二重要的事情 2 管理就是指出目标和方向 3 管理就是胜而后战 4 管理就是以终为始 5 要用市场化的方式管理企业 6 解决管理难题,办法常常在管理之外 7 管理过程,还是管理结果 8 计划的重要性在于做计划的过程 9计划不能落实的5个原因 10 企业增长的3个源动力 11 做好流程管理的6个建议 [第2篇]管理组织 12 组织如何分而治之 13 如何设计合理的组织架构 14 管理者也应该学习“井冈山精神” 15 管理就是每天进步1% 16 用数字提高执行力 17 管理就是讲故事 18 管理就是正面思维 19 一次组织调整:从销售团队到客户服务团队 20 绩效考核的10大误区 [第3篇]管理决策 21 如何处理管理中的两难问题 22 在已知选择之外,总还有其他选择 23 管理就是算账 24 管理就是做实验 25 做调查不如做实验 26 梦想与实验——向阿里巴巴学习 27 补足企业的“短缺元素” 28 坏消息拖久了就是地狱 29 越困难,越要把注意力放在解决问题上 [第4篇]管理授权 30 不要让自己成为公司的瓶颈 31 更好的授权,更多的人才 32 管理就是信任 33 如何做到有效监控 34 监控不是不信任 35 控制6个关键数据 36 要么解决问题,要么把问题升级 37 警惕偷走时间的5大窃贼 38 避免业务和支持两张皮 [第5篇]管理人才 39 人才(几乎)只能从内部培养 40 管理就是知人善用 41 管理就是用平凡人做出不平凡的事 42 经理人要上的3个台阶 43 如何让好骨干变成好领导 44 管理者的第6项任务:管理幸福 45 沟通的3大纪律8项注意 46 对管理者而言,做人比做事更重要 47 高管选拔与招聘的“13个不要” 48 警惕股权激励的误区 [第6篇]管理自己 49 给管理者的21个建议 50 管理者#一能改变的是自己 51 如何做快乐的管理者 52 管理就是做主人翁 53 放风筝中的“管理哲学” 54 放下,才能更好地拿起 55 应对职场压力的8个要点 56 德国人、美国人和中国人 57 做好人,不吃亏 58 影响我一生的三句格言 后记 向登山者学管理智慧 《用好骨干员工:关键人才培养与激励》 一章 关键人才决定企业成长 4 一、案例:后发优势 4 二、关键人才价值 5 1.成功因素是什么 5 2.人才的二八定律 7 3.重视关键人才 9 二章 谁是关键人才 11 一、价值链模型:倾向有价值的环节 11 1.案例:该不该给她股权 11 2.关键人才界定 12 3.价值链模型 13 二、产品制胜:重视研发人员 15 1.案例:为什么同岗不同薪 15 2.产品领* 15 3.创新类人才 17 三、贴近客户:重视市场人员 18 1.案例:为什么仍然用淘宝 18 2.小米和咪蒙 18 3.市场类人才 20 四、运作制胜:重视运营人员 21 1.Dell 21 2.沃尔玛 22 3.麦当劳 23 4.运营类人才 24 五、不同时期关注点不同 24 1.案例:职能人员不干了 24 2.企业生命周期 25 第三章 如何选拔关键人才 28 一、选拔比培养更重要 28 1.奥数与谷歌的启示 28 2.乔布斯法则 29 3.大胆用人、谨慎选拔 30 二、三有人才:一看能力 31 1.案例:为何人人满分,企业目标仍不达标 32 2.一只蓝花瓶的故事 33 3.看功劳不看苦劳 34 三、三有人才:二看潜力 35 1.案例:提拔谁当行政经理 35 2.TCL如何选拔外派人员 36 3.人才冰山模型 37 四、三有人才:三看态度 38 1. 所有的长久来自一致的价值观 38 2.价值观与人才流失 40 3.价值观的重要性 41 4.态度说明一切 43 第四章 如何培养关键人才 44 一、专心、专注才有专家 44 1.案例:怎样提高小A的专业能力 44 2.专业的力量 45 二、螺旋上升 47 1.适当多样化 47 2.*优成长路径 48 3.中小企业也可以 49 三、领导力来自分享与开放 50 1.案例:导师制为何推行不下去 50 2.管理的一半是沟通 52 四、7-2-1法则:干中学 54 1.案例:持续8年的管理提升 54 2.团队学习 56 五、自我成长:要我学变我要学 59 1.北大纵横“逼迫”我成长 59 2.成就自我学习的能力 61 六、分层分类:开展人才测评 62 1.能力素质模型的3个层次 63 2.能力素质模型的应用 64 第五章 如何激励关键人才 66 一、公平激励 66 1.公平感*重要 66 2.员工的三种类型 68 3.怎样做才不让雷锋吃亏 69 二、打开天花板 71 1.因天花板而倦怠 71 2.聚焦发展 72 三、有愿景的团队*无敌 74 1.双因素理论 74 2.物质激励与精神激励 75 四、有竞争的地方进化*快 77 1.活力激发 77 2.某服务公司的做法
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  1. HR转型突破:跳出专业深井成为业务伙伴【编辑严选】S
  2. "《HR转型突破:跳出专业深井成为业务伙伴》以德鲁克先生的人力资源理念为主线,通过对大师思想的解读和优秀企业实践的剖析,提出了中国企业HR转型的杠杆解:回归正确的角色定位、从客户需求而非职能专业出发、从目标成果而非专业活动出发、从假设而非最佳实践出发。 作者跳出人力资源的专业局限,从更为宽广的视角采撷素材,通过大量的经典案例,对德鲁克近乎常识的理念进行了深入浅出的阐释,脉络分明、层层递进、一气呵成。 德鲁克告诫说:“思考是很艰苦的工作,而管理时尚刚好是思考的完美替代品。”与热衷于介绍流行概念的书籍不同,《HR转型突破:跳出专业深井成为业务伙伴》试图厘清中国企业HR转型之道,强调回归管理常识,启发读者的思考。" "目录 前 言 寻找HR转型的杠杆解 第1章 艰难的回归 幸运的旁观者 通用与福特 “管理”的诞生 责任是管理的核心 “管理者是组织的器官” “综合管理者” “人事管理为何宣告失败” “讨厌的”幕僚 谁的人力资源管理 艰难的回归 惠普HR:聪明的定位 盖洛普:敬业的员工最需要什么 戴维?尤里奇:一道选择题 咨询公司:集体回归常识 结束语:主角只是传说 第2章 有所不为 人力资源管理:四大主角 CEO:@大的HR总监 员工:自我发展 如何“改造”直线经理 被误读的万科人力资源实践 王石:对人永远尊重 人力资源部:最佳战略伙伴 直线经理:带队伍 员工:我的未来我负责 优才计划的细节 人力资源部:有所不为 人力资源管理的“副作用” “不要用工具取代经理” “HR工作的起点是管理者” 以管理者为轴 结束语:练脏腑不练四肢 第3章 专业的深井 向专业化分工宣战 专业化浪潮:斯密与福特 化解专业化的弊端 流程再造的旋风 人力资源部:像企业一样运营 三角模型 “危险”的专业人士 “最麻烦的就是第二个石匠” 专业人士的@大敌人 熟练的无知 结束语:跳出专业的深井 第4章 从客户出发 由外而内 营销学的祖师爷 雷富礼:消费者是老板 郭士纳:拯救IBM “协助应当由受助者决定” 职能部门最喜欢的“消遣” 价值是由接受者而非提供者决定的 客户想要什么 客户和你想的不一样 客户想要简单而非复杂 客户想要单刀直入而非隔靴搔痒 客户不想要什么 知易行难:积重难返的HR 急需加强培训的背后 客户不知道真正想要的 “跨部门沟通”的难题 结束语:椅子上的乔?安妮 第5章 从成果出发 “目的性极强” 从后向前看:大野耐一的逆向思维 斯隆:“不同的目标、不同的钱包、不同的车型” “球队的目标是什么” 中粮:培训如何驱动转型 关注成果而非活动:HR转型第一波 戴维?尤里奇:传承德鲁克的衣钵 人力资源角色与成果模型 委屈的董事长:薪酬改革为何失败 目的的目的 丰田8D:目标的目标 “上海滩第一的哥”:小人物的大智慧 “工厂的目标是什么” 员工培养:多才多艺vs. 胜任岗位 从业务出发:HR转型第二波 一道问答题 业务是HR工作的起点 伪人力资源转型 结束语:HR需要“功利”一些 第6章 从假设出发 无处不在的光环效应 强制分布的争议 看似简单的因果关系 霍桑实验 改变日本的戴明 随机性如何愚弄我们 敬畏因果关系 不确定的世界:一切皆为假设 从演绎法到归纳法 波普尔的颠覆 战略是一组因果关系的假设 如何从假设出发 7-Eleven:假设与验证 小心假设,小心求证 “锤炼”假设 结束语:小心,最佳实践! 阅读地图 艰难的回归 斯隆与德鲁克 《管理的实践》 《公司的概念》 《我在通用汽车的岁月》 《企业的人性面》 《首先,打破一切常规》 其他 有所不为 《惠普方略》 《一路向前》 《人力资源管理:从战略合作的角度》 《领导梯队:全面打造领导力驱动型公司》 其他 专业的深井 《企业再造》 《无边界组织》 其他 从客户出发 《顾客导向》 《客户想让你知道的事》 《培训审判:再造职场学习,保持与时俱进》 《人力资源成为战略性业务伙伴》 其他 从成果出发 《目标》 《高绩效咨询》 《人才保卫战》 Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results 《点球成金》 其他 从假设出发 《光环效应:何以追求卓越,基业如何长青》 《戴明论质量管理》 《管理的真相:事实、传言与胡扯》 《BCG视野:假说驱动管理的魅力》 《学习型管理:培养领导团队的A3管理方法》 《优势何在》 其他 致谢"
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  1. 1IATF 16949 新版一本通(第2版)【编辑严选】S
  2. 为了帮助企业透彻掌握IATF16949五大工具,并且应用到企业的管理实践中,本书详细讲解了IATF16949五大工具。本书包括6章,分别为:APQP产品质量先期策划和控制计划、FMEA潜在失效模式及后果分析、PPAP生产件批准程序、过程能力研究、SPC统计过程控制、MSA测量系统分析,每章都配有可移植的实用案例。为了丰富图书内容,提高指导、借鉴作用,本书配备了一张光盘,容纳了第1章~第6章的附加案例,以及质量成本管理、经营计划管理、零缺陷抽样检验方案与8D模式方面的原理、方法与案例。讲解清晰、便于应用、案例丰富,这是本书的突出特点。 "目录 第2版前言 章APQP产品质量先期策划和控制计划 1.1APQP概述 1.1.1制订APQP手册的目的 1.1.2APQP的特点 1.1.3进行APQP产品质量先期策划的好处 1.1.4开展APQP的组织 1.1.5何时进行APQP 1.1.6开展APQP的基本要求 1.1.7APQP的5个阶段 1.2APQP各阶段的内容 1.2.1计划和确定项目阶段 案例1.1:设计任务书——产品保证计划 1.2.2产品的设计和开发阶段 1.2.3过程的设计和开发阶段 1.2.4产品和过程的确认阶段 1.2.5反馈、评定和纠正措施阶段 1.3APQP实施的几个要点 1.3.1APQP工作流程的选择 案例1.2:自主研发的较为复杂的产品的设计和开发流程 1.3.2跨功能小组职责的确定 案例1.3:跨功能小组职责表 案例1.4:跨功能小组职责矩阵图 1.3.3各部门在APQP中的职责 1.3.4APQP计划的制订与跟进 案例1.5:APQP工作计划书 案例1.6:APQP工作计划跟进表 1.3.5产品图样及设计文件的编号 案例1.7:产品图样和技术文件的编号方法 1.3.6产品图样及设计文件的更改控制 1.3.7工艺文件的编号 1.3.8工艺文件的更改控制 1.3.9APQP程序文件及记录实例 案例1.8:APQP控制程序(有设计责任) 案例1.9:产品质量策划总结和认定表及其填写说明 1.4控制计划 1.4.1控制计划的说明 1.4.2控制计划的内容 1.4.3制订控制计划的时机 1.4.4制订控制计划的程序 1.4.5控制计划标准表格的使用 案例1.10:控制计划(格式) 案例1.11:控制计划检查表 第2章FMEA潜在失效模式及后果分析 2.1FMEA概述 2.2DFMEA(设计FMEA) 2.2.1DFMEA的特征 2.2.2DFMEA的用途 2.2.3DFMEA分析的对象 2.2.4DFMEA分析的时机 2.2.5DFMEA分析的过程和方法 2.2.6DFMEA标准表格的使用 案例2.1:潜在失效模式及后果分析(DFMEA标准格式) 案例2.2:潜在失效模式及后果分析(DFMEA实例) 2.3PFMEA(过程FMEA) 2.3.1PFMEA分析的目的 2.3.2PFMEA分析对象 2.3.3PFMEA说明 2.3.4PFMEA分析程序 2.3.5PFMEA标准表格的使用 案例2.3:潜在失效模式及后果分析(PFMEA标准格式) 案例2.4:潜在失效模式及后果分析(PFMEA实例1) 第3章PPAP生产件批准程序 3.1PPAP概述 3.1.1PPAP的作用 3.1.2PPAP的适用范围 3.1.3PPAP中的重要术语 3.2提交PPAP的时机 3.2.1需获得顾客批准的原则 3.2.2需通知顾客,由顾客决定提交PPAP批准的情况 3.2.3需提交PPAP批准的情况 3.3PPAP提交等级及提交所需的实物和资料 3.3.1提交等级的划分 3.3.2各等级需提交/保存的实物和资料 3.4PPAP的过程要求 3.4.1PPAP生产的要求——有效的生产 3.4.2PPAP提交的基本要求 3.4.3PPAP提交的项目、记录及其要求 3.5零件提交状态(零件提交的处理结果) 3.6PPAP记录的保存 案例3.1:顾客生产件批准控制程序(公司作为供货方) 案例3.2:零件提交保证书(PSW)及填写说明 案例3.3:外观批准报告及其填写 第4章过程能力研究 4.1过程控制与过程能力 4.1.1为什么要研究过程能力 4.1.2过程能力和过程绩效 4.2过程能力指数与过程绩效指数 4.2.1过程能力指数的计算 4.2.2过程绩效指数的计算 4.2.3过程能力指数与过程绩效指数的联合运用 案例4.1:Cp与Pp的联合运用 4.2.4过程能力的判断与处置 4.3过程能力指数与不合格品率、西格玛水平 4.3.1用过程能力指数计算不合格品率(p) 4.3.2用过程能力指数计算西格玛水平 4.4过程能力研究 案例4.2:过程能力研究实例(Ppk) 案例4.3:过程能力研究实例(Cpk) 4.5过程因素分析 4.5.1过程因素分析步骤 4.5.2过程质量的主导因素 4.5.3提高过程能力指数的途径 4.5.4过程因素(5M1E)控制 4.6设备能力与设备能力指数 第5章SPC统计过程控制 5.1控制图的原理 5.1.1过程质量波动的统计规律性 5.1.2控制图定义与原理 5.2控制图的控制对象与应用范围 5.2.1控制图的控制对象 5.2.2控制图的应用范围 5.3控制图的种类 5.3.1按照用途分 5.3.2按照数据的性质分 5.4控制图应用的一般程序 5.5控制图的判断准则 5.5.1控制图的分区 5.5.2控制图的判断准则——过程异常的8种模式 5.6控制图的两类错误及检出力 5.6.1控制图的两类错误 5.6.2检出力 5.7控制图在应用中常见的问题 5.8过程改进策略 5.9控制图实例(标准值未给定的控制图) 5.9.1x—R控制图应用实例 案例5.1:x—R控制图应用实例 5.9.2x—s控制图应用实例 案例5.2:x—s控制图应用实例 5.9.3Me—R(x—R)控制图应用实例 案例5.3:Me—R(x—R)控制图应用实例 5.9.4x—MR(x—Rs)控制图应用实例 案例5.4:x—MR(x—Rs)控制图应用实例 5.9.5p不合格品率控制图应用实例 案例5—5:p控制图应用实例(子组容量不等,各子组分别计算控制限) 案例5—6:P控制图(75%n≤n≤l25%n) 案例5—7:P控制图应用实例(转换为标准化值Z) 案例5—8:p控制图(子组容量相等) 5.9.6np不合格品数控制图应用实例 案例5.9:np控制图应用实例 5.9.7不合格数控制图(c图)应用实例 案例5.10:不合格数控制图(c图)应用实例 5.9.8单位不合格数5:p控制图应用实例(子组容量不等,各子组分别计算控制限) 案例5.6:p控制图(75%n ≤n≤ 125%n) 案例5.7:p控制图应用实例(转换为标准化值Z) 案例5.8:p控制图(子组容量相等) 5.9.6np不合格品数控制图应用实例 案例5.9:np控制图应用实例 5.9.7不合格数控制图(c图)应用实例 案例5.10:不合格数控制图(c图)应用实例 5.9.8单位不合格数 案例5—11:u控制图应用实例 5.10标准值给定的控制图 5.10.1标准值给定的控制图的说明 5.10.2标准值给定的控制图的应用 案例5—12:标准值给定的控制图应用实例 …… 第6章MSA测量系统分析 参考文献 附录——光盘部分"
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  1. HR的大数据思维 用大数据优化人力成本【编辑严选】S
  2. "企业之间的竞争是人才的竞争,人才竞争的本质是人力资源体制与机制的竞争。能否充分发挥人才的作用与价值是成功企业与普通企业之间的根本区别,所以如何从人力资源视角提升组织能力是企业高层领导、管理者尤其是人力资源经理的共同目标。 为了帮助人力资源部门加强数据分析职能,帮助广大的 HR 培养大数据思维,吉恩 · 皮斯先生提出了一个操作框架,该框架从简单的调查工具逐渐向精准的分析测量模型转化。同时,他还用实践案例展示了如何应用该框架。 现实中,很多企业都做过类似工作写实、工作日志、数据报表整理等各种信息收集工作,但是绝大部分企业都没有成功地把这些数据利用起来。仅仅是简单地搜集、罗列数据,这并不能给企业带来任何绩效改善,本书针对如何将散乱的数据收集并组织起来、转化为有效信息的方案,提供了实用的建议、真实的案例。" "目录 章 人力资本量化分析的时代已经来临 会做数据分析的企业 有竞争优势 所有人都在这么做 为个性化的人才管理提供支撑 用 少的人完成 多的事情 各方皆可获利 处于世代交替中的劳动力 我们面对的员工是什么样的 企业如何回应Z世代 企业如何让婴儿潮一代发挥余热 企业如何管理X世代 企业如何管理跨世代人才 第二章 为什么HR需要大数据思维 人力资源规划 人力资源优化 大数据分析能给你带来什么 美国富国银行如何使用宏观经济数据 如何用非结构化数据降低离职率 第三章 人力资源大数据分析现状 人力资源大数据分析的先行者 成功的阻碍因素和关键推动因素 第四章 从数据到行动 人力资源大数据分析的连续提升过程 采取行动 设计人力资源大数据分析项目 实施人力资源大数据分析项目 人力资源大数据分析项目的难点 第五章 大数据谜题 仪表盘带来的“死亡” 我们需要做什么 多来源的大数据能帮你做出 准确的决策 把大数据变成小数据 大数据分析涉及的伦理道德 被数据分析颠覆的选人“真理” 管理艺术与数据分析手段相结合 大数据是昙花一现还是大势所趋 第六章 人才投资的未来 大数据分析的新工具和新技术 人才获取和管理 定制化学习 未来的劳动力 第七章 关于人力资源大数据分析项目的调查报告 调查对象说明 调查目的和综述 人力资源大数据分析项目的组织和运作 选择项目类型 人力资源大数据分析项目的成熟度、成败因素及好处 调查小结 第八章 大数据与人才开发 引言 了解人力资本分析 人力资源大数据分析的连续提升过程 如何开始人力资源大数据分析 人力资源大数据分析项目的成功者 第九章 大数据与培训 案例一 联盟计算机服务中心(ACS)接线员离职率项目分析 案例二 克莱斯勒公司(Chrysler LLC)销售顾问培训项目分析 案例三 克莱斯勒学院(Chrysler Academy)销售经理培训项目分析 案例四 美国合众银行(US Bank)支行行长培训项目分析 案例五 太阳微系统公司(Sun Microsystems)新主管培训项目分析 第十章 大数据与领导力开发 案例一 英国 电网公司(National Grid)领导力开发项目分析 案例二 康尼格拉食品公司(ConAgra Foods)领导力开发项目分析 第十一章 大数据与HR其他职能 案例一 太阳微系统公司的导师制项目分析 案例二 太阳微系统公司学习交流平台(SLX)分析 案例三 美国威富集团(VF Corporation)绩效管理项目分析 附录 中外专家谈HR的大数据思维"
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  1. HR人力资源管理2本套:人才供应链+HR大数据思维 【编辑严选】S
  2. 《人才供应链:实现高绩效均衡的人才管理模式》 本书是作者及其团队过去8年帮助企业打造人才供应链实践过程的总结,书中提出了清晰的理论和实践框架,让读者了解人才供应链体系可以怎么搭建,人才管理各项管理工具如何使用,如何能够发挥出人才供应链体系的优势以助力绩效达成。 本书梳理出了打造人才供应链的四大支柱,十项修炼的完整体系,帮助企业搭建“人才供应链”的人才管理新模式。 四支柱之一:动态短期的人才规划,包括三项修炼: 修炼一:三图一表是人才供应链管理的基础; 修炼二:岗位人才画像是人才供应链的核心; 修炼三:人才冗余的风险指数级高于人才不足的风险; 四支柱之二:灵活标准的人才盘点,包括两项修炼: 修炼四:利用人才盘点重构组织能力; 修炼五:打造高潜人才梯队; 四支柱之三:ROI*大化的人才培养,包括两项修炼: 修炼六:测训一体化的人才培养方式; 修炼七:预测性的方式培养通用能力,JIT的方式培养专业技能; 四支柱之四:无时差的人才补给,包括三项修炼: 修炼八:选比育更重要; 修炼九:得校园招聘者得天下; 修炼十:没有今天的无时差,只有未来的无时差。 《HR的大数据思维 用大数据优化人力成本》 大数据时代,HR 的大数据思维以及大数据应用技能明显弱于其他从业者,德勤的调查数据显示,只有 14% 的人力资源部门拥有数据分析职能 ;与之相比,77% 的运营部门拥有数据分析职能。本书作者是全球 20 大数据分析公司创始人、HR大数据分析专家。在书中,他分析了为什么 HR 需要大数据思维 , 人力资源大数据的分析应用现状,我们如何进行数据分析,如何利用数据分析的结果优化人力资本、改善组织的商业表现。 同时,为了说明大数据思维对 HR 从业者的重要性,书中列举了联盟计算机公司、太阳微系统公司、英国国家电网公司等企业关于大数据与培训、大数据与员工保留、大数据与领导力开发、大数据与绩效管理等的真实案例。 目录 《人才供应链:实现高绩效均衡的人才管理模式》 导读 自序 打造人才供应链,实现高绩效均衡 第一部分 人才供应链理念 第一章 打造人才供应链实现高绩效均衡 第一节 VUCA时代对人才管理的挑战 第二节 打造人才供应链的目标是实现高绩效均衡 第二章 聚焦关键少数 第一节 人才供应链的建设应聚焦关键少数 第二节 人才供应链要具备的三大思维 第三章 落地人才供应链的四大支柱与十项修炼 第一节 人才供应链的四大支柱是什么 第二节 人才供应链的四大支柱与高绩效均衡 第二部分 人才供应链四支柱之一:动态短期的人才规划 第四章 修炼一:三图一表是人才供应链管理的基础 第一节 三图一表是什么 第二节 如何结合三图一表进行人才规划 第五章 修炼二:岗位人才画像是人才供应链的核心 第一节 什么是岗位人才画像 第二节 如何构建岗位人才画像 [案例]名企的岗位人才画像是什么样的 第六章 修炼三:人才冗余的风险直属级高于人才不足的风险 第一节 什么样的员工是冗余人员 第二节 人员冗余对组织的危害 第三节 人员冗余不是一天形成的 第三部分 人才供应链四支柱之二:灵活标准的人才盘点 第七章 修炼四:利用人才盘点重构组织能力 第一节 人才盘点能解决什么问题 第二节 如何实施人才盘点 [案例]面向当下的人才盘点和面向未来的人才盘点 第八章 修炼五:打造高潜人才梯队 第一节 组织为什么建立人才梯队 第二节 组织需要什么样的人才梯队 第三节 哪些人是高潜人才 第四节 如何搭建高潜人才梯队 第四部分 人才供应链四支柱之三:ROI#大化的人才培养 第九章 修炼六:测训一体化的人才培养方式 第一节 为什么要测训一体化 第二节 测训一体可以解决人才培养的什么问题 [案例]某金融机构测训一体化案例 第十章 修炼七:预测性的方式培养通用哪里,JIT的方式培养专业技能 第一节 通用能力和专业技能 第二节 预测性和Just-In-Time的人才培养 第五部分 人才供应链四支柱之四:无时差的人才补给 第十一章 修炼八:选比育更重要 第一节 为什么选比育更重要 第二节 如何确保选对 第三节 有备无患——绘制内外部人才地图 第十二章 修炼九:得校园招聘者得天下 第一节 你的校园招聘做对了吗 第二节 如何通过技术手段做到精准识人 [案例]安踏是如何做好校园招聘的 第十三章 修炼十:没有今天的无时差,只有未来的无时差 第一节 什么是无时差的人才补给 第二节 如何达成未来的无时差 第六部分 打造自己的人才供应链 第十四章 构建以人才数据为核心的高绩效人才供应链体系 第一节 从业务角度设计关键的人才供应链指标 第二节 从关键人才开始构建你的人才供应链 附录 一、人才供应链成熟度TMITM调研 二、人才盘点的主要测评工具 推荐作者得新书! 博瑞森征稿启事 《HR的大数据思维 用大数据优化人力成本》 章 人力资本量化分析的时代已经来临 会做数据分析的企业 有竞争优势 所有人都在这么做 为个性化的人才管理提供支撑 用 少的人完成 多的事情 各方皆可获利 处于世代交替中的劳动力 我们面对的员工是什么样的 企业如何回应Z世代 企业如何让婴儿潮一代发挥余热 企业如何管理X世代 企业如何管理跨世代人才 第二章 为什么HR需要大数据思维 人力资源规划 人力资源优化 大数据分析能给你带来什么 美国富国银行如何使用宏观经济数据 如何用非结构化数据降低离职率 第三章 人力资源大数据分析现状 人力资源大数据分析的先行者 成功的阻碍因素和关键推动因素 第四章 从数据到行动 人力资源大数据分析的连续提升过程 采取行动 设计人力资源大数据分析项目 实施人力资源大数据分析项目 人力资源大数据分析项目的难点 第五章 大数据谜题 仪表盘带来的“死亡” 我们需要做什么 多来源的大数据能帮你做出 准确的决策 把大数据变成小数据 大数据分析涉及的伦理道德 被数据分析颠覆的选人“真理” 管理艺术与数据分析手段相结合 大数据是昙花一现还是大势所趋 第六章 人才投资的未来 大数据分析的新工具和新技术 人才获取和管理 定制化学习 未来的劳动力 第七章 关于人力资源大数据分析项目的调查报告 调查对象说明 调查目的和综述 人力资源大数据分析项目的组织和运作 选择项目类型 人力资源大数据分析项目的成熟度、成败因素及好处 调查小结 第八章 大数据与人才开发 引言 了解人力资本分析 人力资源大数据分析的连续提升过程 如何开始人力资源大数据分析 人力资源大数据分析项目的成功者 第九章 大数据与培训 案例一 联盟计算机服务中心(ACS)接线员离职率项目分析 案例二 克莱斯勒公司(Chrysler LLC)销售顾问培训项目分析 案例三 克莱斯勒学院(Chrysler Academy)销售经理培训项目分析 案例四 美国合众银行(US Bank)支行行长培训项目分析 案例五 太阳微系统公司(Sun Microsystems)新主管培训项目分析 第十章 大数据与领导力开发 案例一 英国 电网公司(National Grid)领导力开发项目分析 案例二 康尼格拉食品公司(ConAgra Foods)领导力开发项目分析 第十一章 大数据与HR其他职能 案例一 太阳微系统公司的导师制项目分析 案例二 太阳微系统公司学习交流平台(SLX)分析 案例三 美国威富集团(VF Corporation)绩效管理项目分析 附录 中外专家谈HR的大数据思维
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  1. 合伙经营股权设计4本套装:不懂合伙必定散货+合伙制经营+避开股权合伙这些坑+找事业合伙人【编辑严选】S
  2. 《不懂合伙,必定散伙》 这是创业的时代,更是合伙人的时代。阿里巴巴马云、360周鸿祎、腾讯马化腾、小米雷军,四大互联网巨头发起“合伙人时代”强势号召,完成了从“人人创业”到“人人合伙创业”的转型。不懂合伙就创业,必然会受到市场和对手的无情碾压:不懂合伙,必定散伙! 创业前,找什么性格、能力的合伙人有利合作?创业中,如何与合伙人磨合成心有灵犀的搭档,为公司创造价值?创业后,如何处理权力关系、利益分配,帮助公司快速进入稳定发展期?资深企业观察家武帅,挖掘海量一手资料和内部数据,精选101个典型合伙案例,传授101种成功合伙法则,给所有创业者打造一本随查随用的“中国式合伙**”。 《合伙制经营 : 有效激励,而不丧失控制权》 本书的逻辑架构是:何谓合伙制→为什么需要实施合伙制→如何实施合伙制→如何升级合伙制等。沿着这条主线,通过四步流程的合伙制设计,让企业家们学会做机制,让员工当奋斗者;通过合伙范围的扩大化、合伙层次的晋级化,让企业家们学会做大股东,让员工当创业者;通过产业方向的延伸化、从合伙制升级到平台化,让企业家们学做投资人,让员工当股东。 本书重点阐述实施合伙制的流程,即:确定合伙人员→确定权责分工→确定股份占比→确定协议条款等,为企业家及高管们提供一种有效激励而不丧失控制权的设计工具与方法。 本书系统讲解合伙制的五大机制,五大机制的重中之重又是“分配与激励机制”,笔者在此用了大量篇幅,从理论阐述、列举事例说明到运用数据、图表等,分享了大量的来自一线的咨询案例,提供了拿来即用的文档。 《避开股权合伙这些坑:股权设计方法与案例》 本书总结归纳了很多企业都可能遇到甚至已经踩过的股权合伙和股权激励的坑,为了让更多中小企业能够避开这些坑,本书作者将自己多年咨询服务中遇到的比较有代表性的有关创始合伙人、外部合伙人、内部合伙人等方面的实际案例做了归纳和梳理,并总结了实际的问题和处理的方法,从如下几点进行具体阐释: 股权合伙五步操作法; 初创期的合伙人股权如何设计; 引入外部合伙人股权如何设计; 内部合伙人的股权激励如何操作; 基于企业战略规划的股权顶层设计; 精品案例的解读。 企业在股权方面存在两大问题,一是不懂也从来不用,企业做了多年依然是100%的股权,企业却还是停滞不前。二是觉得懂股权,但在实际运用中,仅仅认为股权就是比例的问题,分来分去,不是分错了,就是分了也没起到什么用。企业老板要学会运用股权思维,真正让股权起到留人、用人、激励人才、引入资金、发挥资源、扩大市场的作用。 《高潜牛人:找到你的事业合伙人》 找到能一起开创事业的合伙人,一直都是创业公司*重要的工作,没有之一。有足够优秀的合伙人,大家一起定战略,带团队,做产品,创品牌,才能一步步实现自己心中的梦想。 否则,有再多的资源,也无法高效利用。 虽然知道寻找合伙人事关公司的生死,但很少有相关的书籍、课程告诉创业者和变革者如何选择、培养、留住优秀的人才,与他们一起合作成就事业。甚至,很多口耳相传的用人标准,都是陈旧和错误的,不符合激烈变化时代的要求。 本书向大家展示了作者所倡导的新人才标准:“学习力和思考力”塑造终身学习成长的高潜牛人,以及符合这个标准的人有什么特征和个性,让你能在芸芸众生当中辨认出他们,招募他们,与他们合作,塑造公司源源不断吸引牛人加入的企业气质和文化。 作为职场新人,大学毕业生,也可以按照书中对高潜牛人特点的描述,培养自己的“学习力和思考力”,成为成功企业不可或缺的高潜牛人,取得人生的成就。 目录 《不懂合伙,必定散伙》 序 这是创业的时代,更是合伙人的时代 001 第1 章 哥们儿式合伙,仇人式散伙:合伙人时代的中国式难题 中国式合伙:好哥们儿= 好合伙人? 007 选对合伙人最重要,否则迟早是悲剧! 013 怎么判断谁是那个最对的合伙人? 019 什么样的人绝不能合伙? 028 出现什么样的矛盾,就用什么样的方法解决 034 第2 章 合伙创业前,必须想明白几件事 小生意单干,大事业合伙 043 拥有求同存异的气度,才能求得好合伙人 050 找合伙人,几个#适合当下的你? 059 合伙人比你更有才,怎么办? 065 在合伙精神指导下取得合伙利益 071 合伙中须警惕的#大难题:谈不谈散伙?怎么谈散伙? 081 第3 章 优秀的股权设计,是避免散伙的基础 避免散伙的最佳方法,就是设计好股权 091 掌握股权架构,破解合伙的核心难题 098 合伙人股权分配必须考虑哪些因素? 105 建立合伙人股权进入机制,有规范才有发展 110 做好合伙人股权退出机制,有准备才更稳当 117 设计股权激励方案,有动力才有凝聚力 123 设立期权池,完善激励制度 129 第4 章 合伙人时代的天规:哪一条都不能违背 进入规则:合伙时代,要的就是资源共享 135 干活规则:分工不明,合伙会加快走向散伙 141 管理规则:谁说了算很重要,开始就要约定好 147 账目规则:公开监管,互相制约 153 罢免规则:如何请不合适的人离开 158 散伙规则:合伙第一天就要谈清楚 164 第5 章 合伙中的矛盾化解:完成比难更难的事情 掌握分蛋糕的技巧,是企业团结的关键 173 决策意见谈不拢,谁说了算? 178 理念有分歧,怎么调和才能服众? 185 都认为自己贡献大,谁能来评理? 191 矛盾升级,合伙人如何面对? 195 战略失误引发不快,如何不伤和气谈担责? 201 第6 章 合伙人必懂的黄金“潜规则” 合伙人8 大原则,建立高度统一战线 209 让竞争对手把你们绑定在一起 219 财务随时看,收支要透明 223 亲朋好友的人情债,不要放在企业还 228 合伙最讲理性,情义不能凌驾制度 232 #容易忽略的协议:竞业禁止及商业保密 236 第7 章 合伙创业问题多,疑难杂症全解答 合伙人不给力,怎么办? 243 合伙人只出技术不出钱,怎么办? 248 股东会议时,如何避免被小股东“绑架”? 254 合伙人资源背景比你多,怎么合作最顺利? 260 合伙人不参与经营,怎么办? 267 合伙过程中资源断裂,怎么办? 274 第8 章 合伙小败局:合伙公司的7 种典型死法 新东方:心怀梦想,现实琐碎 283 万通:为了人生的下一次思考 287 真功夫:一场有关股权的战争 292 西少爷:创业模式反成决裂原因 298 罗辑思维:工业化思维下的治理模式之殇 304 联想:技术派与销售派之争 308 伊利:功高盖主者的悲剧 313 附录1 49 个合伙案例现场实断 附录2 合伙相关法律文件及流程 合伙经营协议范本 359 合伙企业开办流程 366 合伙企业注销流程 370 《合伙制经营 : 有效激励,而不丧失控制权》 导读1 胡博士点拨选摘3 目录4 第一章 合伙制的关键概念9 第一节 合伙人9 第二节 普通合伙人11 第三节 有限合伙人13 第四节 合伙企业14 第五节 合伙机制15 第六节 合伙制事业部17 第七节 合伙制阿米巴19 第二章 为什么需要实施合伙制22 第一节 人性的需要22 第二节 时代的需要24 一、新经济时代24 二、新业态模式25 三、新用户类别25 四、新职场力量26 第三节 竞争的需要27 第三章 如何实施合伙制之三点思考30 第一节 何事需要合伙30 一、一个必要前提30 二、五处适用范围32 第二节 与什么人合伙36 一、三有(有道德、有能力、有资源)36 二、三愿(愿意接受挑战、愿冒风险、愿意出资)37 第三节 达到什么目的39 第四章 如何实施合伙制之四步流程41 第一节 确定合伙人员41 一、需要什么合伙人:三维组织41 二、如何选择合伙人:“五四运动”43 第二节 确定权责分工45 一、主要责任45 二、量化分权49 第三节 确定股份占比51 一、二类入伙价值51 二、三种合伙时态52 三、四维个人价值方法53 四、五种企业估值方法56 第四节 确定协议条款59 一、商定协议59 二、签订协议60 第五章 合伙制的五大机制61 第一节 责重与权大机制61 一、责重四问61 二、权大三问62 第二节 目标与考核机制64 一、目标64 二、考核64 第三节 审计与监察机制66 一、审计66 二、督察66 第四节 分配与激励机制68 一、分配68 二、激励81 第五节 退出与结算机制110 一、六种退出原因110 二、退出如何结算111 第六章 实施合伙制的六大平衡113 第一节 局部利益与整体利益的平衡113 第二节 短期利益与长期利益的平衡115 第三节 物质利益与精神利益的平衡117 第四节 自由与控制的平衡118 第五节 个性与标准的平衡120 一、合伙制实施的标准化与个性化有哪些差异120 二、实施合伙制,标准和个性如何平衡120 第六节 入伙与退伙的平衡122 一、入伙方式122 二、退伙方式122 第七章 如何升级合伙制124 第一节 三种合伙范围扩大化124 一、业务扩大124 二、区域扩大125 三、人数扩大125 第二节 四级合伙层次晋级化128 一、项目制合伙人128 二、事业部合伙人129 三、阿米巴合伙人129 四、公司级合伙人129 第三节 五个产业链上下延伸131 一、上游延伸131 二、下游延伸131 三、横向延伸132 四、无关延伸132 五、外部整合132 第四节 从合伙制升级到平台化134 一、支柱134 二、面板134 三、背板134 四、天花板135 第八章 合伙制风险规避137 第一节 四大潜在风险137 一、目标没有达成137 二、信息过多披露138 三、上下集体跳槽139 四、上级失去控制140 第二节 合伙制风险规避方法141 一、目标管理的操作方法141 二、信息披露的风险规避方法142 三、上下集体跳槽的改善方法142 四、控制权风险规避策略144 第九章 剖析名企合伙制146 第一节 阿里巴巴:占股5%的马云如何用合伙制控制整个公司146 一、阿里巴巴合伙人制度的特点146 二、阿里巴巴合伙人制度的关键146 三、阿里巴巴的合伙机制147 第二节 韩都衣舍:平台化+阿米巴+合伙制的成功典范150 一、韩都衣舍的入伙要求和决策机制150 二、建立赋能型的小组制151 三、与小组制配套的组织设计152 四、员工的股权激励152 五、韩都衣舍平台化153 第三节 万科地产:用事业合伙制+项目跟投制做大154 一、事业合伙人制度154 二、项目跟投制度155 三、产业链合伙人156 第四节 逻辑思维:哪些机制没有设计好而导致散伙157 一、“罗辑思维”的股权架构157 二、“罗辑思维”散伙与合伙人机制设计157 第十章 柏明顿咨询客户案例159 第一节 连锁业态159 一、××超市连锁:直营店改造为合伙加盟店159 二、××服务连锁:把店长变为店老板的机制161 第二节 制造行业163 一、××制药企业:某款药业绩从300万元飞跃到2亿元163 二、××精密零件:把一个车间做成上市公司166 三、××电子公司:把内部车间成功推向市场169 第三节 房产行业171 一、××地产实行合伙人制的背景和初衷171 二、项目合伙计划171 三、成就共享172 第四节 工程行业174 一、推行外部合伙人174 二、年回报率超六成174 第五节 快消业态175 一、××电子商务公司:从单一产品裂变为行业独角兽175 二、××食品公司:把业务员虚拟成合伙制代理商177 第六节 服务行业178 一、推行合伙制,有效控制只追求短期利益的行为179 二、将长期利益与个人利益联系起来,达到激励与约束的目的179 第十一章 扩展阅读:合伙制的四段历史启示181 第一节 从北周宇文泰改革军制所想到的181 一、扩充兵源181 二、创建府兵制181 三、组建领导机构182 四、严格选拔府兵,重奖勇士182 五、兵农合一183 第二节 蒙古铁骑为何能踏平欧亚大陆184 一、何谓千户制184 二、千户的权力184 三、千户的组织结构184 第三节 汉文明的分水岭:宋朝军政制度186 一、宋朝历史上#强的军队186 二、强悍的宋朝禁军187 第四节 跨越时空:西周体制188 一、西周分封制188 附录 合伙制文件范本191 合伙企业协议191 合伙协议196 退伙协议201 《避开股权合伙这些坑:股权设计方法与案例》 导读 2 第一章 学会使用股权的力量 8 第一节 什么是股权 8 一、股权的概论 8 二、股权对应的权利 8 第二节 股权有哪些作用 10 一、股权质押 10 二、股权融资 10 三、股权融智 11 四、股权运作 12 第三节 不同法律主体之间的区别与应用 12 一、个体工商 12 二、个人独资企业 12 三、一人有限责任公司 13 四、合伙企业 13 五、公司制企业 15 第四节 一张表搞懂股权、股份、股票、期权、期股 16 第五节 基于股权思维的合伙人体系 19 一、股权思维 19 二、三类合伙对象 21 三、创始合伙人的合作要点 22 四、外部合伙人的合作要点 24 五、内部合伙人的合作要点 25 第六节 周莹如何通过股权运作做到晋商首富 27 一、股权借力,吴家三院合股 27 二、股权收心,土匪变成合伙人 28 三、股权激励,融钱融人 28 第二章 开启正确的合伙方式 29 第一节 正确合伙五步法 29 一、确定公司主体、性质、类型 30 二、确定合伙人、股东及进退机制 30 三、确定股权的比例 35 四、签署相关协议 35 五、工商注册 36 第二节 找到对的合伙人,慢就是快 37 一、共同的价值观 37 二、人品第一,态度第二,能力第三 38 三、遵守规则、遵守原则 38 四、见过大钱的人 38 五、愿意付出,懂得尊重他人 39 六、有能力,有梦想的人 39 第三节 创始人合伙人股权利益如何分配 40 一、合伙人要不要发工资 40 二、合伙人做的业务要不要拿提成 41 第三章 创始期合伙人,股权如何设计 43 第一节 三个人合伙加盟教育培训机构,股权怎么分 43 一、分析案例关键点 43 二、股东类型和持股设计 44 第二节 成立三年的公司,加入三个合伙人股权怎么分 45 第三节 10个人合伙,股权怎么分配合理 47 一、先平分定基础 48 二、动态考核定规则 48 三、协议约定核心 49 第四节 整合行业,组织联盟合伙如何设计股权 50 一、股权怎么分 51 二、企业怎么管理 52 第四章 你犯过这些股权分配错误吗 54 第一节 不懂股权,从创始人变成局外人 54 第二节 自己干到合伙干,亏了还要负担债务 56 第三节 持股50%,最后却被赶出公司 59 一、公司运营不久就被赶出公司 59 二、如何避免这种情况 61 第四节 不要在缺钱的时候贱卖了股权 62 第五章 外部合伙人股权如何设计 64 第一节 如何做好资源股东的股权设计 64 一、明确列出资源,并估值 64 二、设置股权比例 66 第二节 五步完成资金方股东的合伙设计 67 一、了解大家真正的需求 68 二、设计合伙进入规则 68 三、明确双方的合伙进退机制 69 四、签订合理的协议 70 五、工商变更 70 第三节 如何做好技术入股的股权设计 70 一、先梳理关键点 71 二、针对具体情况进行股权设计 72 第四节 家长众筹合伙人,快速实现门店裂变 74 第五节 客户合伙人,使美容院业绩倍增 75 一、客户在这里消费,却给别处推荐客户 76 二、店面内部员工合伙 76 三、顾客众筹,外部合伙人 77 第六节 城市合伙人计划,助力企业扩张发展 79 一、传统企业业务拓展的三个层面 79 二、城市合伙人计划的关键点 80 第六章 内部合伙人的股权激励,让你事半功倍 83 第一节 内部合伙人股权激励的关键要素 83 一、有一套公司内部的合伙人理念 83 二、了解股权激励的基本逻辑 83 三、设计股权激励方案 84 第二节 干股激励实操手册 87 一、干股的定义 87 二、干股的特点 88 三、干股的授予对象 88 四、激励模型 88 五、激励力度 89 六、退出机制 89 七、发放方式 89 第三节 股权激励时区域团队是成立分公司还是子公司 90 第四节 新项目,如何对聘用的经理人做股权激励 92 一、考虑老板和经理人双方想要什么 92 二、形成合适的激励方式 93 三、还需要考虑非股权方面的问题 95 第五节 一张表看懂股权激励时财务要不要公开 96 一、老板舍得分,员工愿意跟 96 二、财务不能透明时,几种计算利润的方法 97 第七章 你犯过这些股权激励的错误吗 100 第一节 股权激励不是股权分配,更不是股权改制 100 一、股权分配 100 二、股权改制 100 三、股权激励 101 第二节 为什么实施股权激励后,员工还离职了 103 一、员工到底需要什么 104 二、怎么避免出现激励不当的问题 105 三、一位两次股权激励都失败的老板 106 第三节 一年以内的初创期公司如何做股权激励 108 一、刚成立的咖啡店怎么做股权激励 108 二、想单独激励一位高管,赠送股份可以吗 109 三、初创期的企业如何使用股权工具 109 第四节 股东或员工退股时,要不要退钱给他 111 一、合伙人退股,要不要退钱 111 二、分摊折旧,退出时要不要退钱 112 三、员工激励,离职时退股要不要退钱 113 第八章 基于合伙人战略的顶层设计 115 第一节 企业为什么要搭建基于合伙人战略的股权顶层设计 115 一、没做好顶层设计的弊病 115 二、厘清合伙的关键问题 117 三、整体布局做好合伙人的顶层规划 118 第二节 如何设计公司的控制权 121 一、股权控制 122 二、非股权控制 125 第三节 完善公司的治理结构 127 一、股东会是公司的最高权力机构 128 二、董事会是治理结构的核心 128 三、监事会是公司风险的防护网 129 四、通过完善公司治理结构完成公司传承 129 第九章 精品案例解析 131 第一节 喜家德“358”股权激励模式打造水饺帝国 131 一、“358”模式的具体方式 131 二、“358”模式背后隐藏的关键点 132 第二节 百果园类直营合伙成就水果王国 134 一、百果园的合伙人模式 135 二、百果园公司的关键政策支持 137 三、分红补贴制度 138 四、退出通道 138 五、百果园合伙模式的启发 139 第三节 马云如何用3010万元控制14亿元的金融集团 140 附一:常见的一些股权问题 145 一、股权合伙人中常见的一些问题 145 二、股权激励常见的问题 146 附二:常用的一些股权协议(仅做参考) 150 一、投资入股协议书 150 二、股东合伙协议 156 三、某信息有限公司超额利润员工激励方案 165 四、期股激励协议书 170 《高潜牛人:找到你的事业合伙人》 推荐序 1 第一部分 数字时代,高潜牛人决定企业命 4 第一章 高潜牛人塑造了商业神话 5 第一节 两个案例告诉你高潜牛人有多重要 5 第二节 新趋势塑造的艰辛之旅 10 第二章 高潜牛人——数字时代的高手 18 第一节 数字时代已来 18 第二节 数字时代呼唤高潜牛人 27 第三章 短期绩效和长期绩效的平衡——现在与未来 50 第一节 高手带来的好处——现在 50 第二节 高手的远见 54 第三节 T型人才和π型人才——Camper露营者博才计划 62 第二部分 在芸众生中,发现高潜牛人 68 第四章 学习力和思考力塑造的未来“高潜牛人” 68 第一节 高潜牛人的两种能力:学习力和思考力 70 第二节 学习力和思考力是评判人才的新标准 80 第三节 高潜牛人的特质 81 第三部 为你的公司招募高潜牛人 95 第五章 选人时犯过的那些错误——当年那些人 95 第一节 经历塑造经验,不是高潜牛人 95 第二节 不匹配的失败 98 第三节 偏执狭隘的道德观 106 第四节 提拔失效的管理者 107 第五节 躲避高潜牛人 111 第六节 致命的口头禅 119 第六章 从哪找到高潜牛人——高手的来源 121 第一节 外部的高潜牛人——天涯芳草多 121 第二节 内部的高手——羞答答的玫瑰静悄悄地开 124 第三节 为高手而合作 127 第七章 高手为何跟随——人的复杂性 129 第一节 复杂的高手 129 第二节 正视复杂性——推己及人 146 第三节 高潜牛人吸引力法则 150 第八章 让高手加盟——激情自燃并持续的高手 164 第一节 自燃的特质 164 第二节 塑造“可持续激情”的方法论 175 第三节 不可忽视的传统文化背景 188 第四部分 与高潜牛人共舞——双向管理与企业环境塑造 195 第九章 如何管理高手——互相影响的磨合 195 第一节 等级消失后的双向管理时代 195 第二节 全方位磨合 201 第十章 塑造高手层出不穷的环境——高潜牛人诞生的“母体” 216 第一节 环境改造方法论 216 第二节 信任——坚如磐石的基础 220 第三节 决策权松绑 226 第四节 破格提拔 234 第五节 动态变化的心态——正视流动权 239 第六节 与“错误”做朋友 242 第十一章 “天意难违”VS“人定胜天”——从概率、随机构成的不确定中赢得未来 246 第一节 个人的“天意难违” 246 第二节 团队的“人定胜天” 249 第三节 反脆弱的组织构架 252 结语:能用高潜牛人,才能真正解决问题。 256
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  1. 战略管理有方法 战略管理竞争与全球化两本套装【编辑严选】S
  2. 《首席战略官1:战略管理有方法》 本书在学习、消化、吸收、解读和应用西方现代管理科学的基础上,结合大量的咨询、研究和培训实践,总结出一套创性、实操性的和恒战略方法。 管理是实践的艺术,对企业来说,“做”永远在“知”之前。企业中高层管理人员通过方法论的学习和应用,在“用”字上下功夫。 本书内容包括三个部分: 第一部分,通过案例简述企业发展战略的重要性,战略能力是首席战略官的必备能力。 第二部分,通过战略的深入解读,诠释企业不同发展阶段面临的战略选择,以及面对新经济、新消费、新技术环境下战略管理演进的规律和趋势,特别是企业基业长青必须跨越产业周期的挑战。 第三部分,即从第三章开始,阐述了和恒咨询在大量战略咨询和培训实践的基础上,结合中国企业实践总结的一套创性、实操性的和恒战略方法。第四章至第七章是对和恒战略方法的解读和细化,通过配套的工具方法、图表,展示和恒战略方法的实操性。 《战略管理 竞争与全球化概念》 本书全面涵盖了战略管理课程的教学内容,加入了作者*新的研究成果,更换了全部的“开篇案例”和“战略聚焦”专栏,极力贴近管理实践的*新动态;囊括了大量企业案例,揭示企业在当今市场环境中应如何有效地进行战略管理。本书详细介绍了如何运用战略管理的工具和技术,实践性强,向读者展示了战略管理的全貌。 本书适用于管理类专业本科生、硕士生、MBA、EMBA,也可以作为企业管理人员和相关学者的参考书。 目录 《首席战略官1:战略管理有方法》 导读 1 序言 1 第一章 企业发展战略的重要性 7 第一节 战略成为企业发展的分水岭 8 第二节 首席战略官必备战略能力 19 第三节 对战略形成的认识如同盲人摸象 23 思考与练习 27 第二章 如何理解企业发展战略 28 第一节 什么是战略 30 第二节 如何理解战略 34 第三节 企业战略发展趋势 50 第四节 企业不同发展阶段的战略特征 53 第五节 伟大公司都曾跨越周期 57 第六节 华为崛起背后的战略演进 63 思考与练习 74 第三章 和恒战略方法概述 75 第一节 战略管理方法概述 76 第二节 和恒战略方法 80 思考与练习 89 第四章 战略分析:分析罗盘指明方向 90 第一节 企业存在于环境之中 91 第二节 对环境的看法源于价值选择 95 第三节 战略分析的四个着眼点 122 第四节 战略分析的四个落脚点 167 思考与练习 220 第五章 战略设计:商业模式是执行的关键 221 第一节 从商业模式设计迈向执行 222 第二节 商业模式必须构建核心资源和关键成功要素 232 第三节 创新是商业模式设计的关键 240 第四节 通过商业模式设计形成完整的战略体系 263 思考与练习 267 第六章 战略实施:战略落地的原则和保障 268 第一节 战略落地实施的六个障碍 269 第二节 战略实施管理体系 274 第三节 战略落地的四个原则 284 第四节 落地保障之一:计划和预算 286 第五节 落地保障之二:组织和流程 297 第六节 落地保障之三:人才开发管理 306 第七节 落地保障之四:企业文化管理 316 思考与练习 336 第七章 战略控制:三要素动态调整 338 第一节 战略实施控制 339 第二节 战略环境监测 355 第三节 战略举措调整 363 思考与练习 370 后记 371 参考文献 374 《战略管理 竞争与全 球化 概念》 译者序 前言 作者简介 第一篇 战略管理的输入 第1章 战略管理与竞争力 2 开篇案例 阿里巴巴:中国电子商务巨头站上国际舞台 2 1.1 竞争格局 5 战略聚焦1-1 技术创新给星巴克带来了超额的单店收入 8 1.2 超额利润的产业组织模型 11 1.3 超额利润的资源基础模型 13 1.4 愿景和使命 14 1.5 利益相关者 16 战略聚焦1-2 黑莓公司开发利益相关者生态系统的失败经历 16 1.6 战略领导者 20 1.7 战略管理过程 21 小结 22 关键术语 23 复习思考题 23 讨论案例 航空业的竞争 24 第2章 外部环境:机会、威胁、产业竞争与竞争对手分析 26 开篇案例 金拱门上是否有裂痕 26 2.1 总体环境、行业环境和竞争环境 28 2.2 外部环境分析 29 2.3 总体环境的细分 32 战略聚焦2-1 塔吉特失去了它的统治地位 38 2.4 行业环境分析 39 2.5 解读行业分析 46 2.6 战略群组 46 战略聚焦2-2 江山代有才人出,亚马逊还能独领风骚多少年 47 2.7 竞争对手分析 48 2.8 伦理思考 50 小结 50 关键术语 51 复习思考题 51 讨论案例 非正式经济:是什么,为什么重要 51 第3章 内部组织:资源、能力、核心竞争力和竞争优势 53 开篇案例 数据分析、大型制药公司和核心竞争力:一个美丽新世界 53 3.1 内部组织分析 55 3.2 资源、能力和核心竞争力 59 战略聚焦3-1 极度干燥:把品牌管理作为战略成功的基础 60 3.3 建立核心竞争力 64 3.4 外包 69 战略聚焦3-2 外包公司转型:从集成到自主开发 70 3.5 竞争力、优势、劣势和战略决策 71 小结 72 关键术语 73 复习思考题 73 讨论案例 Zara:西班牙“快时尚”零售店巨人的实力 73 第二篇 战略行动:制定战略 第4章 业务层战略 76 开篇案例 海恩富集团:一个聚焦于“天然有机”差异化战略的公司 76 4.1 顾客与业务层战略的关系 79 4.2 业务层战略的目的 82 4.3 业务层战略的类型 83 战略聚焦4-1 苹果vs.三星:苹果的差异化战略和三星的模仿战略 91 战略聚焦4-2 睿侠公司失败的集中战略:战略摇摆不定 94 小结 98 关键术语 99 复习思考题 99 讨论案例 杰西潘尼用一种失败的战略自杀了吗 99 第5章 竞争性对抗和动态竞争 101 开篇案例 谷歌有竞争对手吗?高科技市场中的动态竞争 101 5.1 竞争性对抗模型 104 5.2 竞争者分析 105 战略聚焦5-1 家乐氏骑虎难下了吗 107 5.3 竞争性行动和竞争性反应的驱动力 108 5.4 竞争性对抗 110 5.5 攻击的可能性 110 5.6 反应的可能性 113 5.7 动态竞争 115 战略聚焦5-2 超市战争中的连锁反应:奥乐齐正在改变许多国家的市场 118 小结 120 关键术语 122 复习思考题 122 讨论案例 联邦快递和UPS:在激烈的竞争中屹立不倒 122 第6章 公司层战略 124 开篇案例 迪士尼:利用相关多元化战略创造价值 124 6.1 多元化的层次 127 6.2 多元化的原因 129 6.3 创造价值的多元化:相关约束型多元化和相关联系型多元化 130 6.4 非相关多元化 133 战略聚焦6-1 通用电气和联合技术公司:致力于内部资本市场配置和重组战略 135 6.5 价值不确定的多元化:动机与资源 136 战略聚焦6-2 可口可乐公司的多元化战略:应对衰退的软饮料市场 138 6.6 降低价值的多元化:管理者的多元化动机 141 小结 142 关键术语 143 复习思考题 143 讨论案例 三一重工 143 第7章 并购战略 145 开篇案例 并购:追求业绩提升的公司所采取的重要战略 145 7.1 并购战略的风行 146 战略聚焦7-1 平等合并:并非易事 147 7.2 实施收购的原因 149 战略聚焦7-2 决定进行跨国收购的不同战略依据 151 7.3 阻碍收购获得成功的因素 154 7.4 有效的收购 158 7.5 重组 159 小结 161 关键术语 162 复习思考题 162 讨论案例 思科的核心能力:战略性收购和迅速整合 162 第8章 国际化战略 165 开篇案例 网飞公司的国际化战略 165 8.1 识别国际化机会 167 8.2 国际化战略 170 战略聚焦8-1 家具巨头宜家的全球化战略 174 8.3 环境趋势 175 8.4 国际市场进入模式的选择 177 8.5 国际环境中的风险 181 战略聚焦8-2 国际足球产业以及国际足联丑闻所带来的影响 182 8.6 战略竞争结果 185 8.7 国际化战略的挑战 186 小结 187 关键术语 188 复习思考题 188 讨论案例 国际化战略:ABB集团的发展引擎 188 第9章 合作战略 190 开篇案例 谷歌、英特尔与泰格豪雅:合作生产智能手表 190 9.1 合作战略的主要形式:战略联盟 192 9.2 业务层合作战略 196 战略聚焦9-1 战略联盟:特斯拉汽车的运营基础 198 9.3 公司层合作战略 201 9.4 国际合作战略 202 9.5 网络合作战略 203 9.6 合作战略带来的竞争风险 204 战略聚焦9-2 合作战略并没有带来预期成功 205 9.7 对合作战略的管理 206 小结 207 关键术语 209 复习思考题 209 讨论案例 全球汽车工业中形成的全球联盟和本地联盟 209 第三篇 战略行动:实施战略 第10章 公司治理 212 开篇案例 20世纪80年代的企业J击手成为当今的维权股东 212 10.1 所有权和经营权的分离 214 10.2 所有权集中 219 10.3 董事会 220 10.4 高管薪酬 222 战略聚焦10-1 CEO应该得到巨额薪酬吗 223 10.5 公司控制权市场 224 10.6 国际公司治理 227 战略聚焦10-2 日本、德国和中国:股东参与者和股东积极主义者 228 10.7 治理机制和伦理行为 230 小结 231 关键术语 232 复习思考题 232 讨论案例 摩根大通银行的CEO:杰米·戴蒙 233 第11章 组织结构与控制 235 开篇案例 陆逊梯卡的两职合一结构:长久制胜的关键还是失败的一大诱因 235 11.1 组织的结构和控制 237 战略聚焦11-1 麦当劳的组织结构变革:是业绩提升的路径吗 238 11.2 战略和结构的关系 240 11.3 战略和组织结构的发展模式 241 战略聚焦11-2 索尼公司的新组织结构:聚焦财务问责制和资源集中配制 248 11.4 实施业务层合作战略 254 11.5 实施公司层合作战略 255 11.6 实施国际化合作战略 255 小结 256 关键术语 256 复习思考题 257 讨论案例 创建可持续发展的环境:联合利华与众多企业和非营利组织合作以实现其战略 257 第12章 战略领导力 259 开篇案例 你有能力追随一个榜样并取得成功吗—史蒂夫·乔布斯之后的苹果公司与蒂姆·库克 259 12.1 战略领导力及其类型 261 12.2 高层管理者在公司中的角色 262 12.3 管理者的继任与接替 266 战略聚焦12-1 浴火重生:通用汽车公司的CEO继任 268 12.4 关键战略领导行动 269 战略聚焦12-2 这些方式都可以让你失败 273 小结 277 关键术语 278 复习思考题 278 讨论案例 宝洁公司管理层变动:一个关于CEO重要性的启示 279 第13章 战略创业 281 开篇案例 迪士尼成功的关键要素:创业激情与创新 281 13.1 创业和创业机会 283 13.2 创新 284 13.3 创业者 284 13.4 国际创业 285 13.5 内部创新 286 战略聚焦13-1 奇异公司的创新之路 288 13.6 实施内部创新 290 战略聚焦13-2 什么导致美国运通公司缺乏创新:骄傲自大、懒惰倦怠还是能力欠缺 292 13.7 通过合作战略进行创新 292 13.8 通过收购实现创新 293 13.9 通过战略创业创造价值 294 小结 295 关键术语 296 复习思考题 296 讨论案例 杰西潘尼的失败创新:原因和结果 297 注释 299
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  1. 交易2本套:交易心理分析+股票魔法师【编辑严选】S
  2. 《股票魔法师 Ⅱ——像冠军一样思考和交易》 像冠军一样思考和交易,使你终生受益的交易知识! 你将学习到如何: 像专业人士一样阅读图表 像手术刀一般精准买入 *优的头寸管理 戏剧性地降低风险 *大化收益 保护并及时锁定收益 避免代价巨大的错误 控制自己的情绪 做一个成功的计划 在书中,美国投资冠军、《股票魔法师——纵横天下股市的奥秘》作者Mark Minervini将向你一步步展示如何运用那些经过时间考验的规则改善你的投资回报,同时培养获得超额回报的自信。 作者还揭示了让他成为美国*成功的股票交易员之一的交易规则和秘密技巧,你将学习到如何在自己的交易中运用,从而真正像**一样交易! 《交易心理分析》 如果你想成为长期获利的交易赢家, 如果你有足够经验,知道什么是优势,但却发现利用优势交易很困难, 如果你的交易成绩总是起伏不定,连续几次获利之后肯定会连续亏损, 如果你已经建立了交易规则,但在实践中却总是违背这些规则, 那么这本书将是你不可不看的经典! 马克?道格拉斯是少数几位合格的交易心理辅导师,他的著作《交易心理分析》是许多人推荐的交易心理分析经典。在本书中,作者一语道破赢家的思考方式,并提供了具体的训练方法。不论你是初入股市的新手,或是股票买卖的老手,如果你想在股市中持续一贯地获利,你都应该读一读这本关于股票交易心理学的书,它会让你超脱输家轮回、晋身市场赢家! 《股票魔法师 Ⅱ——像冠军一样思考和交易》 第1章 时刻跟着计划走1 制订一个流程2 希望不等同于计划3 应急计划4 根据重要性排列6 现实生活中的交易计划7 寻找有跟随购买的股票8 持有网球并卖掉鸡蛋9 跟随的数量11 什么时候不该卖掉一个“扩张的”股票13 如果没像预期一样发展14 深蹲后反转修复18 避免麻痹——后悔的恶性循环20 第2章 风险优先地看待每笔交易22 出口在哪里23 没有纪律,规则形同虚设24 避免情绪化止损24 不要成为“被动长线投资者”25 风险多大才算大25 避免野马的跳跃26 再回头说说风险27 在危险点附近交易27 知道你控制的是什么28 谁是对的,谁可能是错的29 交易的一课30 第3章 永远不要让风险超过预期收益32 平均成功率33 让“失败”成为一部分34 波动和预期的科学35 不是所有比例都一样35 应用到现实生活中36 “圣杯”37 怎样设定你的期望值38 基于结果的假设38 使用交错止损39 应该在何时提高止损线41 加仓的同时不增加风险42 永远注意概率球42 等待优势到来43 为什么大多数投资者无法限制风险44 第4章 了解你的交易的真相45 获胜的科学46 先把头从沙子中拔出来47 让自己保持诚实47 记录笔记48 让表格融入你的交易中49 投资三角49 月度跟踪50 一些更重要的需要跟踪的数据51 你自己的钟形曲线52 失误和机会成本54 用双赢的方案保护你的心灵55 基于结果的假设预测56 是否使用复利58 做大多数交易员不会做的事情59 要么找到收益,要么找到借口60 第5章 让钱而不是错误滚动起来61 不是所有结论都生而平等63 赖以生存的话64 50/80法则64 “便宜货”陷阱66 对快速下跌保持敏锐的嗅觉68 让球穿过球网69 积少成多的成功70 永远不要忽视赔率71 长寿命是关键73 永远不要让好好的收益变成亏损73 避免暗号75 你应该持有到利润报告披露吗76 坚定地跟着自己的鼓点前进76 不要“被迫”交易78 静坐的力量79 在拉斯维加斯才谈运气79 赢家都会做好准备80 第6章 如何及何时买入股票(Ⅰ)81 我为什么使用图表82 只在第二阶段建仓83 趋势的模板83 专家也可能犯错86 小心连续的缺口87 波动收窄模式88 收缩的数量89 技术足迹91 VCP足迹的应用91 上方的供应94 VCP告诉我们什么95 中枢点95 中枢点的交易量96 第7章 如何及何时买入股票(Ⅱ)98 要成为赢家,必须创新高100 怎样正确运用相对实力101 知道寻找什么——案例分析102 Amazon.com102 领头羊首先触底103 你应该先买哪只领头羊110 被排斥的反弹111 3-C形态112 “欺骗”的说明113 “低位欺骗”115 “梦幻形态”118 双底部120 强力拉升121 第8章 最佳回报对应的头寸大小123 二换一原则126 不要太早卖出领头羊股票127 不要弄巧成拙127 第9章 卖出并获利了结的时机130 获利卖出的情绪131 时刻对图表保持关注132 数底部134 Deckers Outdoor135 市盈率扩大136 巅峰的顶点138 特别要注意的事项:强势卖出140 关注放量反转信号142 弱势卖出143 盈亏平衡或更好法则146 自由发挥147 后备止损147 你总会卖得太早或太晚148 早期阶段的例外148 知道何时及为什么卖出151 第10章 解锁明星业绩的8个关键152 产生巨额投资业绩的4个要素153 控制下行风险的4个要素158 你手中的8个关键因素162 第11章 冠军交易者心态164 作者简介177 《交易心理分析》 第1章 成功之道:基本分析、技术分析或者心理分析 基本分析 转向技术分析 转向心理分析 第2章 交易的诱惑与风险 吸引力 危险 安全措施 问题:不愿意制定规则 问题:不能负责 问题:沉迷于随机的报酬 问题:外在控制与内在控制 第3章 负责 塑造你的心理 对亏损的反应 赢家、输家、旺家和衰家 第4章 持续一贯是一种心态 交易信念 真正了解风险 调整你的心理 第5章 认知的动力 为你的心智软件除虫 认知与学习 认知与风险 联想的力量 第6章 市场观点 不确定原则 市场的最基本特性(表现方式几乎毫无限制) 第7章 交易者的优势:从概率角度思考 矛盾:随机的结果和长期的成绩 当下的交易 管理期望 消除情感上的风险 第8章 发挥信念的优势 问题的定义 名词的定义 目标是什么 技巧是什么 开放的心态是什么 客观性的意义是什么 随时做好准备的意义是什么 “当下”的意义是什么 基本事实和技巧的关系 走向“顺境” 第9章 信念的本质 信念的起源 信念对人生的影响 信念与事实 第10章 信念对交易的影响 信念的基本特性 自我评估与交易 第11章 像交易者一样思考 机械阶段 检视自己 自律的角色 创造长期获利的信念 练习:学习像赌场一样利用优势交易 结语 态度调查表 亚马逊读者评论 致谢
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  1. 阿米巴经营(实战篇)【编辑严选】S
  2. " “日本经营之圣”稻盛和夫于2010年以78岁的高龄,出任日本航空株式会社会长,仅仅一年就让破产重建的日航扭亏为盈,并创造了日航历史上很高的利润。实现日航重建的阿米巴经营的导入者、操盘手,就是《阿米巴经营》(实战篇)的作者森田直行,他曾在京瓷公司常年参与了阿米巴经营体系的设计和运营。   阿米巴经营是京瓷公司的创立者稻盛和夫根据其企业经营的经验而构建出来的经营手法,这种经营手法很终成为京瓷公司从一个小作坊发展成为世界知名大企业的原动力。   一直有这样的误解存在,“阿米巴经营只适合制造业”。但是,森田直行已在各行各业里成功导入阿米巴经营,与许许多多的企业经营者一起经历了无数次的改革和改善,也亲身经历过很多赤字企业像不死鸟一样起死回生,并变成一个利润率很高的企业。   关于阿米巴经营的介绍有很多,但是真正对阿米巴经营的实战方法进行详细描述的,几乎没有。《阿米巴经营》(实践篇)介绍了阿米巴经营的实战方法和案例,帮助企业将人的潜力无限地激发出来。导入阿米巴不仅可以改变企业的决策机制、组织和事业的结构,更能改变肉眼难以看到的企业文化,甚至改变员工的人生观和价值观。" "目录 译者序 前言 第1章 阿米巴经营是一种怎样的经营手法 为了实现全员参与的经营 在你的公司里,谁在创造利润 通过公司内部交易来实现阿米巴的独立核算管理 管理会计和财务会计的关系 论语和算盘必须一致 一一对应,双重核查 创业第三年遇到难关 实现全员经营的单位时间核算 受到世界瞩目的阿米巴经营 导入阿米巴经营的好处 导入阿米巴经营的最基本的思考方法 让阿米巴对“收入”和“支出”负责 公司内部交易价格根据市场价格决定 服务业也适用公司内部交易 Master Plan是必达目标 开会不仅仅确认数字,也确认个人决心 阿米巴组织运营的心得 支撑阿米巴经营的“经营哲学教育” 作为领导者应有的姿态 第2章 被称为日航复活原动力的阿米巴经营 重建日航的开始 不仅建框架也要铸灵魂 赴任日航后我的感受 首先从改变员工的意识入手 运用京瓷版聚餐会提高日航凝聚力 经营理念的刷新和日航哲学的诞生 着实执行再生计划 激怒稻盛先生的会议发言 意识改变,现场就改变 一年削减800亿日元的成本 为了导入部门核算制度而进行的组织改革 设立单独为利润负责的新部门 设定每一次航班的成本和各种服务的单价 根据预约状况来选择最合理的机型 飞行员也通过选择航线来降成本 让阿米巴经营发挥出本色的东日本大震灾 关联公司从本体依存中脱离 阿米巴经营实现了日航的再生 第3章 从导入企业案例中学习阿米巴经营 案例3-1:荻野工业用强筋健体度过雷曼兄弟危机 在访谈中浮现出的大量课题 明确结算部门,进行组织改革 大幅强化销售能力 推行阿米巴经营的关键部门的设立 阿米巴经营基本规则的设定 结算部门盈利概念的调整 做出正确数字的规则的制定 有存货就有利息负担 新人女性领导者的成功体验成为起爆剂 用阿米巴经营成功度过雷曼兄弟危机 第4章 跨行业扩大中的阿米巴经营 即便患者增多,经营依然严峻的医疗行业 赤字医院,一年就变黑字 案例4-1:社会医疗法人天神会跨越行业,确保医疗的质量和经营 不明确的权责分工 消除组织中的重复和浪费 医院内部合作对价的机制 从部门全体结算到经费明细的一目了然 明确自己工作的“重点项目表格” 阿米巴经营提高部门自主性 从孤军奋战到全员经营 下一代领导人才的培养 护理行业开始导入阿米巴经营 案例4-2:CARE SERVICE来院护理实现了98.4%的惊人运转率 向顾客联络负责人提供所需信息,获得信赖 经费削减从改变员工意识开始 成功大幅缩短加班时间 大幅提高工资水平 第5章 在全世界扩大的阿米巴经营 7家中国企业的阿米巴经营导入 成果主义会毁掉企业 在中国超市导入日航模式 更容易发挥领导力的“人格魅力” 从亚洲走向世界 结语 致谢 附录A 阿米巴经营早知道 附录B 阿米巴经营用语集 新一佳超市有限公司简介"
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