为什么高管爱读德鲁克 零售巨头数字化转型操盘笔记 企业高管经营课 HR三支柱与业务型人力资源部建设
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  1. 财商2:民企财务规范五大系统 【编辑严选】S
  2. 本书凝聚了作者0多年的企业财务管控智慧,以及数十万家企业、16万老板与高管的实践经验和心得总结,揭示了民营企业财务背后的管理问题和潜在风险,突出了规范民企财务的必要性,并将构建系统化财税管理体系的实用工具和宝贵经验融入实际案例中进行生动的演示和讲解。全书深入浅出,易学易懂,是高速发展中的中国民营企业扩张、并购、融资、IPO上市前的必读之作。 目录 章  “系统”的逻辑 管理=人+系统  00 系统缺失的后果  004 企业要建立哪些系统?  01 民企财务的五大系统  014 明确构建财务系统的责任人  016 系统的框架与建设过程  018 系统构建案例与模板  01 第二章  财务战略系统 财务战略系统建设规划方案  06 公司的形态选择  030 公司间关系与税务筹划  033 股权架构设计  035 管理架构设计  045 财务组织的设计  046 财务军团的建设  05 第三章  账务核算系统 账务核算系统建设规划方案  058 从糊涂账到规范账  06 “两套账”问题  067 账务核算“铁三角”  070 管理报表体系  077 分钱账设计  085 财务信息化  090 第四章  税务管理系统 税务管理系统建设规划方案  98 纳税申报系统  101 风险防范系统  108 税务筹划系统  1 稽查应对系统  19 第五章  资金管理系统 资金管理系统建设规划方案  134 资金预测系统  141 资金安全系统  153 客户信用系统  161 第六章  财务管控系统 财务管控系统建设规划方案  174 决策支持系统  178 成本管控系统  193 风险内控系统   预算管理系统   第七章  财务系统咨询案例 案例一:账钱税系统的咨询方案   案例二:财务系统的落地追踪方案   案例三:医疗美容企业的税务筹划   案例四:材料公司的财务系统升级  案例五:制造企业的财务系统再造   案例六:营销财务管控系统的咨询   案例七:汽车驾校的财务流程再造   附录 精彩语录   后记 我能为你做点什么  
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  1. 招聘3本套:招募顶尖人才+灰度招聘全攻略+我这样做到世界500强招聘经理 【编辑严选】S
  2. 《招募*尖人才:卓越高管、创新精英及骨干员工的招聘与留用》 卓越高管、科技精英和骨干员工,是每家企业都极为渴求的高端人才,企业招募他们时,找到合适人选很难,犯错却很容易。在这些关键人才的招募上,错误的决策会给企业带来严重的危害,金钱损失只是冰山一角,更严重的是商业机会和竞争优势的丧失。 本书作者是全球身价很高的人才招募顾问、猎头行业开拓者之一戴维·佩里以及猎头马克·哈鲁斯卡。他们在书中向读者展示了一系列内部招聘策略和高端人才招募秘诀。这些策略和秘诀是全球很有影响力的企业以及猎头中的佼佼者才能享有的,例如,如何设定人才期望价值、如何组建人才寻访委员会、如何形成精准又有吸引力的职位概述、如何找到高端人才并使其对职位感兴趣、如何使用神奇的候选人机密概要、如何操作一次到位的尽职调查、如何避免雇用失误、如何留住高端人才,等等。 总之,本书将世界知名猎头多年的宝贵经验,转变为每一位招聘经理和高级管理人员都能够获益的详细路线图。如果企业想用恰当的方法招募到合适的人选,读这一本书就够了。 《把招聘做到极致2:灰度招聘全攻略》 本书根据企业HR在招聘工作中的重点、难点问题,提出系统性、综合性解决方案——“灰度招聘”法。针对招聘全流程中的各环节,从实战需求出发,兼容并包各种优秀的招聘理论、方法、经验与工具,并进行创新性的应用;同时,提出打破传统的招聘工作边界,充分调动企业内外资源,共同形成合力,提升招聘成效。 “灰度招聘”突破了对招聘工作的传统认识,是招聘思维、方法与机制的升级转型之作。本书是作者第一本招聘专著《把招聘做到极致》的姊妹作,将给企业HR及业务管理者带来招聘思路启发与招聘能力提升之效。 《把招聘做到极致:我这样做到世界500强招聘经理》 本书是一位一直从事招聘工作的招聘经理,多年工作心得的总结提炼,这是一本介绍作者招聘经验和分享招聘理念的书。 作者从大学毕业就开始从事招聘工作,十多年来在招聘岗位用、热情、钻研的精神不断提升自己,给企业带来价值,同时也在职场上不断前进,做到了世界500强的市场的招聘经理。 一生只做一件事,把招聘做到。那么招聘就不仅仅是简单的简历筛选和面试技巧,作者在本书中阐述了常丰富的内容:  制定好招聘策略  建立招聘组织  开拓招聘渠道  常规的简历筛选和面试技巧介绍  如何开展校园招聘  如何管理和用好猎头  做好自身的修炼,等等。 目录 《招募*尖人才:卓越高管、创新精英及骨干员工的招聘与留用》 目 录 第一章 求贤若渴:关于人才期望价值的设定 1 人才决策是最重要的经营决策 11 标注价值:明确重要价值 14 瞄准价值:定位重要价值 16 狙击价值:获得重要价值 19 开启一场完美的招聘风暴 24 第二章 成功的建筑师:组建人才寻访委员会 35 如何组建一个高效的人才寻访委员会 39 如何选择人才寻访委员会的主席 41 人才寻访委员会主席的职责概述 42 第三章 未雨绸缪:审视所有的招聘文档 47 精准描述职位的重要性 51 如何做出精准的职位描述 54 创建职位概述 64 神奇的候选人机密概要工具 71 必不可少的面试指南 76 第四章 定位机遇:人才寻访调研与标杆测试 79 项目过半,但成功为时尚早 85 人才寻访调研的重要性 87 运用标杆管理法 100 分析人才离职的原因 105 招募与筛选 106 促成首次现场面试 114 经典工具推荐 115 第五章 真狮无需怒吼:追寻最佳匹配的多轮面试 117 规划的重要性 122 注重面试礼仪 125 如何建立一套可靠又稳定的面试流程 128 快者与死者 132 成功的五大支柱 134 需要避免的四大常见错误 141 一种渐进式的两阶段面试过程 143 两人一组面试候选人示例 149 寻访委员会主席面试 155 #高招聘负责人面试 160 寻访委员会面试 164 候选人商务演示 166 第六章 尽职调查:不可雇用骗子 171 猫鼠游戏 178 过失性雇用 185 问对人比问什么更重要 187 关于有效核查的几个注意点 193 优化尽职调查的一些策略 197 如何有效地评估推荐效果 201 第七章 搞定协议:留住*尖人才 205 制作一份录用函的五大规则 209 薪酬的五要素 211 通知越花心思,候选人越看好你 213 留住*尖人才的十个关键点 215 如何应对反要约 219 结语 220 附录A 职位概述 222 附录B 候选人机密概要 228 后 记 为卓越者所触动 235 致 谢 238 《把招聘做到极致2:灰度招聘全攻略》 第一章 从“灰度”视角看招聘的痛点 7 1.业务部门的招聘痛点 7 2.HR的招聘痛点 10 3.HR眼中的业务部门招聘痛点 11 第二章 “灰度”招聘,帮你打开招聘的崭新视野 13 1.如何理解“灰度”及其应用 13 2.“灰度”思维对招聘工作的启发 15 第三章 敢于突破招聘需求的“灰度” 23 1.整合各方的招聘需求 23 2.HR要懂战略和业务 23 3.用5W1H模型精准描绘人才画像 24 4.VUCA时代:面试后进行人才画像,因人设岗 25 第四章 人才地图:定好目标再行动 27 1.渠道拓展的前提是绘制人才地图 27 2.绘制人才地图的基本思路 27 3.绘制人才地图的六步法 27 4.如何发挥人才地图的作用 31 第五章 招聘渠道的“灰度”化:无处不营销 33 1.从“以我为主”到“以他为主” 33 2.让业务主管把招聘当成自己的事 34 3.妙用“朋友圈”招聘人员 35 4.挖掘内部推荐的潜力 38 5.社交与招聘的“灰度”化 39 第六章 招聘团队“灰度”化:建立内部猎头团队 42 1.为什么要建立内部猎头团队 42 2.为何企业内部招聘团队不给力 42 3.建设内部猎头团队的可行性 43 4.内部猎头团队的组织架构 44 5.内部猎头团队的分工与流程运作 45 6.选择什么样的人来做内部猎头 47 7.内部猎头团队运作成功的原因 50 第七章 “灰度”招聘面试:掌握面试“综合格斗术” 52 1.识人三问:升级你的识人认知 52 2.招聘面试要完成“四项任务” 55 3.招聘1.0到3.0:在感性与理性间螺旋上升、交融 55 第八章 “灰度”招聘面试的实战创新应用: 6 行为面试法 67 1.基于三种场景匹配性的行为面试法 67 2.基于三种场景,建立招聘面试标准 68 3.基于场景的“行为面试法”实战创新应用 77 4.运用STAR面试法的技巧及注意事项 88 5.基于新旧场景对比的STAR面试思路 89 第九章 “灰度”招聘面试的实战创新应用: 91 情境面试法 91 1.情景面试还是情境面试 91 2.基于未来场景的情境面试法 92 3.让实战元素进入面试场景 96 第十章 “灰度”招聘面试的实战创新应用: 99 高效面试法 99 1.如何在30分钟内判断候选人是否胜任工作 99 2.其他有效的招聘面试方式 101 第十一章 “灰度”招聘面试的实战创新应用: 106 辅助识人方法 106 1.通过性格测试识人 106 2.通过肢体语言识人 119 3.以物识人 127 第十二章 “灰度”招聘之录用决策 12 1.用信息驱动招聘决策 129 2.基于信息的招聘面试评价 13 3.基于组织与个体层面的招聘决策思路 131 4.坚守原则,把控招聘质量 133 第十三章 “灰度”招聘之候选人的吸引与入职管理 135 1.通过综合回报有效吸引候选人 135 2.HR与业务部门协同进行入职前管理 136 3.业务部门进行入职后辅导 137 4.新员工思想动态管理与离职防范 138 第十四章 “灰度”招聘之打造业务面试官队伍 139 1.做好业务面试官的角色定位 139 2.明确业务面试官在面试流程中的职责 140 3.业务面试官需要掌握的招聘面试方法 140 4.业务面试官需要掌握的招聘流程 142 5.选拔、评估、管理业务面试官队伍 142 《把招聘做到极致:我这样做到世界500强招聘经理》 第1章 制定招聘策略,定好大局 第1节 招聘工作者的战略视野 第2节 企业招聘的'蓝海战略' 第3节 低成本、高效率的招聘策略 第4节 如何在节后招聘高峰出招 第5节 妙用'跨界招聘' 第2章 建立招聘组织,打好基础 第1节 建立有战斗力的招聘组织 第2节 招聘团队的规范化管理运作 第3章 开拓招聘渠道,广储人才 节 招聘渠道往哪里去 第2节 突发性招聘的渠道之战 第3节 让招聘效率倍增的人才官计划 第4章 简历筛选,提升效率 节 好简历的标准是什么 第2节 洞悉简历背后的含义 第5章 面试甄选,练就火眼金睛 第1节 通过三层'匹配'选人 第2节 高管人才的面试技巧 第3节 压力面试:寻找逆风飞扬的人才 第4节 做人才价值的评鉴者 第5节 你会解读肢体语言吗 第6节 妙用招聘新思维 第6章 校园招聘,培育新芽 节 实习生计划,提前抢人才 第2节 洞悉应届生的素质 第3节 妙用心理学提升吸引力 第4节 校园招聘的蓝海在哪里 第5节 你认识'南极人'吗 第7章 猎头管理,谋求共赢 节 招聘HR专员如何与猎头共舞 第2节 直面'猎挖',打好人才保卫战 第8章 招聘秘技,助你成功 第1节 薪酬谈判,踢好临门一脚 第2节 背景调查,构建'防火墙' 第3节 用人才库做好长线招聘 第4节 给招聘做个全面体检 第9章 打造名片,长远发展 节 做业务部门的伙伴 第2节 成为企业的靓丽名片 第3节 招聘经理的修炼
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  1. 价值共生:数字化时代的组织管理 【编辑严选】S
  2. 北京大学国家发展研究院教授陈春花老师,通过十年数字化组织管理研究与实践,从个人和企业两个角度,把数字化时代的企业管理和个人成长之道拆分为:数字化及其对组织的影响、新个体、新“组织”、新价值、新知识5个部分。帮助人们透彻理解数字时代组织的本质和特点,认识组织的边界和新内涵;深刻理解领-先企业如何能在新环境下迅速崛起,帮助企业寻找新价值的来源;通过激发更多创造力,重新构建发挥个体和组织价值的效能,创造价值共生组织形态的企业,唯有如此,企业才能更好适应复杂、不确定的 未来。 《价值共生 数字化时代的组织管理》以数字化生存为背景,尝试梳理数字技术带来变化的场景下,完整呈现新的组织管理体系,深入探索组织价值重构的未来。 从个人角度,给身处数字化时代的职场人提供了详细的职业规划解决方案,从工作内容到工作方式上都落脚在通过企业给自我赋能的基点上。通过对数字化时代的管理的解读, 让读者认知到数字化时代超级个体,所需的基础能力。也充分说明了“个体”对于组织的价值,在数字化时代的组织发展中将成为关键。 从企业管理角度,针对数字化转型的困难,从工作环境、组织、目标3个方向,对企业管理者提出了:管理层需要做好四个改变、对管理层的三个要求、管理者要做好四件事。 帮助企业管理者更好的把握数字化转变的4个关键节点:从管控到赋能、从科层固化到平台利他、从分工到协同共生、从实现组织目标到兼顾人的意义,促使企业完成数字化过程中的新功能、新结构、新能力、新目标的转变。 《价值共生 数字化时代的组织管理》针对数字化时代的管理真问题进行深入研究,既有新理论的阐述,让大家对企业组织受到的冲击有新的认识,还依托持续跟踪研究华为、腾讯、海尔、新希望六和等50多家中国优-秀企业,提出了切实可执行性的解决方案。 目录 部分 数字化及其对组织的影响 章 数字化的本质 典型案例 数字化的本质特征 理解产业数字化 六个关键认知 第二章 重新定义组织管理 数字化带来的变化 巨变的组织管理 组织价值共生的三个关键词 第二部分 新个体 第三章 个体价值崛起 与组织协同的个体因素 高自我效能感 胜任力拓展 个体期望主导的心理契约 第四章 领导者新定位 持续变革 面向未来 自我造就 第三部分 新“组织” 第五章 组织新解 组织动态性 组织有效性 第六章 自进化 个体演进 组织发展 自组织 第七章 组织是个整体 综合是管理的真正精髓 管理整体论及七个原理 第四部分 新价值 第八章 组织新功能:从管控到赋能 多角色机会 高身份认同 赋能工作场景 管理层需要做好四个改变 第九章 组织新结构:从科层固化到平台利他 科层结构及作用 平台化及其价值 协同实现价值创造 对管理层的三个要求 第十章 组织新能力:从分工到协同共生 组织价值活动重构 创新价值活动能力 信息共享 管理层应该率先做出改变 第十一章 组织新目标:从实现组织目标到兼顾人的意义 组织中的价值 激活个体和组织 激活组织成员的创造力 员工与组织共享价值 管理者要做好四件事 第五部分 新知识 第十二章 知识革命与组织学习 知识定义的“源与流” 知识是动词,不是名词 大的挑战在于甄别知识 问自己四个问题 组织拥有知识 组织学习 组织成员需要做好三个“唯有” 第十三章 组织价值共生的原则 对变化保持警觉 价值共生原则 信息沟通与共享 第十四章 数字化,注定是个分水岭 致谢 参考文献
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  1. 向下兼容-如何轻松影响他人 【编辑严选】S
  2. 谁能兼容谁,谁就能影响谁。 向下兼容,是身处高位的人愿意把自己放在低处去倾听、理解、接纳和认同。具备向下兼容能力的 ,可以轻松地影响团队中的其他人,并带领整个团队创造非凡的业绩。 《向下兼容:如何轻松影响他人》不仅为我们提供了职场生存、商业博弈、人际交往中如何影响别人的理论指导,同时也在提升个人能力、解决生活难题、打造 团队等各个领域帮助我们完成个人及集体影响力的 提升, 终使我们 易获得成功。 提高对他人的适配度,让自我价值 大化,是 的个人影响力 。 目录 部分 向下兼容型 的个性 向下兼容型 ,愿意把自己放在低处去倾听、理解、接纳和认同。当他们认为自己是正确的时,不会刻意强求他人的赞同,能够克制住纠正他人的欲望,他们往往可以轻松地影响团队中的其他人。 就职的 天/ 004 领导风范:定调/ 010 原则/ 017 相信你的直觉/ 023 专注于重要的事情/ 028 管理会议/ 034 时间管理/ 040 你和你的老板/ 046 第二部分?构建愿景是创造伟大的 步 市场持续变化,新技术不断涌现,管理风潮起起落落, 会离开,产品会过时,唯有共同愿景的构建才是企业创造伟大的 步。向下兼容型领导善用自身影响力这一有力 ,带领组织构建共同愿景。 制定和出售愿景/ 054 的检查清单/ 060 领导战略/ 061 领导力优先事项/ 069 第三部分?你的团队比你 专业 向下兼容型 往往能够比较轻松地管理比自己 加专业的团队,他们能够接纳团队中的异见,让团队中的每个成员充分释放自身的潜能,这样的 擅长用人之长、容人之短,让团队氛围十分融洽。 组建领导团队/ 078 领导你的领导团队/ 084 121秒/ 089 你的团队比你 专业/ 094 第四部分?在变化中寻求不变 无法预测未来、不确定性成为基本的环境特征,这一点已经成为人们的共识。因此,在不确定中寻找确定,在变化中寻求不变,才是向下兼容型 创建秩序、掌控局面的根本。 改变势在必行/ 102 管理变化/ 107 对改变的抵制/ 113 在重复中获取可信度/ 119 第五部分?在正确的时间做正确的事 彼得·德鲁克说:“效率是正确地做事,成效是做正确的事。”在正确的时间做正确的事,可以确保我们在既定目标的指引下,不断调整达成目标的方法, 终实现效率和成效的双丰收。 流程:在正确的时间做出正确的事情/ 128 团队会议/ 135 员工绩效管理/ 142 人际关系冲突/ 149 困难的面谈/ 155 目标和激励措施/ 162 第六部分?具有共同价值观的 化团队 所有跨国企业都需要一种具有共同价值观的企业文化,从而将不同的文化联系起来,实现共同的目标。成功的 在塑造这种既尊重国界又无国界的企业文化方面起着关键作用。 领导力文化/ 172 战略/ 178 优先事项/ 184 其他 的团队成员/ 190 第七部分? 高效,降低成本 如果没有明确的成本控制, 不可能带领团队走向成功。 需要对成本负责,并且要清楚地了解成本来源、目前的成本状况、未来的成本趋势以及如果需要节约成本,应该采取何种行动。 了解成本/ 199 管理成本/ 205 供应商战略/ 212 第八部分?带领团队创造非凡业绩 向下兼容是一种高段位的能力。具备向下兼容能力的人,能够包容他人的不足之处,控制住攻击他人的欲望,将体面和舒服留给对方。这样的人很容易有追随者,并且能够带领团队创造非凡业绩。 顾客的重要性/ 221 客户之旅1:客户体验/ 226 客户之旅2:技术之旅/ 231 卖!卖!卖!/ 237 第九部分?打造个人影响力品牌 、 个人影响力是一种影响人和搞定事的能力。个人影响力的打造,离不开向下兼容的能力,它可以帮助我们普通人实现人生逆袭。 全民营销/ 246 品牌和组织身份/ 252 沟通:获取传递信息/ 259 第十部分?用一种做事方式影响另一种做事方式 未来,影响力将变成一种高价值资产。具备向下兼容能力的人懂得合作式倾听、共情式沟通,他们往往可以用自己的做事方式影响周围人的做事方式。 数字化转型/ 267 领导数字产品开发/ 273 数字技能革命/ 280 第十一部分?对内建设自己,提高对他人的适配度 世界纷繁复杂,市场瞬息万变,加上掌握信息的有限性,当我们对外追求时,很可能把控能力不足。此时对内建设自己,提升自己和目标的匹配度,不失为一种好办法。 知识溢价/ 288 放松日/ 295 寻求反馈/ 301
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  1. 绩效管理工具 OKR KPI KSF MBO BSC应用方法与实战案例【编辑严选】S
  2. 企业做不好绩效管理,往往是因为没有选择适合自己的绩效管理工具。正确使用绩效管理工具有助于促进绩效管理有效落地,提升企业绩效管理水平。本书对五大常见的绩效管理工具进行了拆解、分析,提供了这些工具的应用方法以及相关的表单、图形、工具、模型,让方法论可视化、流程化、步骤化、模板化,并通过大量实战案例呈现方法论的应用过程,能够有效指导读者做好绩效管理工作。 《绩效管理工具 OKR KPI KSF MBO BSC应用方法与实战案例》共7 章,第1~5 章分别介绍OKR、KPI、KSF、MBO、BSC绩效管理工具的用法。每章的内容主要分成3 部分,第1部分是绩效管理工具的功能介绍,第2部分是绩效管理工具的应用方法,第3 部分是绩效管理工具应用的实战案例。第6~7章对绩效管理工具实施过程中相关的绩效管理重点程序进行了介绍,并对常见问题进行了解析。 《绩效管理工具 OKR KPI KSF MBO BSC应用方法与实战案例》案例丰富,模板齐全,实操性强,通俗易懂,适合人力资源管理各级从业人员、企业各级管理者、备考人力资源管理师及其他人力资源管理专业相关证书的人员、各高校需要人力资源管理实操教材的教师或学生,以及其他对人力资源管理工作感兴趣的人员阅读与使用。 目录 第 1章 OKR的用法 // 1 1.1 OKR功能介绍 // 2 1.1.1 OKR的实施逻辑 // 2 1.1.2 OKR的组成要素 // 5 1.1.3 OKR的优点和缺点 // 8 1.1.4 OKR的使用场景 // 10 1.2 OKR 应用方法 // 11 1.2.1 设计OKR的步骤 // 11 1.2.2 OKR指标设计维度 // 13 1.2.3 OKR关键成果落地 // 16 1.2.4 实施OKR的步骤 // 17 1.2.5 OKR实施周期选择 // 20 1.2.6 OKR结果反馈方法 // 22 1.2.7 OKR对管理者的要求 // 23 1.2.8 OKR结果评价方法 // 24 1.2.9 OKR结果应用方法 // 26 1.3 【实战案例】OKR的应用实践案例 // 29 1.3.1 字节跳动公司应用OKR对产品战略形成支持 // 29 1.3.2 某互联网公司总经理岗位OKR // 32 1.3.3 某外贸公司销售经理岗位OKR // 33 1.3.4 某网课运营平台社群营销岗位OKR // 33 1.3.5 某在线教育机构内容营销岗位OKR // 34 1.3.6 某游戏公司产品经理岗位OKR // 35 1.3.7 某门户网站营销经理岗位OKR // 36 1.3.8 某电商公司客服经理岗位OKR // 37 1.3.9 某信息公司人力资源经理岗位OKR // 38 第 2章 KPI的用法 // 39 2.1 KPI功能介绍 // 40 2.1.1 KPI的实施逻辑 // 40 2.1.2 KPI的组成要素 // 41 2.1.3 KPI的应用场景 // 43 2.1.4 KPI的优点和缺点 // 45 2.2 KPI应用方法 // 46 2.2.1 KPI的分类 // 46 2.2.2 KPI分解流程 // 49 2.2.3 KPI的顶层分解 // 50 2.2.4 KPI的分解结构 // 51 2.2.5 KPI的权重设计 // 54 2.2.6 KPI考核周期设计 // 56 2.2.7 KPI结果评价方法 // 57 2.2.8 KPI结果改进方法 // 59 2.2.9 KPI结果应用方法 // 61 2.3 【实战案例】某制造业上市公司应用KPI的案例 // 63 2.3.1 绩效管理体系 // 64 2.3.2 指标设计思路 // 67 2.3.3 总经理岗位KPI // 69 2.3.4 技术总监岗位KPI // 70 2.3.5 生产总监岗位KPI // 72 2.3.6 销售总监岗位KPI // 74 2.3.7 采购总监岗位KPI // 76 2.3.8 质量管理总监岗位KPI // 77 2.3.9 安环总监岗位KPI // 78 2.3.10 工程总监岗位KPI // 80 2.3.11 设备总监岗位KPI // 81 2.3.12 人力资源总监岗位KPI // 82 2.3.13 财务总监岗位KPI // 84 2.3.14 审计总监岗位KPI // 85 2.3.15 KPI结果应用 // 85 第 3章 KSF的用法 // 89 3.1 KSF功能介绍 // 90 3.1.1 KSF的实施逻辑 // 90 3.1.2 KSF的组成要素 // 91 3.1.3 KSF的应用场景 // 93 3.1.4 KSF的优点和缺点 // 95 3.2 KSF应用方法 // 96 3.2.1 KSF的操作流程 // 96 3.2.2 KSF的指标设计 // 98 3.2.3 KSF的指标选择 // 99 3.2.4 KSF的目标设计 // 100 3.2.5 KSF的权重设计 // 101 3.2.6 KSF的奖罚设计 // 103 3.2.7 KSF的考核周期 // 105 3.2.8 KSF的注意事项 // 106 3.2.9 KSF的法律风险 // 108 3.3 【实战案例】KSF的应用实践案例 // 110 3.3.1 某公司通过KSF实现减员增效 // 110 3.3.2 某房产销售公司总经理岗位KSF // 112 3.3.3 某金融公司高管岗位KSF // 113 3.3.4 某研究中心研发团队主管岗位KSF // 114 3.3.5 某零售公司门店店长岗位KSF // 116 3.3.6 某策划公司企划岗位KSF // 117 3.3.7 某制造公司生产经理岗位KSF // 118 3.3.8 某咨询公司项目经理岗位KSF // 119 3.3.9 某医院人力资源经理岗位KSF // 120 第 4章 MBO的用法 // 123 4.1 MBO功能介绍 // 124 4.1.1 MBO的实施逻辑 // 124 4.1.2 MBO的组成要素 // 126 4.1.3 MBO的应用特点 // 129 4.1.4 MBO的使用场景 // 130 4.2 MBO应用方法 // 131 4.2.1 岗位目标设计方法 // 132 4.2.2 岗位目标周期设计 // 133 4.2.3 层级目标分解方法 // 134 4.2.4 层级目标设计方法 // 137 4.2.5 层级目标关注重点 // 139 4.2.6 平行分解目标的方法 // 141 4.2.7 目标设计的4类角色 // 142 4.2.8 总结、计划的6个步骤 // 144 4.2.9 目标评估改进方法 // 146 4.3 【实战案例】某零售业上市公司应用MBO的案例 // 148 4.3.1 绩效管理体系 // 149 4.3.2 运营总监岗位MBO // 150 4.3.3 采购总监岗位MBO // 152 4.3.4 拓展总监岗位MBO // 152 4.3.5 招商总监岗位MBO // 153 4.3.6 物流总监岗位MBO // 154 4.3.7 人力资源总监岗位MBO // 154 4.3.8 财务总监岗位MBO // 155 4.3.9 投融资总监岗位MBO // 156 4.3.10 店长岗位MBO // 157 第 5章 BSC的用法 // 159 5.1 BSC功能介绍 // 160 5.1.1 BSC的实施逻辑 // 160 5.1.2 BSC的组成要素 // 162 5.1.3 BSC的应用特点 // 165 5.1.4 BSC的使用场景 // 166 5.2 BSC应用方法 // 167 5.2.1 BSC的战略地图法 // 167 5.2.2 BSC指标分层设计 // 170 5.2.3 BSC的常见指标库 // 171 5.2.4 BSC指标分解工具 // 173 5.2.5 BSC的目标分解法 // 175 5.2.6 BSC部门指标分解 // 177 5.2.7 BSC绩效实施计划 // 179 5.2.8 BSC问题分析方法 // 180 5.2.9 BSC绩效辅导方法 // 183 5.3 【实战案例】某大型跨国外资公司应用BSC的案例 // 184 5.3.1 总经理的BSC // 184 5.3.2 销售中心的BSC // 186 5.3.3 研发中心的BSC // 188 5.3.4 生产中心的BSC // 189 5.3.5 采购中心的BSC // 190 5.3.6 财务中心的BSC // 192 5.3.7 IT 中心的BSC // 193 5.3.8 人力资源中心的BSC // 195 5.3.9 行政中心的BSC // 196 第 6章 绩效管理程序 // 199 6.1 绩效计划沟通 // 201 6.1.1 绩效计划沟通的内容 // 201 6.1.2 绩效计划沟通的基本流程 // 202 6.1.3 绩效计划沟通的注意事项 // 203 6.2 绩效辅导 // 204 6.2.1 绩效辅导的3个阶段 // 204 6.2.2 绩效辅导的4个程序 // 206 6.2.3 适合对其实施绩效辅导的5类人群 // 208 6.2.4 绩效辅导的6个步骤 // 210 6.3 绩效诊断 // 212 6.3.1 绩效诊断的实用工具 // 212 6.3.2 绩效诊断的具体步骤 // 214 6.3.3 绩效诊断的实施案例 // 216 6.3.4 绩效诊断的注意事项 // 217 第 7章绩效管理工具实施常见问题解析 // 221 7.1 人力资源部单部门努力 // 221 7.2 绩效管理变成了走形式 // 223 7.3 如何减少主观评价成分 // 224 7.4 全用客观量化指标是好事吗 // 229 7.5 如何平衡绩效管理的过程和结果 // 230 7.6 实施绩效管理,过程却过于复杂 // 231 7.7 有了绩效管理,却没有解决问题 // 232 7.8 有了绩效管理,员工却没有成长 // 233 7.9 有了绩效管理,员工却没了士气 // 234 7.10 达成绩效管理目标后,公司却未达成战略目标 // 235 7.11 评价绩效,数据却出现问题 // 236 7.12 民主投票和领导评价哪个更好 // 238 7.13 如何破解鞭打“快牛”绩效问题 // 240 7.14 面对绩效申诉如何辨明是非 // 243 结 语 绩效管理工具选择 // 247 附件 1 绩效责任状模板 // 251 附件 2 个人绩效承诺书模板 // 253 附件 3 绩效情况述职报告模板 254
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  1. 估值的标尺 【编辑严选】S
  2. 《估值的标尺》是一本立足估值分析的价值投资实战工具书。 股价短期可能是市场随心所欲在出价,但长期一定围绕股票的内在价值上下波动。作者十年磨一剑,通过实践经验,试着用生意的思维方式制作了一把“估值的标尺”,去测算股票的内在价值。本书通过独到的生意思维、逻辑思维、保守主义思维形成科学的价值投资观,结合估值的标尺、定性定量分析和实践案例解析,分享有效的价值投资方法论,剖析人性与投资的联系,希望投资者树立理性、客观的投资态度,帮助投资者在价值投资的路上少走弯路,有所收获。 目录 推荐序一:如何能像巴菲特一样长寿 推荐序二:投资正道上的路标 前言 第一章 投资就是生意 第一节 川菜馆估值的案例 第二节 巴菲特对投资的定义 第三节 苹果代理商的故事 第四节 企业主精神 第五节 我的第一次打卡:买入万科的故事 第六节 巴菲特的好生意:喜诗糖果 第七节 手机是好生意吗:爱施德公司年报带来的思考 第二章 逻辑思维 第一节 逻辑导向而非结果导向 第二节 巴菲特的错误 第三节 日本人犯的两个战略错误 第四节 长期思维而非短期思维 第五节 地心引力 第六节 这个世界是有逻辑的 第七节 长期是多长时间 第八节 生意思维而非股价思维 第九节 黑天鹅飞来的时候需要逆向思维 第十节 投资需要抓主要矛盾 第十一节 投资只需要常识 第十二节 门口的野蛮人 第十三节 小米IPO到底应该值多少钱 第十四节 资本市场的愚蠢比比皆是 第十五节 耐心是Z大的美德 第三章 保守主义投资思维 第一节 追逐确定性 第二节 克服自以为是的基因 第三节 不做的重要性 第四节 不懂的不做 第五节 集中投资 第六节 风险比收益更重要 第四章 估值的标尺 第一节 川菜馆的估值分析 第二节 估值的标尺是什么 第三节 估值案例1:复盘1972年喜诗糖果的内在价值 第四节 估值案例2:复盘2007年贵州茅台的内在价值 第五节 格雷厄姆的成长股估值模型 第六节 彼得·林奇的PEG指标 第七节 巴菲特对估值的定义 第八节 贵州茅台自由现金流贴现的三种假设 第九节 自由现金流贴现公式的问题 第十节 估值的标尺和自由现金流贴现公式的比较 第十一节 估值的标尺是模糊的标尺 第十二节 清算价值 第十三节 估值案例3:0.4倍PB的中国中铁估值低吗 第十四节 有效的估值技巧 第五章 定量分析与定性分析 第一节 定量分析的历史数据 第二节 一眼看出的好公司和坏公司0 第三节 如何进行定量分析 第四节 挤掉财务报表中的水分 第五节 寻找Z棒的商业模式 第六节 高市盈率不代表高估值 第七节 价格是你付出的,价值是你得到的 第八节 买入价格的安全边际 第六章 价值投资实战案例分析 第一节 格力电器:它真的被看好么 第二节 五粮液:我的复盘思考 第三节 招商银行:究竟好在哪里 第四节 贵州茅台:无可替代的股王 第五节 保险股:是机会还是陷阱 第七章 伟大的人性博弈 第一节 投资者需要学一点心理学知识 第二节 A股的非理性泡沫 第三节 人类为什么会从众 第四节 禀赋效应:摘掉眼镜看世界 第五节 我对资产管理行业的看法 第六节 承认错误是一种美德 第七节 内部记分牌 第八节 贪婪的诱惑 第九节 人生是一个人的旅行 第十节 人性博弈 第十一节 致敬沃伦·巴菲特和查理·芒格! 附录 附录一:2014年年度投资报告 附录二:2016年年度投资报告 附录三:2017年年度投资报告 附录四:2018年年度投资报告 附录五:2019年年度投资报告 附录六:做多中国之我的故事 致谢
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  1. 医聊:医药代表拜访指南(第3版)(修订版)【编辑严选】S
  2. 《医聊:医药代表拜访指南(第3版)(修订版)》的第3版将集中讨论以下两个方面的问题: (1)如何成为优秀的医药代表。 (2)怎样从优秀的医药代表中脱颖而出。 《医聊:医药代表拜访指南(第3版)(修订版)》的第1部分介绍医药代表的客户(医生)的职业特征:医生是如何“出炉”的;临床医学决策和药物选择决策;医生处方行为分析;影响医生处方习惯的因素。 第2部分介绍医药销售艺术。集中讨论医药代表的拜访技巧,涉及诸多话题,尤其是医药代表们关心的“销售缔结”,以及医药代表在拜访时常犯的11种错误。 第3部分介绍医药代表的价值导向。引导医药代表将日常拜访逐步上升到新的层次,使每次拜访都能给医生客户创造价值!在这部分,将学习到如何超过普通的层次,不再争夺医生有限的时间;如何通过有效的客户关系管理,从一名销售代表变成受医生欢迎的人员,并成为病患治疗团队的成员。 附录部分包括:与阅读该书有关的基本概念,受管制的神经/精神药物分类,以及医生如何看待医药代表的调查报告。 目录 第1部分 了解医生客户 第1章 医学训练――医生是如何“出炉”的 2 住院医生的磨砺历程 6 现代医学模式 8 关注未来的医生 9 第2章 临床医学决策和药物选择决策 13 疾病的鉴别诊断过程 14 衡量临床用药的风险与益处 16 不断自我矫正的诊断过程 18 第3章 医生处方行为分析 24 处方的首要原则 25 对同一种疾病进行病患分型 27 药物的正面和负面信息 28 正视药物的负面信息 29 扩展医生头脑中的药物清单 30 抓住新药上市的关键时机 31 医生的抵触 32 重树医生对药物的信心 33 相信自己的产品 34 第4章 影响处方习惯的因素 38 各种影响因素 39 影响医生处方的3个最重要的因素 40 医生个人的临床经验及其误区 42 值得信任的同事的意见 44 第2部分 医药销售艺术 第5章 医药代表是一个职业 52 第6章 医药代表的拜访频率 56 第7章 拜访的基本要素 63 怎么做新产品拜访:HITEC模式 65 怎么做老产品拜访 69 第8章 拜访时,讲解产品信息的10个障碍 74 医生太忙了 74 医生心里满了 78 有关产品的负面传闻 80 可恶的守门人 83 谢绝医药代表拜访 84 医生脑袋里满了 86 医生对药物有错误认知 86 不可预知的副作用 88 有关药物费用的争执 88 第9章 关系销售 96 第10章 医生处方的“舒适区” 104 第11章 拜访的最后一步:销售缔结 111 第12章 真正改变处方习惯的秘诀 116 一切从关系开始 117 改变,始于医生自己想改变 118 第13章 医药代表的11种错误 124 错误1:把自己放在病患之前 125 错误2:不尊重忙碌的医生 126 错误3:谈论其他医生的处方量 127 错误4:只谈生意 128 错误5:拜访时,常说竞争产品的坏话 129 错误6:急着套近乎 130 错误7:回避药物的不良反应和缺点 132 错误8:医药代表没影了 133 错误9:缺乏后续支持 134 错误10:拙劣的拜访 135 错误11:拜访起来没完没了 137 第3部分 医药代表的价值导向 第14章 职业心态 144 第15章 每次拜访,能为临床工作带来什么 150 第16章 医药代表如何成为受欢迎的人 154 第17章 成功组织学术推广会指南 160 附录A 基本概念词汇表 174 附录B 受管制神经/精神药物分类 180 附录C 调查报告:医生如何看待医药代表 182
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  1. 经营人心 【编辑严选】S
  2. 困难时期,所有管理者都需要努力经营人心,打造一支能打硬仗,富有创造力,有所作为的团队。只有这样,才能在充满不确定的外部环境中适者生存,成功度过危机。这是符合当下环境的及时的管理学作品。 不过,以人为本从来都不是一句口号,领导者的主要职责之一就是创造良好的工作文化,让员工在工作中享受乐趣、感受善意和安全感,从而提高自身的敬业程度。高敬业度又会反过来激活个体的创造力,为公司带来更棒的产品,更多的用户以及更好的业绩。从而不断形成一个良性的内部循环,使得企业可以应对任何不确定的外部环境并始终保持高增长。 要达成这一目的,需要领导者一视同仁,注重频繁、透明和高效的沟通和激励,给予员工足够的信任,尊重每个人的工作方式,赋予员工灵活的工作时间去做自己希望做的事,既充分放权又能主动承担责任,并通过制度化的方式制定合理的发展策略。对于那些走了但又回归公司的人还能给予足够的欢迎。通过一系列的组合拳,使得团队成员既热衷工作,又可以不断跳出舒适圈,帮助团队攻城略地。 目录 作者注 ix 前言 1 1 当一名“非领导者” 11 塑造谦逊可以极大改变你的团队或企业文化,树立敬业精神。更进一步来说,企业可以将谦逊行为编纂成制度,正式将其整合到企业文化中。领导者和管理者越关注他们的头衔,他们就越限制自己对他们的影响力。感到强大和变得强大是截然不同的两回事,而满足于“感到强大”就等同于浪费了机会。 2 频繁有效的沟通 27 我向你推荐“闲谈”这种方式,作为打造一支更加敬业和鼓舞人心的团队或员工队伍的有力手段。与员工进行短小的面对面交谈似乎是微不足道的举动,却会随时间获得巨大收益。为了鼓励并创造一个他们重视的工作环境,你必须和他们建立人际关系,并且在全公司打造一种开放而诚恳的沟通文化。 3 建立制度化的信任 43 在团队成员中建立的深厚而持久的信任对于打造一支敬业的队伍至关重要。相信他人并不容易,尤其是如果你所在的职场长期存在紧张的关系。虽然绝大多数员工证明他们值得你信任,但有些却不值得。这也没关系,将信任注入企业文化所带来的好处远远超过员工让你失望时所产生的代价。 4 让管理者担责 61 优质、最有才华的人宁愿为一个伟大的管理者做一份很差的工作,也不愿为一个糟糕的管理者做一份伟大的工作。如果你希望员工喜爱他们的职场环境,你就必须训练和指导管理者,并且让他们负起责任来。伟大管理者所塑造的行为会直接影响他们的下属管理自己团队的方式。 5 认真对待公司战略 79 只有在拥有清晰方向的公司和团队中工作,员工才会感到更加愉悦和自信;如果他们知道公司想要实现的目标,以及他们如何对公司成功贡献自己的一份力量,那他们的工作也会变得更有意义。员工也会更放心地信任这样的领导者,这种信任反过来会带来更高的员工敬业度。 6 在工作中注入乐趣 97 享受乐趣有助于你和员工建立更好的关系,从而带来更高的员工敬业度。在让你的职场环境变得更加放松和有趣的过程中,不要觉得自己必须要一次性做完所有事。先提出几种计划,然后再往下进行。在团队里集思广益,也让他们参与规划和执行。专门创立一个“乐趣”委员会。这些都不会花费太多成本。 7 打造释放善意的关怀文化 111 关怀和同情作为一种商业策略可能听起来太“软”,但我会认为在工作中树立一种善意的精神对于最大程度上实现你的成功至关重要。正如我们所知,当关怀文化根深蒂固,,员工的忠诚度、投入度和敬业度都会飙升。你是愿意在一个员工互相拆台的文化里工作,还是在一个会表达善意的文化里工作? 8 让员工有安全感 125 我们可以教导他们、指导他们,而且激励他们去做很棒的工作,但我们也可以让他们产生被保护感。当这个世界都陷入疯狂的时候,我们能给他们提供一个工作稳定的“绿洲”。做一个人性化的领导者,让你的企业成为一个更有人情味和保护感的地方,尤其是当危急时刻来临时。你的员工会永远记住的。 9 把时间交还给员工 139 如果你想维持较高的员工敬业度,那么你必须赋能给员工,让他们以家人为先,然后他们才能全身心投入工作中。 10 欢迎“回头工” 153 你不是员工职业生涯的主人。为了打造一支充满活力、受到鼓舞且能力出色的员工队伍,就要对员工招聘、培养和留任等方面抱持更加开放的态度。当前员工联系你,希望了解工作机会时,尽你所能地帮助他们,甚至包括将他们雇用回来。他们会因此受益——而你的公司也会如此。 11 以赞赏的方式做激励 167 管理者必须创造一系列规范机制,对员工自身的优秀表现给予赏识,并且在他们的生活中划下具有转折性的一笔。这有助于打造一种感谢和认可的“文化”。当你表达对员工的喜爱时,他们就会喜爱他们所在的职场环境。而这一切的一个很好的开始便是要说一句简单的“谢谢”。 12 尊重每个人的文化习俗 181 如果你正在实行一项全球性策略,或者你要管理一支全球性团队,那就努力传达所有员工都关心的信息——是否致力于尊重每一个国家员工的差异性。通过保持开放的心态,倾听全世界员工的需求和需要,摒弃全世界都围绕我们和我们的模式的看法,就能够充分利用我们不同的员工队伍。 13 在创新中跳出舒适圈 199 创造和拥护新的想法、方法和方针,并且打造一种培养和支持创新的环境。利用新的观点、突破性想法和新的范例在市场中创造价值。鼓励以全新视角看待问题、过程或解决方案。倾听和实施员工的想法;给予员工自主钻研想法的空间;树立承担合理风险的责任心;全方位鼓励公司创新。 14 赋能下一代 213 要有帮助培养下一代员工的道德责任感。赋能下一代员工也有助于动员现有的员工。还有什么要比知道他们帮助年轻人成长发展更令人受鼓舞呢?我们给实习生的薪水更高,部分原因是因为我们想要吸引优秀、最聪明的人才。我们的实习项目代表着一项对我们自身的重大投资,但这是值得的。
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  1. 极简市场营销:完整体系和落地打法 【编辑严选】S
  2. 1.鸟瞰市场营销管理全局,把握市场营销本质:本书深度梳理了市场营销的全局,提炼出一套由“八大经典模块”构成的市场营销完整体系,帮助市场营销从业者从全局角度理解市场营销的本质。 2.20多年超50亿元实战总结,落地打法现学现用:本书的“落地打法”源自中国本土实战,经20多年超50亿元市场实战锤炼总结,结合107个实战案例,全面系统,实战性强,更有“六套管理报表”和“十个经典市场营销模型”,能帮助市场营销从业者提升战斗力,获取赢得胜利的关键能力。 3.简明而不简单,权威名家认可推荐:作为科班背景的实战派,本书作者高度浓缩的理论体系、实干工具和落地打法通过【定义】【案例】【小澄清】【干货】等模块来一一展现,即通俗易懂又接地气,获得了国内众多商业领域大咖的认可与推荐。 《极简市场营销》被定位为“做好市场营销的第一本书”。市场营销不是一些点子,也不仅是一些创意,而是一套方法体系和工具,并且一直在进化。虽然新理论、新概念和新方法层出不穷,但市场营销人普遍有两大痛点:一是缺乏“完整的体系”,二是缺乏“落地的打法”! 基于经典市场营销理论,本书作者用多年的专业经验结合107个实战案例,从“市场洞察、客户细分、目标客户选择、定位与品牌、市场营销组合、量化指标与结果追踪、团队架构与考核指标、黑客增长”入手,深度梳理市场营销管理的全局,挖掘提炼出由“八大经典模块”构成的市场营销管理的完整体系,并总结了经20多年超50亿元实战锤炼的落地打法。“完整体系源于世界经典”和“落地打法经过实战锤炼”是本书的特别用心与独特之处。希望《极简市场营销》成为市场营销人的常备案头书。 目录 前言 第一章 市场营销管理全局:八大经典模块,规模化实战必备 “市场营销是了解客户需求并满足客户需求”;无论是三年市场营销战略、年度市场营销计划,还是日常具体的市场营销工作,都必然涵盖市场营销管理的八大经典模块。过去几十年,几乎所有的市场营销实战创新和世界JI理论进化其实都在这八大模块的框架内!有打法的人很多,但规模化的实战需要掌控完整体系、看清本质、看透全局的高手。 1.1 市场营销的极简定义与全局 1.2 八大经典模块之“完整体系”的由来与未来 1.3 规模化实战必备:八大经典模块 本章要点 本章思考 第二章 市场洞察:了解更多、打得更准 没有市场洞察也可以打仗,只是打得没那么准、死得快而已;五个经典洞察模型让我们的市场洞察更结构化更专业。永和大王决定从只卖豆浆油条拓展到也卖饭菜套餐,劲酒决定从大瓶装拓展到“小方劲”瓶装,他们做了什么样的市场洞察?“利用技术手段的追踪”方式正在取代“用问卷向客户提问”成为信息收集的主流手段?市场洞察的本质是:让我们了解更多、打得更准! 2.1 市场洞察其实可以不做? 2.2 洞察什么、结果怎么展示:五个经典模型 2.3 市场洞察的数据收集方法和变革 本章要点 本章思考 第三章 客户细分和目标客户选择:取舍“只服务谁”,给自己一线生机 在高度竞争的时代,决定“只服务谁”让我们因差异化而拥有一席之地成为可能。为何我们不要服务所有客户?为何有一家公司叫奥美互动?为何面对英孚教育,华尔街英语只选择专注商务人群?为何现在我们每次打开天猫看到的产品页面都不一样,并且与爸妈打开天猫看到的产品页面也不一样? 3.1 为什么不能服务“所有”客户? 3.2 客户细分和目标客户选择:两步合力回答“只服务谁” 3.3 网格模型:客户细分和目标客户选择的实用工具 本章要点 本章思考 第四章 定位:占领一个差异化的“位置” 定位是“在客户心智中,占领一个差异化的位置”。定位可能被行业小白和大咖说“烂”了,有的甚至过于花哨并有误导!有三种经典的定位方式,定位需要“一语中的”说清楚“我是谁、做什么、有何不同”。定位其实是“品牌的定位”,让品牌去占领那个差异化的位置。当品牌占领了那个“位置”后,品牌会更强大! 4.1 定位的极简定义:在客户心智中占领一个差异化的位置 4.2 三种经典的定位方式和一个定位脑图 4.3 定位的希望变成结果:让品牌占领那个“位置” 本章要点 本章思考 第五章 品牌:一个“承诺” “品牌是一个包含功能价值和情感价值的承诺。”为何市场高手的差异化手段都聚焦在情感价值?可口可乐和百事可乐这100年到底在竞争什么?香奈儿卖给你的不是包包,而是你背包时的感觉?让劳斯莱斯的雨伞卖10万元一把的驱动力是什么?为何Z大的品牌危机通常都是因为打破了自己的承诺?“承诺”让品牌占领客户心智中的那个“位置”! 5.1 品牌:90%的人“心知肚明”,却说不清 5.2 品牌的极简定义:一个“承诺” 5.3 为何“承诺”有用且重要 5.4 做更“高级”品牌的暗语:“不仅仅是……(产品本身)……” 5.5 用“品牌价值图”来规划承诺、功能价值和情感价值 5.6 英国和美国的情感价值之战:“我也很创新” 5.7 品牌和商标的关系,为何苹果在中国栽跟头 5.8 定位和品牌到底是什么关系 本章要点 本章思考 第六章 市场营销组合4P:合力表达并兑现那个“承诺” 市场营销组合4P是我们向客户表达并兑现品牌“承诺”的手段!产品、价格、渠道和促销的协同关系是1+1+1+1大于4。为何詹姆斯·邦德从来都不开着沃尔沃在伦敦街头飙车?为何香奈儿就是不打折?为何在线教育企业都特别喜欢请明星做品牌代言人? 6.1 市场营销组合的使命:合力表达并兑现那个“承诺” 6.2 组合的魔力和禁忌:1+1+1+1大于4,也能等于0 6.3 建长板:VIPABC和51Talk的“外教大战” 6.4 补短板:在线教育的明星代言人大战 6.5 更高的声量真有用?!到底固特异和米其林谁更安全 6.6 市场营销组合模型,驱动“所有人”的战略地图 6.7 4P的那些“花哨变种” 本章要点 本章思考 第七章 市场营销组合的第4个P“促销组合”:传说中的整合营销传播 “促销组合”是被误解最多的一个模块,但也是市场营销团队日常花费精力最多、财务资源消耗最多的模块;几乎所有的市场相关创新和迭代都和它相关;我过去20多年50亿元的市场花费中绝大部分其实都放进了这个领域。整合营销传播是将传统广告、数字营销、公共关系和销售促销这四类传播工具整合;过去100年传播工具的创新持续不断,比如报纸、电台、杂志、电视、户外大牌、公交车广告、电梯广告、搜索引擎、社交媒体、互联网电视、短视频、直播……面对层出不穷的新工具、概念和说法,我们如何看清其本质并有效运用? 7.1 促销组合:传说中的整合营销传播 7.2 整合营销传播的原理和基本功:这四类传播工具的整合 7.3 宝洁引领的整合营销传播实战迭代: POES模型 7.4 CMO秘方:品牌型广告与流量型广告配比是6:4还是8:2? 7.5 整合营销传播创新驱动了“人”和“钱”的分配迭代 本章要点 本章思考 第八章 黑客增长:用“试验”驱动五种增长 从2018年开始,不提“黑客增长”或“用户增长”都不好意思跟人打招呼!黑客增长的本质是用高速度、跨职能的试验驱动AARRR五种增长,推动客户生命周期价值Z大化。“黑客增长”对销售额的贡献惊人,其贡献占比已超过50%?但黑客增长远不止于微信群运营,黑客增长也不能取代广告投放,黑客增长的机会点会发生在客户全生命周期的所有环节中! 8.1 黑客增长的本质:用高速度、跨职能的试验来驱动五种增长 8.2 用试验驱动五种增长: AARRR 8.3 黑客增长的爆款玩法“养鱼再钓鱼” 8.4 试验方向不止于社群运营以及试验的成败关键 8.5 有黑客增长,难道还需要投广告? 8.6 黑客增长的团队设置和第一负责人 本章要点 本章思考 第九章 市场营销工作的量化指标与结果追踪 市场营销工作应该设定什么目标、干出什么结果?每月几百万甚至数亿元的市场预算和销售业绩结果数据应该被什么样的数据漏斗和报表体系来管理和报告?市场人都是天生的“表哥”和“表姐”,谁还不会搞些报表?但90%的企业都有两个致命的问题! 9.1 市场营销工作“导航系统”:顶层量化指标、市场部内关键指标漏斗 9.2 杀手级的六套市场营销数据报表 9.3 90%的企业都会算错的转化率和ROI 本章要点 本章思考 第十章 市场营销团队架构与考核指标 很神奇!几乎所有的经典市场营销理论和实战著作中都只说了市场营销应该怎么做,而都没有具体说明市场营销的团队架构与考核。一个完整而有战斗力的市场营销团队到底应该由哪些子团队组成?怎么考核他们?为何现在的市场营销团队动不动就是几十人,甚至过百人?市场营销团队应该扛销售指标吗?为什么市场营销团队经常和销售团队“打架”?为何每次公司考虑砍人砍钱的时候,会更容易想到从市场营销团队动手? 10.1 团队架构:10多个子团队,各种“工匠”聚集 10.2 子团队和人数的变迁 10.3 团队考核指标:三大指标、与销售团队“穿一条裤子” 本章要点 本章思考 附录一 市场营销的专业词汇清单(中英文对照) 附录二 十个重要而常用的市场营销模型 后记
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  1. 口腔门诊盈利倍增:精益口腔
  2. 口腔门诊企业基本都是医生,企业多是从技术方面进行培养,关于业绩提升的管理投入太少,殊不知,业绩优秀的口腔医师与普通医师业绩可以相差数倍,患者接待是细节取胜,做好患者接待和后期维护,形成稳定的可维护的客户群才是长久之道。 本书针对口腔门诊企业,为其打造业绩提升的管理系统,将冠军医师的接诊流程和医患沟通打造成标准模式,再通过培训、赋能、推进、激励等系统地操作方式让其能够落地实施。
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    识干家自营