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产品开发管理实战3本套：产品研发管理+产品开发管理流程方法工具+新产品开发管理就用IPD【编辑严选】S
《产品研发管理：构建世界一流的产品研发管理体系》针对大部分客户分不清R＆D 中R( 技术开发) 和D( 产品开发) 的区别，面临着研发周期长，需求不清晰，公司越做越大，却越来越不赚钱，越来越缺少核心竞争能力，研发人员越来越多，越来越难管理等问题。中国的大部分技术型企业在能力建设上只关注技术和财务以及交付的指标和要素，不关心货架共享能力，不关心市场需求和基于核心技术平台上产品收入占比的可持续发展能力，不关心核心人员的能力提高和人员结构合理性的竞争能力指标。本书将解决以上问题并对国内很多企业的战略制定和领导者管理能力的提高极有意义。《新产品开发管理，就用IPD（升级版）》 IPD，集成产品开发，既是一套产品开发管理体系，又是一套产品经营管理体系，而不是仅仅指新产品开发流程，因为IPD把产品经营的思想凝结在新产品开发管理机制中。由于篇幅的原因，本书只能就中国企业最需要的管理要素进行介绍：  以市场为导向开发新产品  按价格牵引法设计产品成本  组建跨部门的团队机制开发新产品  建立端到端与并行的新产品开发流程  IPD在企业变革时的经验与教训升级版在第一版的基础上，补充了市场需求收集手段、公司内部需求内容、矩阵式模式下绩效管理、金卡智能咨询案例等内容。《产品开发管理：方法·流程·工具》：本书结合超过300家企业的实际研发管理方法，总结企业常见的研发管理的问题，创新提出新的产品开发流程设计方法，同时通过大量表格的方式介绍和总结研发各专业的常见的问题，流程和解决问题的方法、模板，简单、实用，强调“实战”，力图让读者可借鉴、可学习、可快速上手。本书历时2年半编写完成。编写过程中笔者走访企业客户一线，与企业高层、研发高层、中层和一线工程师深入沟通，了解不同角色人员的需求，整理成文。希望对读者有帮助。由于不同行业、不同企业类型的产品开发差异较大，产品开发过程中又需要多专业协同开发，每个行业每个专业都想达到对应的深度非常不易，所以本书有不足的地方欢迎随时联系笔者，让我们共同为中国创造贡献一份力量。目录《产品研发管理：构建世界一流的产品研发管理体系》本章精华…2 第一节技术型企业的产出形态和商业模式5 问题思考5 研发有哪六种产出模式5 技术开发与产品开发的范畴7 如何划分产品层级和建立产品货架…8 如何设计技术型企业的商业模式…11 技术型企业商业模式如何升级演进17 第二节竞争环境下的产品开发方式――集成产品开发模式…20 问题思考…20 传统的产品开发方式今天面临什么问题20 集成产品开发模式…23 集成产品开发模式下产品开发与技术开发的区别25 集成产品开发的产品有哪三种表现形态27 产品开发包括哪四个范畴32 第三节如何实现集成产品开发管理模式…35 问题思考…35 IBM和华为的研发管理改革案例35 企业研发管理发展的五个演进阶段38 如何实现集成产品开发管理…42 第 2 章产品战略管理47 产品战略要结合公司战略综合考虑市场、核心技术、平台、人员能力提升和资源配置策略，尤其是寻找增量市场和客户，设计增量策略，制订产品规划，其责任主体是公司总经理（CEO）而不是研发负责人。本章精华…48 第一节产品战略制定是一个“W”形的流程…50 问题思考…50 产品战略规划分为哪三个层次50 产品战略规划有哪八个步骤…58 第二节技术型企业和产品线的组织绩效指标…60 问题思考…60 企业组织绩效考核有哪三类指标…60 产品线组织绩效考核的财务与非财务指标是什么63 第三节企业获取利润的路径分析65 问题思考 …65 企业做研发的首要目的是什么65 第四节基于利润区域的企业产品扩张原则68 问题思考…68 如何选择产品开发的扩张路径68 如何对产品开发的资源进行配置…73 第 3 章建立以产品为中心，面向客户的组织体系75 并不是所有企业都可以实施矩阵管理，实施矩阵管理必须进行产品线和资源线建设并实施六大分离。产品线建设立足于产出，完成面向市场成功和财务成功的商业交付；资源线建设立足于核心技术的提升和专业人员的培养，完成面向CBB和产品平台的货架知识交付和面向人员任职资格提升的能力交付。本章精华…76 第一节技术型企业的组织建设…78 问题思考…78 技术型企业组织建设的原则是什么78 技术型企业组织活动如何划分层次80 典型技术型企业的组织结构及六大分离82 第二节产出层的组织建设…89 问题思考…89 产出层的定义及五种项目表现形态89 产品管理下产出层的组织如何划分层次91 产品经理与项目经理的区别…95 技术型企业的资源线组织建设97 资源部门经理与项目经理的区别…99 第三节矩阵管理下产出层与资源线的关系…100 问题思考100 怎样避免矩阵管理的多头管理问题…100 如何实施强矩阵…102 如何实施弱矩阵…104 如何实施混合矩阵106 第 4 章建立从客户需求到产品路标规划的市场体系107 企业落后时，不要花太多精力做规划，主要是瞄准竞争对手，在技术和客户关系上进行突破和超越；企业领先时，要进行市场和营销分离，要将懂业务和需求的研发人员放到市场部，以牵引和规划客户需求，快速形成产品，同时加强核心技术创新和基础研究以确保技术可控，确保持续领先。本章精华108 第一节如何区分营销、销售和市场111 问题思考111 市场、销售与营销的区别…111 市场体系是衔接研发和销售的中场…114 市场体系与产品管理和销售管理的关系…116 第二节市场管理的流程及具体活动118 问题思考118 市场管理的总体流程…118 市场管理的具体步骤和活动119 第三节需求管理123 问题思考123 需求管理包括哪四个步骤…123 需求收集有哪些方法与手段124 如何进行需求分析126 如何进行需求分发及验证和实现127 第四节新产品开发路标规划及任务书形成…129 问题思考129 产品开发如何选择要进入的客户群…129 如何确定新产品的需求132 如何将客户的需求转换为产品功能的需求134 如何将功能和规格需求转变为技术需求…138 如何确定新产品的路标规划及任务书139 第 5 章产品开发流程…143 企业流程不能为流程而流程，必须将产品开发作为主流程，同时将研发生产、市场、采购、营销、财务管理、项目管理、质量管理和绩效管理等活动融入到产品开发的主流程中去，以实现全流程、全要素的统一管理。本章精华144 第一节研发分为哪四类流程…147 问题思考147 研发体系的四类流程…147 企业研发的四类流程如何转化…150 第二节全流程、全要素的产品开发流程152 问题思考152 产品开发的流程为什么划分成三级…152 产品开发流程的阶段划分…155 产品开发流程的一级流程框架…156 产品开发的二、三级流程 …158 第三节概念阶段流程161 问题思考161 为什么要有概念阶段…161 概念阶段的目标、关注点和交付物…162 概念阶段主要活动163 概念阶段注意的问题…166 第四节计划阶段流程167 问题思考167 为什么叫计划阶段而不是叫总体方案设计阶段167 计划阶段的目标、关注点和交付物…168 计划阶段的主要活动…170 第五节开发、验证阶段流程…173 问题思考173 开发和测试阶段的目标、关注点和交付物173 开发、验证阶段的主要活动175 第六节发布阶段流程177 问题思考…177 为什么要有发布阶段177 发布阶段的目标、关注点和交付物…178 发布阶段的主要活动…179 第七节老产品的生命周期管理182 问题思考182 为什么要有生命周期管理阶段…182 生命周期阶段的目标、关注点和交付物…183 生命周期阶段的主要活动…184 第八节企业执行产品开发流程未能成功的原因分析及对策185 第 6 章产品开发的项目管理187 项目管理跟随业务分步演进，企业发展到一定阶段，要将单项目管理和多项目管理分离，单项目管理的责任主体是项目经理，多项目管理的责任主体是项目管理部，项目管理部的主要职责是资源配置、项目排序和项目绩效管理，项目管理部经理要由熟悉业务的高管担任并赋予较高的职位。本章精华188 第一节产品开发项目的典型组织…191 问题思考191 典型研发项目团队的构成…191 产品开发项目经理的主要职责…193 项目核心组成员的职责是什么…195 项目经理如何对项目组成员进行管理196 如何进行分阶段的资源投入和开工会议…199 第二节项目三级计划管理体系201 问题思考201 研发计划为什么要分三级…201 如何进行研发项目一级计划的制订及管理206 如何进行研发项目二、三级计划管理211 第三节如何进行研发项目绩效管理214 问题思考214 如何对项目进行绩效考核…214 研发项目绩效考核的注意要点…216 第四节项目管理部如何开展工作…218 问题思考218 项目管理部的具体活动有哪些…218 如何进行项目分级221 如何进行项目排序221 如何进行资源配置管理222 如何进行项目经验数据库建设…223 第 7 章技术管理和平台管理225 并不是技术越多越好，而是拥有核心技术和关键技术越多越好，企业预研必须基于核心技术和关键技术进行立体研发，反对核心技术和关键技术外包，一般技术和通用技术可以外包，同时，要建立平台和货架，基于平台和货架进行开发。本章精华226 第一节技术分类及管理策略…228 问题思考228 产品开发与技术开发为什么要进行分离…228 如何识别核心技术和关键技术…230 第二节技术开发管理234 问题思考234 技术开发的流程分成哪几个阶段234 如何进行技术开发的项目管理…236 第三节平台管理238 问题思考238 平台的定义及作用238 平台的形成过程…241 如何鼓励和激励平台的开发247 第 8 章新产品开发的营销管理…249 产品卖点、产品命名、商标及样板点建设和产品前三单销售是产品开发团队的责任。公司高层领导前期要多参与产品营销策划、设计卖点和建立样板点，并亲自负责前三单的销售。卖点包括产品包、工具包、服务包和礼品包四个包的设计。本章精华250 第一节卖点分析及产品宣传策略…252 问题思考252 怎样帮客户寻找购买产品的理由252 如何设计并整理卖点…253 如何进行产品宣传255 第二节产品定价策略258 问题思考258 定价的误区及原则258 产品定价的步骤…259 如何根据客户分类调整定价策略和商务策略…261 第三节产品营销及推广策略…264 问题思考264 如何进行产品营销及推广…264 如何写销售指导书266 如何写售前胶片…269 第 9 章产品开发的财务及成本管理271 研发人员要树立综合成本概念，综合成本不仅包括物料成本还包括研发设计成本、维护成本、生产成本、共享成本、批量器件采购带来的成本降低，同时在方案设计时，要综合考虑成本和价格的关联，以低成本、高质量满足市场的竞争要求。本章精华272 第一节与产品开发关联的财务及成本活动有哪些274 问题思考274 财务管理在研发中的误区…274 研发各角色应该关注哪些财务成本活动…275 第二节产品经理的财务及成本活动278 问题思考278 产品经理必须完成的财务活动有哪些278 产品经理如何做虚拟预算表279 如何用财务指标进行研发人员的定岗定编280 第三节如何进行产品的综合经济成本控制…282 问题思考282 产品的综合经济成本由哪些要素构成282 如何进行产品综合经济成本的过程控制…284 第 10 章质量管理287 研发质量管理不是事后缺陷管理，而是综合考虑CBB、评审、测试和验证以及归零管理和人岗匹配五种手段在产品设计中构建质量管理体系，其责任主体是系统级工程师（SE）和评审责任人。本章精华288 第一节如何在设计中构建研发质量管理体系290 问题思考290 质量管理的误区及问题290 在设计中构建质量管理体系的六个要素…292 质量管理体系的责任主体…296 系统级工程师在质量管理中有哪些活动 …296 PQA在质量管理中有哪些活动…298 第二节如何进行评审299 问题思考299 为什么技术评审和决策评审要进行分离…299 技术评审的原则及六个技术评审点是什么300 如何进行技术评审301 第 11 章产品研发绩效管理303 只有在组织绩效（KPI）成功的基础上才能谈个人绩效（IPI），预研人员、产品开发人员和研发职能部门人员的绩效考核指标和方法都有区别，应该通过任职资格、行为准则、PBC、组织KPI和个人IPI及KCP五种手段分别进行绩效管理和激励。本章精华304 第一节研发绩效管理的总体结构…306 问题思考306 研发绩效管理要考虑哪些要素…306 绩效管理有哪五种手段309 如何将绩效管理的五种手段和薪酬对应…310 如何进行组织绩效的分解…311 第二节组织绩效考核的指标…313 问题思考313 如何将公司级的考核指标按层级划分313 研发体系有哪些绩效考核指标…318 第三节如何进行个人绩效考核321 问题思考321 如何进行任职资格管理321 如何进行行为准则管理324 如何进行PBC的管理…326 如何进行个人IPI管理…328 如何进行KCP的管理…331 绩效管理的结果如何应用…331 术语解释333 参考文献335 后记暨鸣谢和展望（第一版）…337 后记暨鸣谢和展望（第二版）…339 附录341 《新产品开发管理，就用IPD（升级版）》第一章新产品开发存在的问题 15 第一节重贸易与营销，轻研发创新 16 第二节重产品实体实现，轻经营要素开发 18 第三节错误的研发理念导致：周期长，浪费大，质量低 20 一、错误的研发管理理念 20 二、开发周期长，浪费严重 21 三、以牺牲质量为代价赶进度 22 第四节中国企业在新产品开发管理中的困惑 23 第二章 “理性、平实”的产品开发管理观 24 第一节新产品开发管理模式的变迁 24 一、单打独斗的发明创造阶段 24 二、研发部门与其他部门串行作战阶段 25 三、跨部门团队工作机制阶段 25 第二节 “新产品开发是一项投资行为” 27 第三节要开发的是新产品包，而不仅仅是新产品 29 第四节新产品开发要以细分市场为导向 32 第五节新产品开发需要跨部门协同 34 第六节基于矩阵管理模式进行新产品开发 35 第七节各业务部门并行作业进行新产品开发 37 第八节建立‘端到端’的新产品开发项目计划 38 第九节新产品开发是项目经理负责制 39 第三章什么是IPD 41 第一节 IPD管理模式 41 第二节 IPD流程概述 43 第三节 IPD团队概述 47 第四节中国企业新产品开发管理需要IPD 49 第四章新产品开发的决策评审 50 第一节新产品开发需要投资决策评审 50 第二节建立投资决策评审委员会 53 一、投资决策评审委员会及其职责 53 二、投资决策评审委员会如何才能高效运作 54 第三节新产品开发过程中投资决策管理 57 一、新产品开发投资决策点概述 57 二、IPD中的决策评审 57 第五章建立细分市场导向的开发准则 60 第一节抛弃唯技术至上情结 60 第二节落实新产品开发的细分市场导向 63 第三节使用SAPPEALS系统收集客户需求 64 第四节 “销售导向”VS“市场导向” 67 第五节由Marketing部门制订新产品开发目标 70 第六节基于市场制订开发任务书 72 第七节、新产品定价策略与设计成本管理 76 一、 IPD管理模式下新产品定价策略 77 二、按“价格牵引成本法”设计新产品成本 81 第六章落实跨部门协同作战 83 第一节用项目团队拆掉部门墙 84 第二节 IBM的经验：矩阵式组织 86 第三节如何建立跨部门的开发团队 88 一、核心小组法 88 二、PDT团队职责 89 三、PDT 经理职责 89 四、PDT 核心和扩展组成员职责 90 五、职能部门团队职责 90 第四节用矩阵式绩效管理保证跨部门团队运作 92 第七章建立并行的新产品开发流程 95 第一节正确理解IPD之“结构化流程” 95 第二节建立全要素的IPD流程 98 一、企业各自为政现象严重 98 二、全流程管理 99 三、如何建立全流程意识 100 第四节防止流程成为摆设 101 第八章 IPD落地实践的关键 103 第一节 IPD咨询，企业的好帮手 103 一、IPD咨询的三个阶段 103 二、IPD咨询给企业带来的效果 106 第二节开放的心态接受IPD 108 第三节营造IPD变革氛围 110 一、知晓IPD变革内容 110 二、营造IPD变革之心 111 第四节 IPD变革：企业一把手工程 113 第五节寻找得力的甲乙双方咨询项目经理 116 第六节成立IPD体系运作与管理部，持续优化 118 第九章中国企业IPD实施案例 122 第一节华为实施IPD案例 122 一、IPD在华为引入背景 122 二、通过IBM咨询，实施IPD 125 三、华为IPD管理体系持续升级 127 四、IPD在华为公司实施成效 128 第二节 IPD在卷烟工业企业实施案例 129 一、现状与问题 129 二、IPD管理模式的引入 130 三、中烟工业企业实施IPD带来的收益 131 第三节 IPD助金卡智能稳居行业领导地位 132 一、金卡智能公司概况 132 二、IPD咨询引入背景 133 三、IPD咨询项目实施内容 137 四、落地辅导与运作模式改变 140 五、IPD助力金卡智能财务成功 144 第四节欧帝尔电器公司产品创新困局突围 148 一、欧帝尔产品创新困局 148 二、欧帝尔电器公司产品创新突围 151 三、欧帝尔电器公司IPD咨询实施效果 158 四、 IPD变革，向纵深推进 159 第五节三维通信IPD管理体系推进 162 一、三维通信IPD的推进（一） 162 二、三维通信IPD的推进（二） 163 三、三维通信IPD的推进（三） 164 四、三维通信IPD的推进（四） 165 第六节 IPD在某医疗器械公司实施失败案例 166 一、企业情况与IPD的实施 166 二、失败原因分析 167 第十章 IPD运行过程中疑惑解答 168 一、企业为什么需要IPD和新的投资管理方法？” 168 二、业务流程重整与IT实施谁先谁后？ 169 三、新产品开发走IPD流程用的时间是否太长了？ 170 四、IPD是要在速度与质量之间做出取舍吗？ 171 五、IPD是否影响新产品投资决策的速度？ 171 六、PDT重量级团队是否削弱了职能部门的影响力？ 172 七、投资决策评审委员会要考核PDT吗？ 172 八、目前PDT经理往往是技术*强的人，这样好不好，为什么？ 173 九、 PDT团队所需要资源无法到位，如何解决？ 174 十、如何把握新产品开发任务书决策评审的重点？ 174 十一、为什么投资决策评审委员会会议要例行化，按日历运作？ 175 十二、IPD对员工能力提出了什么新要求？ 175 十三、中小企业是否有必要实施IPD？ 176 附录1 IPD体系缩略语 177 附录2 IPD体系术语手册 186 1.0 IPD体系 187 1.1 集成产品开发IPD 187 1.2 异步开发 187 1.3 公用构件模块CBB，common building block 188 1.4 跨部门团队 188 1.5 结构化流程 189 1.6 项目管理 190 1.7 管道管理 190 1.8 客户需求分析 191 1.9 投资组合分析 191 2.0 PDT 191 2.2 Charter 192 2.3 业务计划 192 2.4 端到端的项目计划 192 2.5 工作分解结构WBS ，Work Breakdown Structure 192 2.6 WBS1/2/3/4级计划 193 2.7 PDT角色 193 3.0 IPMT业务领域术语 196 3.1 决策评审点，DCP, Decision Check Point 196 3.2 概念决策评审CDCP, Concept DCP 196 3.3 计划决策评审PDCP, Plan DCP 196 3.4 可获得性评审ADCP, Availability DCP 196 3.5 生命周期终止决策评审EOL DCP，End Of Life DCP 197 4.0 财务业务领域术语 197 4.1 产品成本 197 4.2 产品毛利率 197 4.3 项目开发费用 197 4.4 投资回收期 197 4.5 净现值 197 4.6 现值指数 197 4.7 内含报酬率 197 5.0 开发业务领域术语 197 5.1 产品包 198 5.2 产品包需求 198 5.3 RAS需求 198 5.4 设计需求 198 5.5 需求分解 198 5.6 需求分配 198 5.7 Build 198 5.8 产品包需求跟踪矩阵 198 5.9 基线化 198 5.10 可测试性设计，DFT，Design For Testability 198 5.11 可制造性设计，DFM，Design for Manufacturability 199 5.12 可服务性设计，DFS，design for Serviceability 199 5.13 可靠性设计，DFR，design for reliability 199 6.0 质量业务领域术语 199 6.1 TR，Technical Review 199 6.2 同行评审 199 6.3 质量计划 200 6.4 不合格品 200 6.5 缺陷 200 6.6 故障 200 7.0 产品维护业务领域术语 200 7.1 设计变更 200 7.2 公司CCB ,变更控制委员会 200 7.3 设计变更评审 200 7.4 ECN ，Engineering Change Notice，工程变更通知 200 8.0 市场管理（MM）与产品规划术语 200 8.1 市场相关术语 200 8.2 产品相关术语 201 8.3 SWOT 202 8.4 SAPPEALS 202 8.5 SPAN 203 8.6 FAN 203 8.7 ANSOFF 204 参考文献 205 《产品开发管理：方法·流程·工具》第一章研发管理体系简介 20 1.1 企业研发管理问题概述 20 1.1.1 产品开发过程中的问题和对策 20 1.1.2 研发各层级人员的问题汇总 24 1.1.3的研发体系特征 25 1.2 IPD体系介绍 25 1.2.1 IPD体系的7个特点 26 1.2.2 IPD适用的6种条件 27 1.2.3 IPD推行可能存在的14个问题 27 1.3 快速成长型企业研发提升方向 30 1.3.1 研发能力提升路径图 30 1.3.2 研发能力提升的方法汇总 32 第二章企业及研发组织 34 2.1 研发组织架构 35 2.2 两个跨组织团队 37 2.3 部门与职责 38 2.3.1 研发管理部9大职责 38 2.3.2 产品/项目管理部4大职责 39 2.3.3 角色间沟通要素 40 2.4 理想中企业组织架构 41 2.4.1 单一产品线 41 2.4.2 多产品线 42 2.4.3 产品经理组织的优缺点 42 2.4.4 产品线职责 43 2.5 技术走向管理 43 2.5.1 技术人员的特点 43 2.5.2 管理人员的要求 44 2.6 人才培养机制 45 2.6.1 技术研发人才培养机制框架 45 2.6.2 快速培养人才计划 46 2.6.3 如何培养产品经理 47 2.6.4 项目经理应该具备的7大能力 47 2.6.5 如何培养项目经理 48 第三章研发物料及BOM管理 50 3.1 物料编码管理 50 3.1.1 物料编码常见的9个问题 50 3.1.2 物料编码6大原则 50 3.1.3 物料编码调整的5个 54 3.1.4 先有图还是先有料 54 3.2 物料分类与属性 55 3.2.1 物料分类6大原则 55 3.2.2 物料属性描述规范 56 3.3 物料相关流程及规范 56 3.3.1 电子料引入流程示例1 56 3.3.2 电子料引入流程示例2 57 3.3.3 电子料替代失效流程 58 3.3.4 物料选型规范 58 3.3.5 物料来料检验 59 3.4 物料BOM管理专题 59 3.4.1 物料管理3个关键指标 59 3.4.2 物料优选规则6个指标 60 3.4.3 BOM介绍及形成过程 60 第四章产品开发过程 62 第五章产品文档管理 112 第六章结构设计 133 第七章硬件设计 151 第八章软件管理 175 第九章测试管理 210 第十章工艺管理 243 第十一章问题及工程变更管理 261 第十二章研发项目管理 275 第十三章 6大技术评审 319 第十四章 4大业务决策评审 364 第十五章需求管理 379 第十六章市场管理 429 第十七章研发绩效 455 第十八章其他专题 476 第十九章研发IT支撑（PLM） 521
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高管懂战略懂财务3本装：华为战略财务要义+战略参谋+写给企业家的公司与家庭财务规划【编辑严选】S
《华为战略财务讲义》在外界看来，2019年的华为处在多事之秋。然而，在华为创始人、CEO任正非看来，现在是华为*好的时刻。世界经济高低起伏，为什么华为却一路高歌猛进，持续增长30多年？华为的核心治理架构与业务运作逻辑是什么？在业务快速扩张过程中，如何把控风险并助力业务成功？这是很多企业家关心的问题，也是这本书尝试回答和解决的问题。这本书以华为的财经管理系统为中心，多方面阐述了集团战略、组织、治理、风控等内容，从经营管理者的视角，分为“高管懂财报”“高管懂组织”“高管懂战略”“高管懂财经”四部分。作者以财经为抓手，从管理哲学到落地实操，从集团战略层面到一线执行层面，从财经到业务，系统梳理华为的战略财经管理崛起之路。《战略参谋：写出管用的战略报告》本书基于“战略管理３＋１“框架而展开，是一本能让企业经营层团队及战略管理从业人员提升战略认知、掌握战略管理科学流程的实用手册。作者认为企业对行业、自身和竞争对手的认识往往不亚于外部咨询顾问，在大多数情况下本应不需要借助外部力量就能高质量完成战略规划，然而缺乏对战略理论、方法和工具的系统掌握，而使企业付出额外的成本。本书在梳理战略理论的基础上，结合作者多年企业战略规划和战略咨询经验，围绕战略三个维度即战略过程（战略洞察、战略制定、战略分解、战略执行、战略评估）、战略内容、战略情境，给企业提供战略管理的操作指南，希望对其有所参考。本书的特点是不排斥理论，更重实操，除了了解经典与前沿战略理论，读者可以直接将书中介绍的方法和工具拿来使用（云附录提供更为详细的模板）。作者深信规律的力量，认为只要掌握科学的方法，企业战略管理将会提升一个段位。《写给企业家的公司与家庭财务规划：从创业成功到富足退休》本书以企业的发展周期为主线，写各阶段企业与企业主家庭的财务规划。作者在书中分享一些观念和方法，提供一个框架来满足企业和家庭的财务需求，探讨企业主将如何以*的投入，而能从企业的短期和长期的资源里获得多收益，并帮助企业主解答相关问题，让个人和家庭真正拥有财富。目录《华为战略财务讲义》推荐序一从“非常落后”到“世界一流” // IX 推荐序二下一个倒下的会是谁？// XIII 推荐序三财经管理是华为最需要解码的部分// XVII 前言 // XXI 第一部分高管懂财报——狼眼看财报第一章狼眼看财报（一） // 003 楔子：江湖四雄// 004 我隐迹江湖，但江湖仍有我的传说// 005 存货与固定资产// 005 政客：正经且刻薄// 007 第二章狼眼看财报（二） // 011 钱，是什么东西？// 011 钱，从哪里来，到哪里去？// 016 第三章狼眼看财报（三） // 021 面子工程：利润表// 022 风投：疯了似的投// 025 财务杠杆效应// 026 第四章狼眼看财报（四） // 033 投资收益与资不抵债// 033 非经常性损益：营业外收入和营业外支出// 038 第五章狼眼看财报（五） // 043 一首乐词引发的并购// 044 品牌、无形资产与商誉// 046 第六章狼眼看财报（六） // 059 利润，是怎么来的？// 059 万恶“盈”为首// 062 第七章狼眼看财报（七） // 077 三张表的内在逻辑// 078 财报六看// 082 第二部分高管懂组织——“以客户为中心”的流程化组织第一章管理的核心：建流程、建体系、建系统// 097 第二章业务有效运转的背后：良好的治理 // 103 村自为战，人自为战// 112 第三章企业发展的Z高目标：建设流程化组织// 127 第四章华为的“川普日落法”：1130 日落法，让流程越来越简单 // 131 第五章华为的组织演变史：因“时”而变// 147 第三部分高管懂战略——面向未来的战略规划第一章统一编制语言：拜师 IBM，引进 BLM// 181 第一个环节：战略制定// 185 第二个环节：战略解码// 206 第三个环节：战略实施和监控管理// 208 第四个环节：战略评估// 209 第二章战略要有抓手：管理战略专题// 213 第三章过程不能跑偏：战略审视管理牵引财务结果：发布战略指引// 215 第四章联通业务与财务的战略规划：“讲语文” 与“讲数学”结合 // 219 规模// 220 盈利// 221 效率// 221 风险// 221 第五章蓝军机制：组织有序的红蓝军PK// 223 谏言 1：不能出售终端// 228 谏言 2：华为员工富贵化，20 级以上员工的工资Overpay // 230 谏言 3：炮轰任正非“十宗罪” // 247 第四部分高管懂财经第一章预算管理：配置资源以对准战略// 257 仰望星空：预算要承接公司战略// 259 脚踏实地：预算要服务于作战，支撑经营目标的实现// 263 面向客户：差异化资源配置，优质资源向优质客户倾斜// 268 自我约束：一报一会，月度例行经营审视// 270 经营基石：1 500 人的项目财务，激活最小经营单元// 272 管理变革提升效率：每年改进 5%// 276 一张图看懂全面预算管理变革的价值融合点// 281 财经也是生产力—“节流”增利 10 亿美元// 284 把握战略控制点是做好战略投入预算的关键// 289 滚动预测：“3个GAP，3个List”促业务闭环// 292 构建和谐生态链：与供应商合理分享利益// 299 管理不确定性：可以有异常，但不可以有意外// 302 第二章账务管理：数出一孔，数据之美// 309 5 天出具所有报告// 309 日不落结账：7 个账务共享中心循环结账// 314 对标最严格的监管标准，做真实的财报：财报内控// 315 核算是战争指挥权// 320 从“外蒙估”到“内蒙估” // 324 走向公开：轮值 CEO/CFO 面向全球公开披露财报// 325 第三章运营效率和影响力管理// 329 “5 个 1”项目：经营视角驱动业务目标达成// 331 清淤，挖土豆// 333 洗盐碱地：功成不必在我// 334 KPI 管理：平衡短期多产粮食与长期增加土壤肥力// 338 精确到天的高层日历管理：MC 会议、AT 会议、ST// 343 重点工作管理// 348 财经问题投诉管理// 350 一杯咖啡吸收宇宙能量// 352 打造财经的世界J影响力：华为 ICT 金融论坛// 355 第四章风险内控管理：从灭火到消防// 359 监管工作基于风险，对准价值创造// 360 不懂监管的代表不是好总裁：监管纲要，高管都来学// 363 三层防线：构筑华为内控的点、线、面/场// 365 三角联动：伦敦、纽约、东京// 369 三层审结：资金、账务、CFO 组织// 373 天堂向左，中兴通讯向右// 373 第五章流程架构和签约授权管理// 379 面向业务，贯通“纵横” // 379 权力下沉，流程集成// 383 财务权签，向下授权// 387 第六章财经组织架构// 391 面向未来：“非常落后”到“世界一流”的“经线” // 392 “经线”组织要做化“云”为“雨”的催化剂// 397 面向客户：支撑作战的“纬线” // 401 全球布局的共享中心// 405 第七章财经团队管理：打造铁血财经队伍// 409 炸开人才金字塔：我们要的是哈佛、牛津大才！// 410 导师制// 414 任职资格管理// 417 TIME 模型：对财务代表的要求// 420 关键人员管理// 425 从二等兵到将军的“蒙哥马利计划”：EMT《20 分钟》 // 441 激励管理：精神激励导向持续奋斗，物质激励基于价值创造// 444 第八章财经组织能力建设// 449 IFS 变革：八年磨一剑，奠定财经的江湖地位// 452 管中窥豹：海外 IFS 推行小记// 456 变革成功靠什么// 465 全球资源聚集地构筑“经纬线”能力：在有凤的地方筑巢，而不是筑巢引凤 // 482 考军长：将军也要接受检阅// 489 训战结合：仗怎么打，兵就怎么练// 490 神秘的高研班// 490 QCC 管理：面向业务的课题研究// 502 《战略参谋：写出管用的战略报告》导读 1 刘林青：推荐序1 3 朱武祥：推荐序2 5 芮斌：推荐序3 7 董迎秋：推荐序4 10 第#一篇5个维度看透战略 16 第#一章战略管理的七种趋势 16 一、趋势一：从可持续竞争优势到暂时竞争优势 16 二、趋势二：从战略决定组织到组织先行于战略 17 三、趋势三：从构建核心竞争力到借力生态能力圈 18 四、趋势四：从追求竞争优势到追求竞争优势集合 19 五、趋势五：从追求卓#越到追求生态系统共荣共生 20 六、趋势六：从战略的创新到更高维度的创新 21 七、趋势七：从重视战略规划到重视战略管理 23 第二章破除关于战略的种种迷思 23 一、迷思1：战略规划，还有用吗 24 二、迷思2：环境变化过快，还需要战略吗 26 三、迷思3：战略理论，过时了吗 27 第三章战略的多重视角 29 一、产业视角 30 二、资源视角 32 三、需求视角 35 四、利益相关者视角 37 五、商业生态系统视角 38 第四章不再盲人摸象：“3+1”战略管理全貌 40 一、战略的四大核心要素 42 二、战略管理的三个维度 44 三、维度一：战略内容 46 四、维度二：战略过程 50 五、维度三：战略情景 53 第五章战略思维：新旧战略假设系统 54 一、上帝之手——“战略调色板” 54 二、上帝之眼——“三度空间” 56 三、两种战略观的比较 59 第二篇制定战略 62 第六章战略内容：从华为BLM谈起 62 一、大战略与小战略 63 二、战略内容 63 三、战略一致性 73 第七章战略意图 74 一、理解自己的战略意图 75 二、理解客户的战略意图 76 三、理解对手的战略意图 77 第八章市场洞察（上）：外部一致性 77 一、如何进行市场洞察 78 二、看“宏观” 81 三、看“产业” 83 四、看“客户” 94 五、看“伙伴” 94 六、看“对手” 96 第九章市场洞察（下）：知己亦知彼 100 一、由内而外的战略 100 二、看“自己” 102 三、再谈核心能力 109 四、市场洞察的主要输出：战略机会 114 第十章创新聚焦（上）：有效增长 118 一、认识公司战略 118 二、从经济学角度思考“业务边界” 123 三、企业有效增长的四种方式 132 四、【案例】温氏股份产业组合与扩张路径 139 第十一章创新聚焦（下）：三层创新 142 一、企业创新：三个空间 142 二、【案例】小米通过创新进行逆袭和保持优势 150 三、创新制胜：企业竞争优势来源的比较 156 第十二章业务设计（上）：与其更好，不如不同 167 一、竞争的本质 168 二、BLM模型中的业务设计 171 三、业务设计5要素背后的逻辑及其案例 175 四、从业务设计到商业模式 179 第十三章业务设计（下）：生态战略，超#越合作 190 一、合作战略不可忽视 190 二、赋能与使能：生态战略的核心任务 197 三、合作共赢未来 203 第十四章战略执行设计：内部一致性 203 一、关键任务 205 二、组织 207 三、人才 218 四、氛围与文化 219 第十五章战略过程：华为DSTE带来的启示 220 一、DSTE与6S的比较 221 二、华为DSTE战略过程 222 三、共创式战略 228 第十六章战略情景：遭遇紧缩怎么办 230 一、战略情景：国际、产业和组织情景 231 二、紧缩型战略的三个特征 233 三、“紧缩智商”是战略领导力不可缺少的组成部分 236 第三篇案例应用 239 第十七章Y市水务集团“十四五”战略规划 239 一、第#一部分：市场洞察 239 二、第二部分：战略意图与创新聚焦 241 三、第三部分：业务设计 258 四、第四部分：战略执行 264 附一战略发展史与模型 268 附二战略书籍文章推荐 275 附三战略管理培训课件 276 后记 277 参考文献278 《写给企业家的公司与家庭财务规划：从创业成功到富足退休》写给企业家的公与家庭财务规划 1 导读 2 一、适合阅读的对象 2 （一）企业主 2 （二）提供服务人士 3 二、生命周期理财 3 序1 4 规划的意义 4 序2 5 为何要创业 5 序3 6 这是一本企业主必修的理财教科书 6 序4 8 赚钱和事业的平衡 8 序5 9 的财富管理书 9 序6 10 把财富幸福地传承给家人 10 感谢 11 目录 11 生命周期理财 17 本章小结 17 一、你的人生目标实现了吗？ 17 （一）家庭富有吗？ 18 （二）企业主的盲点 19 二、教科书所教和没教的 19 三、'钱、收入及资产'是不相等的 23 （一）企业的'利润'不等于个人财富 24 （二）企业的'估值'不等于个人财富 24 四、企业与家庭财务规划的同步并行 25 五、私营企业和民营企业 26 六、生命周期与私营企业 26 七、企业主的'经营周期'与人生愿景 29 八、私营企业失败的原因 32 九、化解企业主不能忽视的危机 33 应掌握的理财规划观念和技巧 34 本章小结 35 一、理财规划 35 二、对理财规划的重大误解 36 三、理财规划从管理开始 38 （一）管理 38 （二）设定未来五年的财务目标、理想及期限 49 （三）详列财产及债务的情况，计算净值 60 （四）顶测未来五年的收入及支出 64 （五）详列福利、津贴和社会福利 67 （六）为稳扎稳打的长期投资战略寻找投资工具 67 （七）充分利用各种节税的技巧和权利，以累积财富 76 （八）订定财产转移计划 77 （九）推动计划过程 78 四、理财备忘守则 78 （一）先储蓄再消费 79 （二）要理好财得有些耐心 80 （三）准备退休金时须注意'长寿'的 80 初创期 82 本章小结 83 一、初创期的'家庭'理财规划 83 （一）运用'友善资金' 83 （二）捡现成的也是创业 86 （三）避免'食之无味，弃之可惜'的状况 89 （四）家庭愿景与创业的意义 91 （五）家庭预算和资金配置 93 二、初创期的'所有权'规划 94 （一）企业估值与兑现 95 （二）企业人力资本无法在财务报表上表达 96 （三）创业资金的筹措与预算，避免资本金的'先天不足' 101 （四）哪一类型的组织比较适合？ 102 （五）合伙事业如何渡过危急存亡之秋？ 108 三、初创期的'企业'理财规划 115 （一）根据自己的'生命周期'设计商业模式 115 （二）商业模式画布（BusinessModel Canvas） 116 （三）创建财务模型与预算——这是帮助你累积财富的关键！ 117 （四）把资金做适当的分配（提高自身的承受能力） 119 （五）区分现金与利润常重要 119 （六）误导决策的损益表 120 （七）营运现金流量表分析 121 （八）如何解决资金链断裂的危机呢？ 122 （九）先天不足的'资本结构' 123 （十）资产负债表与现金流量的关系 124 （十一）使用资金的代价 125 （十二）小规格的产品(MinimumViable Product MVP) 126 （十三）划分固定成本和变动成本作为'决策'依据 126 （十四）变动成本法的损益表及营运现金流量'预测'表 128 （十五）预算先'支付'给自己 130 （十六）是否通过增资以解决营运活动资金的不足 131 （十七）利用财务报表创造企业估值 131 （十八）私营企业主的财务盲点 134 （十九）建立财务信息管理的重要性 135 扩张期 137 本章小结 139 一、扩张期的'企业'理财规划 139 （一）影响利润的关键因素 140 （二）重要干部保险 147 （三）慰留重要干部 147 （四）股权激励计划的目的和作用 150 （五）何谓薪资延期奖励计划 152 （六）扩张期间如何防范资金的'突发'缺口 153 （七）银行贷款偿还计划 155 （八）为企业主'积累'财富的预算 161 （九）'快速分析和决定'的计算 167 二、扩张期的'所有权'规划 167 （一）控制借款 167 （二）股权扩充 168 三、扩张期的'家庭'理财规划 168 （一）子女教育和培养 169 （二）'体验实践'基金的投资 169 （三）企业主的指导方针 170 成熟期 171 本章小结 172 一、成熟期的'企业'理财规划 172 （一）为你的企业需求溢价 172 （二）经济效益的机会成本分析 174 （三）账面价值？经济价值？ 175 （四）财务剖析FinancialForensic 175 （五）企业真实的获利能力对估值的影响 177 （六）为企业主设计'积累'财富的预算 178 二、成熟期的'家庭'理财规划 182 （一）多层次的财务目标 182 （二）生前和生后的投资 183 （三）设计投资战略的流程： 184 （四）家庭财务目标与资金配置 184 （五）保障投资计划InsuredInvestment Plan 187 （六）如何让孩子有一个'悲惨'的将来? 190 三、成熟期的'所有权'规划 191 （一）在餐桌上培养接班人 191 （二）生活技能 LifeSkills 192 退出期 194 本章小结 194 一、退出期的'家庭'理财规划 195 （一）企业主退休后会遭遇哪些适应问题？ 195 （二）退休后的经济生活预算？ 196 二、退出期的'所有权'规划 197 （一）退出期的'所有权与经营权'规划 197 （二）阻碍企业可持续发展的'阴谋' 198 （三）股权转移策略 199 （四）家族财产管理信托基金可保障权益 202 三丶、退出期的'企业'理财规划 208 （一）企业要往哪里去 208 （二）员工持股激励计划(ESOP) 211 （三）出让企业的时机 213 如何与理财顾问打交道 217 一、理财规划需要专家从旁协助 217 二、好顾问应具备的条件 218 三、访谈时需要做的事情 218 （一）见面之前 218 （二）见面讨论期间： 219 （三）见面之后： 220 四、收费方式 220 总结 222 一、整体财产规划 222 （一）财务保障 223 （二）企业财产： 224 （三）接班人 224
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