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37.一个被忽略的群体
为了进一步分析绩效管理工作的不足，找到提升的方法，程挚组织各事业部HRBP抽样对员工进行了访谈，了解他们对部门主管的绩效管理能力与水平的看法。在访谈中，很多员工反馈自己的考核主管是Teamleader，通常是某些业务模块的组长。这些组长承担着辅导、带领普通员工工作的职责，但他们往往不被视为考核主管，因为他们不是正式的管理者。在开展考核的时候，业务部门主管通常会征求Teamleader对下面基层员工绩效评价的看法或建议，然后在此基础上给出绩效评价结果。　　所以，这些Teamleader才是员工心目中真正的考核主管，他们与员工日常密切接触，每时每刻都在沟通，这些人对员工的影响力更大，影响着员工的直接感知。他们如果不懂得如何辅导员工、帮助员工提升绩效、做好员工的沟通工作，组织绩效管理能力的提升就是缘木求鱼、空中楼阁。组织不能忽视这部分群体的存在，他们的绩效管理能力提升影响着大量基层员工的绩效。　　于是程挚和同事针对这部分群体开展了针对性的培训与辅导，帮助他们提升绩效管理的意识，掌握绩效管理的流程和方法，以及在日常工作中如何落实绩效管理动作。在培训中，运用案例讨论或演练的方式，让这些Teamleader切身体验并看到绩效管理做得好的标杆。　　以往HRBP们只是把部门主管作为提升绩效管理能力的主体，认为部门绩效管理能力不佳，问题就出在部门主管身上，从来没想到还会有另外一个“隐性”的影响群体。通过这件事情，HRBP们深深认识到，我们不能坐在办公室里想象一线是什么样的，要深入一线，走进基层，用自己的眼睛去看、用自己的耳朵去听、用心去感受，去发现真正的原因在哪里，去寻找真正的答案。
（一）文化竞争力
笔者在OPPO体会最深的，首先是OPPO人的简单直接，爱学习、爱提问。笔者一般在其他地方讲课，听课的人只是听，很少提问题，但在OPPO讲课至少被问了50道问题，而且每个人的问题都有自己的角度，显然是自己思考过的，而不是重复别人的。其次，年轻、充满活力。OPPO有3.7万名员工，其人力资源总监是1987年生人，中高层骨干也多在30岁左右，员工基本都是“90后”，可以说是一帮“80后”带着“90后”在干，有活力，有朝气，这是它很大的一个文化优势。相较之下，华为现在的骨干员工都是40岁以上。OPPO的价值观很简洁，总共四条：一是本分，二是用户导向，三是追求极致，四是结果导向。“本分”文化，据称是源于“步步高”，本意是做自己该做的，挣自己该挣的，不投机取巧，不求一时暴富。OPPO在时代背景下为“本分”增添了新的内涵：第一，“隔离外在的压力和诱惑，保持平常心态，回归事物的本源，把握住我们应该做的合理方向”。陈明永（OPPO董事长）、沈炜（vivo董事长），都被称为反互联网思维的人，都是最早提出企业要回归到产品和终端影响力的人。第二，“本分是要求自己而不是要求别人，当出现问题时，首先求责于己”；第三，本分规范了与人合作的态度：一起赚钱，一定要让合作伙伴赚钱，不占人便宜。第四，“本分高于诚信，即使没有承诺，本来应该做的事情也要做到。笔者个人认为，“本分”这点和华为的“深淘滩，低作堰”的战略思想有异曲同工之妙，提醒企业聚焦提升自身竞争力，用务实的态度谋发展，以及处理和外界的关系。OPPO的文化价值观看起来很朴实简单，却具有互联网精神。比如它的用户导向，要求简单专注，追求极致，聚焦于满足目标用户的核心需求，一切以用户价值为依归；秉持工匠精神，对产品持续不断地推敲、打磨、优化。还有它所提倡的结果导向，都是互联网精神的体现。如OPPO现在推出的机型并不多，但都是特别适合年轻人的，具有很强的针对性。在产品方面简单直接，只给用户需要的，十分克制，并没有出现国产手机的“机海”战略。
二、试运行
绩效管理系统设计完了之后不能马上就用，而要试运行。试运行在绩效管理中通常要解决七个方面的问题。第一，绩效管理实施办法的理解及完善。检验一下我们的绩效管理制度和实施细则有没有不完善的地方？怎么样结合企业的特点使之更加有效？第二，学会签署“合同”：定指标、定标准、定权重。通过试运行让各级的管理者学会签订绩效合同。在绩效管理的过程中，企业非常容易犯一个错误：HR帮各部门管理者写指标。HR对部门情况不是最了解的，是提炼不出指标来的，所以HR要当教练，用专业知识来指导管理者，让他们学会定指标、定目标值、定权重。第三，通过试运行，让大家理解绩效管理的战略支撑价值。在绩效管理的过程中，作为管理部门的人力资源部要明白，绩效指标是用于支撑战略目标的。如果员工都知道通过绩效管理促成了战略目标的达成，那么员工的投入程度和所获得的效果是不一样的。第四，数据准备，信息收集。数据对于当前的中国企业管理来说是一个软肋，因为我们没有真实的完整数据。 某些企业里有不少员工有意或者无意，善意或者恶意地提供一些对他有利的数据来影响上司，甚至掌控上司。上级有很多决策是根据下级提供的汇报来制订的，上级基本不知道下属汇报的数据是真还是假，是部分还是完整的。只不过，有的下属汇报时出于善意，觉得要故意强调某一个方面的信息和数据才对公司有好处，有的则是恶意。所谓恶意，是指出于对自己的保护或者想打压另外一个人，向上级汇报时故意漏掉一些或者夸大一些信息。 企业要想正确地管理，数据一定要真实和完整，而通过试运行可以建立起一套收集和汇总数据的系统。第五，文化认同。绩效考核是一种激励文化，激励既有正激励也有负激励，所以激励一定会带来竞争，也会带来压力，而这种文化的形成，需要员工有一个接受的过程。在试运行阶段，要搜集数据，打出分数，做出运用考核结果的方案，通过这个过程让大家心里有个接受预期。比如某人的考核结果不太好，他就会想自己这个月的绩效薪酬是不是要被扣减？这时他是有压力的，就会琢磨下个月应该怎么努力。如果我们不试运行，而一开始就运行，员工在面对上述问题时是不能接受的。如果不能接受就会想办法折腾，一折腾对公司来说就要付出成本，也会破坏公司的文化氛围。因此，建议试运行三到五个月，甚至半年多的时间都是有必要的。第六，定性指标，学会评价下属（打分）。不要指望所有的指标都能够量化，我们没有这样的管理基础。定性指标怎么去打分？试运行就是一个训练和纠偏的过程。第七，改变工作习惯：计划-实施-考核-诊断与提升。没有施行绩效考核的时候，我们工作是粗放的，施行绩效考核之后，在每一个考评周期之前要签订绩效合同、做绩效计划、给出实施举措，过程中要收集数据，还要沟通、面谈、反馈、打分。如果一个月考核一次的话，很多人会不习惯，当他不习惯的时候，就会想方设法去找理由，要么说考核系统有问题，要么觉得麻烦，要么认为企业不适合实施绩效管理，而通过试运行，可以让员工形成习惯。很多企业绩效管理失败，是因为没有试运行而直接开始运行。
二、商品组合与品类规划
1.区域实体零售大方向：百货+多元化组合在商城定位及主力品类规划清晰之后，就是商品组合的规划与布局工作了。商品组合是指一个商城经营的全部商品的结构，主要包括商品品类及商品项目。品类即按传统零售“男女装、鞋、化妆品、珠宝首饰、童装童用、家居床品、小家电”等类目的划分标准；商品项目是品类的进一步细化，如男装中的西服、西裤、领带、夹克、衬衫，女装中的衣服、裙子、线衣、披肩，等等。如前文所言，由于实体店的网络商城往往具有“区域性”的特点，因此在进行品类规划时，除了常态的服饰品类外，应重点考虑增加餐饮食品、休闲娱乐、便利服务等“服务产品”的销售工作，如本地五星级酒店的自助餐券、区域连锁干洗店的折扣洗衣券、游乐园的折扣门票，等等。有人可能会问，这不就是团购网站做的事情吗？对于实体零售的网络商城来说，服饰零售也好、会员服务也好、团购也好，只要能超值满足区域客群的商品与服务，能够构建商城独特优势及竞争壁垒，能给企业带来现金收益及利润的内容，都是好商品！其实，这种商城做的就是“商城+团购”的结合版。当然，要拓展这些品类，需要公司配备相应的拓展团队。商城上销售的服饰等商品，公司既有招商运营团队即可胜任完成，而诸如餐饮、休闲娱乐等品类，需要独立的地推拓展团队，如同美团、拉手网的一样。2.从顾客消费心理角度的品类组合（1）形象性、指标性品类：如王府井、银泰网等为了凸显自己作为时尚高端百货的定位与调性，会将奢侈品、轻奢品牌的商品置放在商城首页，作为商城的“代言品类、指标性品类”，凸显与竞争对手的差异。（2）基础性、主流型商品：指与实体店形象定位相匹配或关联的主流基础性商品，如服饰、化妆品、珠宝首饰等主流品类。由于有实体店背书，因此这类商品的正品、价格等公信力基本可以与线下相等同，这些品类是顾客对商场的基本认知，是商城的“基石品类”。同时，这类商品一般以新品、正价为主，线上展示往往作为线下商品展示的补充。与其他第三方平台型商城的折价相比，实体店网络商城的新品与正价，正是拉开与其他商城差异的一种基本策略（商场卖新品、正价、形象款，第三方平台卖过期、过季、折扣、特供基本款）。（3）耐耗商品：指具有实用性的特性商品，如水杯、车载装饰、陶瓷用品、帽子等，即无码数限制，又无保质期、流行期的限制。这类商品是耐耗型，因此不管是自采自营，还是厂家供货，都可以有效降低商城的运营成本，是商城的首选商品之一。（4）时令性商品：指商城根据不同时令、主题临时组织的专题性商品，如临近冬季，除了双11狂欢促销之外，商场可以组织与编辑感恩节主题、冬季保暖主题的商品。这类时令性、主题性商品是商城品类的重要补充，具有很强的针对性及机动性，需要运营团队重点关注。（5）特卖特价商品：即进行特卖或折价促销的商品，如库存清仓、换季特卖、断码特价、品牌大促，等等。这类商品由于“质高价低”，是商城提升自身流量、黏性、魅力的重要手段与措施，是网络商城重要的竞争手段之一。唯品会的成功，很大程度就是源于消费者对淘到高性价比商品的渴求。（6）其他类商品：指上述商品以外的其他类长尾商品，包括竞争类商品、流行类商品（如跨境商品、进口水果、品牌限量版商品等）。这类商品可以作为有效补充。具体品类，可以参考支付宝页面上的诸多服务（如外语培训、跨境游、保险，等等）。3.常态商城的类目划分标准从当前各综合类商城的品类划分来看，我们简单采编了部分商城的类目，供大家参考：表4-5天猫首页类目表4-6天猫次页“尚天猫”类目表4-7京东首页类目表4-8京东次页：京东全球购商品类目从他们的类目排序可以看出，他们在进行相应排序时，是充分结合各品类销售数据的，以及阶段性时令及主题。其中，许多特性品类值得实施全渠道策略的零售企业好好学习借鉴，如京东的理财、保险以及京东全球购内的沃尔玛、乐天、EBAY等专栏渠道，天猫平台上的天猫国际、苏宁易购等专属渠道。这也给了实体零售的网络商场很种启示：（1）实体零售的网络商城完全可以和包括京东、天猫乃至腾讯区域网专栏、区域热点移动媒体等在内第三方独立平台合作（如可以用扣点换流量）；（2）公司的商城也可以开放专栏给第三方，给他们引流，分享收益。（3）尽量找到一手货源及源头供应商，以提高价格优势。因此，本土供应商资源将成为区域商城的决胜资源之一。
1.自黑是人民群众喜闻乐见的事
在大部分人的认知中，世界上没有完美的事情：如果你只展示自己伟大、光荣、完美、正确，那就会迫使人们去不停的寻找你的不足，一旦抓住或者疑似抓住，本来不起眼的缺憾都会被放大。如果你能主动展示一些缺憾，无疑从根源上卸掉了受众“找毛病”的动力。同时让受众产生亲近感和优越感：“哈哈，原来你也是跟我一样啊”，很快容易赢得共鸣。近些年崛起的网红都是深谙此道的高手。罗振宇、和菜头、马云、咪蒙、高晓松等等，都是自黑的高手，连娱乐明星杨幂也是深谙此道。网红和明星，都是能够最早洞悉传播真相的人。而一般的企业在这方面要迟钝的多，能够见到的例子屈指可数。魏泽西事件之后，百度的声誉降到了最低点。这时候百度根据外面“这届百度公关不太行”的评论，居然注册了公众号叫“这届百度公关”。不求洗地，但求背锅，这个号的内容是用一种诙谐的方式表达作为一个百度运作齿轮的无奈：我们没说话——“太迟钝！”我们说话了——“没诚意！”我们认真说话——“没劲！没劲！”我们认真套路——“辣鸡！辣鸡！”以极低的成本，居然为百度赢得了不少同情分。然而大部分的企业还是沉浸在传统的自我宣扬之中：“用心对待每一个顾客”、“以人为本，永远创新”、“国际领先，引领潮流”、“没有最好只有更好”。或许内容没啥错，但在互联网的语境下，这些是让人最无感的。没有多维度多层次，就没有受众的共鸣，那你传递的信息只是在建立了一个信息孤岛而已。宗庆后是老苗非常敬重的企业家。但面对企业业绩的下滑，老爷子的回答是因为受到网络谣言的影响，另外还斥责过马云的“五新”是“胡说八道”。可能宗庆后说的是对的至少是有道理的，但这样的说法真的太不符合互联网的语境了，会给更多受众带来“落伍”、“守旧”甚至是推卸责任的印象。你若端着，我便无感，互联网语境下，追求的是立体形象，是魅力人格体。传统的企业，你并不需要追求所谓“互联网式”卖萌耍贱，只需要有技术的坦诚自己，多角度展示自己，“好好说人话”就行了。
（二）“朋友圈”营销能否规模化
另一个对社交化销售的质疑：能否形成规模化销量？这个问题要这样问会更清晰：①社交化销售能否规模化？②这种规模化销售是否具备可持续性？过去半年，卖农产品的、佛珠的，等等，都失败了，只有面膜成了。这里有我们需要思考的本质。网上都在吐槽朋友圈卖面膜，有没有想过为什么面膜成了最大的微商销售的品类？为什么不是女包？为什么不是卫生巾？面膜、女包与卫生巾都是女人的刚需吧？我们来解析为什么？看面膜的产品要素：（1）女人用品，且主力消费人群是低头族+OL族（Online族）。（2）产品有溢价空间。（3）属于日常消费，容易话题传播。（4）可以冲动购买。（5）消费者自认专家。（6）产品本身有体验性——真正好的可以产生二次销售（重复购买）。将六要素综合起来思考，就会发现其中的逻辑。不用去管面膜能活多久。可以肯定地说，也不会死。由面膜成为社交化销售热点品类，我们要总结什么产品适合强关系环境下的营销？答案是以下八条：（1）要有体验性（这是保证二次销售/重复购买的关键链条）。（2）要具备易满足性，即容易冲动购买。（3）产品本身要有内容深度，适合个性化UCG（用户创造内容）及分享。（4）顾客对价值敏感（即顾客效用必须高）：面膜流行，与小米手机大卖是一个逻辑，商场（如屈臣氏、丝芙兰等店）里面膜太贵，淘宝上面膜太杂。（5）产品必须超值：具备可以感受的性价比，也就是挖传统渠道产品的价格之角。（6）产品要具备随机可选性，不要幻想大单品，大单品是工业思维的产物。（7）顾客能通过产品形成一个圈子，进入线下分享及交流。这是人以群分、再消费产品的典型路径。（8）有深度说服性的产品最好。有圈中朋友将上面八个标准称为“微商产品设计史八条”，即符合“史八条”的产品，就是适合社群化销售的产品，包括产品组合的形态。不符合八条标准的产品，暂时不要去碰。朋友圈，玩的是强关系，更重要的是，玩的是信任，自由、尊重。即许可营销：我不喜欢，你别来骚扰。否则，拉黑删除！因此，朋友圈销售才是真正的诚信营销。靠流量批发形成的冲动转化率，才是蒙人。
第二章 QCC品质圈
第四节尽职调查报告编制
通过访谈和调查，尽职调查的工作体现在报告中。报告的核心架构和编写要素35，主要涉及以下几个方面：​ 企业概况。简要描述企业的名称、行业、成立时间、注册资本、主营业务、员工人数、股东结构等。​ 业务部分尽职调查。阐述产品定位、商业模式、业务规划等。​ 财力部分尽职调查。财务报表分析、经营业绩分析、主要供应商与客户分析、合同查看、银行流水核对等。​ 行业与市场调查。行业概况、商业模式、市场趋势、对标企业、竞争格局等。​ 法律尽职调查。公司股权结构与实际控制人变更、业务资质、关联方与同业竞争、重要合同、劳动人事、税务、重大诉讼、仲裁等。​ 团队管理调查。任职资格、职业经历、职业素养、人员变动等。​ 技术尽职调查。技术优劣势、技术团队、技术专利、研发能力等。​ 交易结构初步设计。估值、持股比例、支付方式、融资方式等。​ 整合与投后管理。整合方案、投后管理方案等。总结评价。投资价值、投资风险等。
一、餐饮大客户有哪些
1.宴席客户宴席，就是人们通常说的酒席，是按照一定的规格和程序组合起来，遵循特定的民间习俗和社交礼仪举行的多人聚餐的一种饮食形式，也是一种庆典、纪念、交际的社交活动方式。宴席客户的需求除了菜品外，还需要相关主题文化配套来烘托氛围。从宴席目的上可以分为婚宴、丧宴、寿宴、满月宴、乔迁宴、升学宴、庆典宴、商务宴、年会宴等。随着消费升级和东西方文化融合，在传统宴席的基础上，很多客户选择举办西式宴会。宴会的形式多种多样，正餐宴席、冷餐宴、酒会、茶会等。宴席具有聚餐性、规格性、社交性、礼仪性、艺术性五大特点。2.团餐客户团餐，顾名思义就是“团体用餐”，是以团体为单位消费，以满足整体性服务为主的餐饮服务形态。比如为机关、学校、企业等团体提供以工作餐，或者为大型赛事、小型聚餐提供集中的餐饮服务，都可纳入团餐的范围。2018年中国团餐市场约1万亿元，占比约为全国餐饮市场的四分之一。团餐虽然具备无限的市场潜力，也经历了近20年的专业化发展，但相比于社会化餐饮，团餐行业的市场化程度仍然非常低。从前端的供应链管理、食品安全风险管控，中端的品牌、产品和服务，到后端的系统建设、人员培训，团餐还有很大的提升空间。
（一）背景解读：外因是消费者，内因是成本改造
为什么要做智能门店？外因是消费者驱动，内因是成本改造。先看外因：现在主流消费者的组成结构、消费习惯和生活方式发生了变化。消费者结构：80后、90后、95后成为中国市场的消费主力军，这些消费者统称新生代消费者。他们一出生就很幸福，生活无忧，直接感受到时代带来的便利和快捷，被称为互联网的原住民，他们消费的底层逻辑从价格敏感过渡到体验敏感。消费习惯：一是追求个性化消费；二是碎片化购物，全渠道消费（实体店、电商都消费）；三是消费主权崛起，消费漂移，品牌忠诚度大大降低。生活方式：消费者的生活方式是线上线下有机融合，坐在沙发上刷朋友圈或浏览商品，人是在线下，社交和购物却在线上。在线成为生活方式（这个在线包括社交、学习和购物），在休闲中购物也是生活方式。换句话说，休闲时代下的购物是碎片化的、个性化的、随机性的、享受性的。而很多行业的传统门店无法满足消费者的这些新需求，做不到个性化产品供应、全渠道购物支持、制造体验性消费场景、碎片化服务沟通。这是消费者驱动。再看内因：现在什么最贵？人力资源成本。目前，95后大量融入职场。对传统管理的叛逆，对新生事物的热情，对自由平等及高薪的追求，导致如今用人成本居高不下，部分基层岗位还出现了“用人荒”。不仅是制造业流水线上的工人，餐饮、零售等传统店铺的基层人员，如传菜员、导购员、收银员也很难招人。竞争越来越激烈，利润越来越低。迫使门店加大了对移动互联技术和智能设备的应用，让收银、迎宾和后台的客服人员大量下岗。这些技术不但更智能、更贴近消费者，还大幅降低了人工成本。这是成本优化的驱动。消费者驱动和成本优化，成为传统门店智能化改造的内在逻辑和动因。
5.5危险预知训练KYT
5.5.1危险预知训练KYT基本概念KYT（KikenYochiTraining）全称危险预知活动，是针对生产特点和作业全过程，以危险因素为对象，以作业班组为团队开展的一项安全教育和训练活动，它是一种群众性的“自主管理”活动，目的是控制作业过程中的危险，预测和预防可能出现的事故。KYT起源于日本住友金属工业公司的工厂，后经三菱重工业公司和长崎赞造船厂发起的“全员参加的安全运动”，1973年经日本中央劳动灾害防止协会推广，形成技术方法，在NISSAN等众多日本企业获得广泛运用，被誉为“零灾害”的支柱。表5-27危险预知训练步骤步骤操作方法提问方式1R掌握现状大家一起对话，预测出图解或现场中潜在的危险因素，并想象由此会引发哪些后果（记录在纸面上）在这个场合你认为有什么潜在的危险2R追究本质在所有发现的危险中，找出最重要的危险点，划上○；进一步在划有○的危险点中缩小范围，选择2~3项划上◎这样会发生什么事情（由于……导致……）3R采取对策认真考虑这样做才能解决上述划◎的危险点，采取具体、有效对策如果你在这里工作，怎样才消除危险4R设定目标在此项目中，把重点实施项目集中起来划上※，并设定行动目标今后在自己的工作场合如何做来避免危险（目标）确认把重点项目的行动目标作为本次活动的重点，采取手触式全员围成一圈，齐声高喊5.5.2KYT活动的准备阶段准备物品：插图、KYT报告、笔记用具。团队组成：一个团队5～7人。角色分担：确定组长（主持人）、记录员。根据需要，确定发表者、评价员等（组长可兼任记录员）。表5-28团队成员角色职责表角色关键职责组长讨论的主持，进行时间管理，促进全体人员的发言。记录员迅速将成员的发言记录在报告用纸上，无须概括发表者讨论结束后，发表各自所在团队的结果评论员针对对方团队的内容，找出好的地方进行评价角色表演：除记录员，其他人全都站着进行表演（分角色表演）。时间分配与项目数：事先决定各步骤需花多长时间，并通知成员。训练主旨的说明：最初举行时，简要说明为什么要进行该训练。会议的推进方法：众人会谈时根据“互说真心话四原则（不做任何评价为好或坏的发言、欢迎自由奔放和创新思维、尽情地发表意见、润色别人的意见）”进行。5.5.3KYT活动实施步骤STEP1：掌握现状——到底哪些是潜在的危险因素认为发现哪个地方比较危险，会出现什么事故，叫大家找出来，表述为“由于……导致发生……危险”。​ 叫大家举手发言。​ 假定将来可能出现什么样的危险及可能的事故。​ 把危险因素通过大家列5～7个项目。​ 小组一般5~7人，每人至少提一条，太多解决起来就成问题。STEP2：追求根本——这才是主要危险的因素​ 每人指出1~2条认为最危险的项目，在认为有问题的项目画一个“○”。​ 问题集中、重点化，最后形成大家公认的最危险的项目（合并为1~2个项目）；画“◎”的项目为主要的危险因素。​ 列出集中化的1~2项。表述为“由于……导致发生……危险”，全部写出，领导读两遍，然后带着成员跟着读两遍。STEP3：找出对策：如果是你怎么做​ 想对策，怎么解决问题，每个人提出一个措施。​ 根据最危险的因素，每人提出1~2项具体可实施的对策措施。​ 把对策措施5～7项合并为1~2项最可行的对策。STEP4：设定目标——我们是这样做的​ 想出对策，每人设定一个目标，要是我怎么办，要是你怎么办。​ 合并为1~2项（按照带标记的项目是重点实施项目）。​ 设定团队行动目标。实施方法：组长带领组员用手指着喊两遍。表5-29危险预知训练表
19.3IPD与PLM
19.3.1IPD与PLM的关系IPD是针对企业产品开发的一种管理思想、方法、流程，需要通过IT系统来“固化”，以保证执行质量，同时需要通过IT系统来进行流程的效率统计。PLM系统的源头是PDM（产品数据管理）。早年主要管理产品开发过程中产生的大量数据，随着多年的发展，逐渐演变成产品生命周期管理。PLM除管理产品开发过程中的数据外，也涉及产品开发的生命周期管理、流程，是研发领域一直有的IT系统，所以PLM系统是IPD落地的天然平台。IPD与PLM两者既有耦合，又各有侧重，但不冲突。IPD侧重于流程体系和市场管理；PLM侧重于产品数据管理“落地”，核心流程，工具集成，物料和BOM管理，以及与其他IT系统集成。IPD“落地”时，需要考虑哪些落、先后落、怎么落，建议先上“速赢”的模块和PLM成熟的模块，同时需要考虑手工和系统运作的模式不同，以及投入和产出的平衡点。19.3.2IPD与PLM导入的先后顺序IPD与PLM导入的先后顺序如表19-6所示。表19-6IPD与PLM导入的先后顺序序号方案适用条件1先IPD后PLM² 研发管理水平相对较低，或者希望学习业界先进的管理思想；² 希望有体系性的变革；² 需求和问题侧重于市场管理、需求管理、技术平台开发等方面2只实施PLM² 需求和问题侧重于数据管理、物料和BOM管理、变更管理等方面；² 核心执行流程的固化和优化；² 产品开发体系本身不需要变革性的变化3先PLM后IPD² 搭好研发管理基础，解决数据管理和核心流程的问题；² 运行一段时间后找到更多的问题点，结合IPD进行有针对性的解决
  
    
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