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（三）人事行政部统筹三级文件
三级文件××-03-04知识管理规定知识管理规定修订记录1.目的为确保企业知识在内部的共享、积累、有序传递和有效应用，提高企业的创新能力。2.适用范围适用于公司内部知识的交流和共享的管理、外部知识管理、企业知识资产的管理与控制。3.定义3.1知识管理：组织对显性和隐性知识进行收集和整合、积累保存、有序传递、共享交流和提供应用的一系列规范的活动。3.2内部知识：是在企业经营过程中产生的、经过归纳整理、符合企业发展方向，有利于企业技术创新，提高经济效益的一系列形成文件化的知识。内部知识主要包括，但不限于：企业管理知识、专业技术知识、市场营销知识、成功经验总结、失败教训案例等。3.3外部知识：是企业从公司外部搜集，经过归纳整理，符合企业发展方向，有利于技术创新，提高经济效益的一系列形成文件化的知识。外部知识主要包括，但不限于：外来技术资料、市场信息、学术交流、从顾客或外部供方处收集来的知识等。4.职责4.1行政部负责公司无形资产的管理、信息系统的建设与管理及知识管理的协调工作。知识管理的总责任人为总经理。4.2品管部负责公司所有制度文件和资料的管理。4.3营业开发部负责市场信息的收集及顾客相关方信息的收集与管理控制及技术文件、各级标准及专利的管理与控制。4.4各部门负责各自领域范围内的知识的收集、整理和发布。5.程序5.1内部知识管理信息系统的建设5.1.1建立内部信息网以便于员工进行知识交流。5.1.2利用各种知识数据库、专利数据库存放和积累信息，从而在企业内部营造有利于员工生成、交流和验证知识的环境，并要求员工主动进行知识积累与交流。5.2内部知识的积累与交流5.2.1内部知识可分为公司信息、专业技术知识、项目积累三大类。5.2.1.1公司信息包括管理制度、程序文件与公司信息公告，管理制度规定了企业各项功能的运作和发展原则及要求；程序文件用于描述各部门为实现公司经营目标，开展各项工作的程序；公司信息公告是公司事件的宣传窗口，也是员工交流的园地。5.2.1.2专业技术包括生产过程控制技术（APQP、工艺、FMEA等）与工程应用的经验教训积累。5.2.1.3项目积累指各项目进程中的经验教训积累，包括不符合项的关闭、顾客反馈、投诉处理等。5.2.2公司信息由行政部负责收集、整理与发布。5.2.3专业技术知识分为技术知识与工程应用知识两类：技术知识、工程应用知识由营业开发部责收集、整理与发布，每个技术人员都有责任主动完善该信息库。5.2.4项目积累由营业开发部负责收集、整理与发布，每个项目参与人员都有责任主动完善该信息库。5.3外部知识的积累与交流5.3.1外部知识可分为外来资料、市场信息两大类：5.3.1.1外来资料包括供应商、用户和竞争对手等利益相关者的动向报告，专家、顾客意见的采集，技术动态的跟踪，行业领先者的最佳实践调查等。5.3.1.2市场信息包括国家有关宏观信息、行业信息、市场动态、客户信息等。5.3.2外来资料应与内部资料相融合，由公司内部信息系统负责管理传递。5.3.3外来资料由经营管理与战略发展部负责收集、整理与发布。但两部门应要求知识相关责任部门提供协助。相关部门有责任主动完善该信息库。5.3.4外来引用资料为公司直接引用国际、国家或行业标准及其它有关法规性文件。引用资料需经行政部审核、总经理批准后方可公开与使用。其引用资料文字版应加盖“受控”章，列入受控范围。5.3.5所有外来资料均需表明出处。5.4知识的收集、提供、发布5.4.1知识的积累与保存分部门、分责任人按公司信息系统规范的格式进行保存。文字版本资料需按规定保存到相应的部门。5.4.2所有电子资料应注明保存人、保存日期、有效期等信息。5.4.3保密文档不得擅自发布。5.4.4组织可以公布的内外部知识，通过例会、培训、板报、内部网络等方式进行发布和分享。5.5知识的整理、更改5.5.1相关知识管理责任部门应及时对知识进行更新和修改，任何人均可提出知识文件更改的建议，由原保存人或管理者进行修改。5.5.2相关知识管理责任部门应定期对知识（包括电子文档与文件）进行整理。5.5.3一定期限后对文档要进行归档处理，保证公开资料的时间有效性。5.5.4重要文件应进行版本管理，更新后的旧版本应存档备案。5.6知识的公开、限制与保密5.6.1相关知识管理责任部门应随时对知识（包括电子文档与文件）进行查看，并有权随时删除禁止发布或不宜发布的信息，禁止发布与不宜发布的标准由相关知识管理责任部门制定。5.6.2知识的限制级别应由公司组织专门会议讨论不同类型知识的不同授权级别，并规定相应的使用人权限。6.参考文件《文件和记录控制程序》7.附件知识清单
五、海尔实践：从组织激励到自我激励
云鹏在企业发展过程中，如何激励和激活员工积极性始终是个难题。激励不够，员工的积极性难以调动；激励充足，组织一样面临许多问题，包括激励的有效性、持续性和方向性等问题。上述问题从根本上说是传统激励思维的弊端所致。传统激励本质上还是一种雇主和雇员的思维，雇佣关系一定程度上使得激励内容成为雇佣双方的博弈焦点，组织为了完成目标就得“讨好”员工，在这种思路下，激励变成了“贿赂”和“交易”。久而久之，员工就把奖励当作了理所应当的事。因此，由组织激励变为员工自我激励，从而使组织期望的激励目标与员工期待的激励目标相契合就非常重要。此外，从组织激励系统完善性来看，建立科学的绩效评价机制、清晰直接的价值创造和回报机制、持续的目标牵引机制，也是非常重要的内容。
第八讲阿以冲突的起源和早期演变
三、绩效考核的实施步骤
（一）绩效考核前期的准备务必先进行BPR流程再造对公司的各个流程的输入与输出、资源策划、负责人及工作方法等。（二）界定流程的输入与输出责任人将前面的每个流程的输入及输出理清后，应编写组织结构及职务说明书，也就是要明确责任人及相关的职务要求的说明。对流程的运作负全部责任并予以传达至负责人，必须培训此负责人，使其知道如何负责、控制此流程的过程与结果。（三）制定流程的考核规则当确定流程的输入及输出负责人后，需制定考核规则。例如：研发设计部的输出是采购部门，我们可以确定研发部门的设计人员绩效数据主要由采购部门收集及评估。（1）核心内容就是用下一过程来考核上一过程。有的也称为“内部客户”，也就是说采购部门是研发设计部的“内部客户”。（2）设定考核内容。研发设计部的考核内容：零件图纸的错误率、BOM材料清单的正确性、工程作业标准文件的及时更新性、4M变更的错误率、样品合格率、样品及时性、样品资料提交给客户的投诉率、研发项目成本减少率等。（四）制定流程的考核目标如果公司有各部门的关键绩效指标及数据分析资料（备注：需确保数据的准确性前提条件下），可根据历史数据（最少一年）计算一个平均值作为初期考核指标。例如：研发设计部图纸输出错误率一年的历史平均值为1%，也可根据实际情况调整此目标值。如果没有历史数据可先制定此目标及计算公式。考核对象及数据收集负责人等，可先试运行一个月观察此目标值的位置后再定目标。
4.“领导”的责任
巴纳德指出，“担任经理职位的人，（1）有着复杂的道德准则，（2）需要有高度承担责任的能力，（3）处于活动状态，因而需要具有（4）作为一项道德因素的一般技术能力和特殊技术能力。这意味着需要具有（5）为别人制定道德准则的能力。”（P213-214）（1）担任经理职位的人有着复杂的道德准则。这涉及巴纳德讨论过的人在组织中的双重人格问题，个人人格和组织人格。每个人都有一个个人人格，这是由其个人道德和偏好决定的，是主观的；同时每个人还有一个组织人格，这是由其在组织中的身份地位决定的，是组织加于个人身上的，是组织任务、岗位工作对个人的客观要求。在一个较高职务上有着比较长职业经历人，就会更深地体会到个人人格与组织人格同时存在的情况。巴纳德谈到，“每个经理人员都有着一些同他的职位无关的个人的道德准则。当他担任起经理人员职位时，立即就会加上一些附加的准则，即他的组织准则……组织准则本身大体上是由无形力量、影响力、习惯做法产生的，必须作为一个整体来接受。各个组织由于其地位、目的和技术的不同，导致其准则也是大不相同的。”（P214）举例来讲，一位销售部门的经理，他有自己的道德准则，如诚实、尊重长者等等，这些都是他个人的，是他的个人人格，与销售经理职位无关。当他承担销售经理职责的时候，附加的组织的道德准则就会产生，比如，他必须适当地选择词汇描述产品，甚至为了达成销售要有些夸张虚构。再如，公司给了销售部门巨大的销售压力，他必须给下属施加很大压力，无论下属是不是被这种压力搞得很紧张。这些都是组织加在他身上的，与他个人的道德无关。巴纳德说“担任管理职位的人有着复杂的道德准则”，之所以复杂，是因为个人的道德准则可能与组织附加给他的道德准则相冲突，尽管很多情况下个人道德准则与组织附加的道德准则并不矛盾。上面销售经理的例子就隐含了这种冲突，一个将“诚实”刻入内心的人却要经常为了推销而夸大其词。诸如此类的例子很多，一位律师代理了一个案件，他可能知道被告人是有罪的，他个人的道德准则痛恨这种犯罪行为，可他的身份是个律师，他是某个组织的一员，组织附加给他的道德准则是想方设法为客户开脱。这种个人与组织道德准则冲突的局面时有发生，意识到这种冲突，驾驭这种冲突，这是对管理人员的要求。驾驭这种冲突不是件简单的事情，当个人人格与组织人格相冲突的时候，巴纳德谈到，“不能履行公务的或专业的义务。如果能够合法的辞职或者引退，常常是一个解决办法。其结果是得以保持个人人格的完整性。但有时辞职或者引退本身就是一种极不道德的行为。那就有可能产生悲剧。”（P215）另外一个导致道德准则复杂的原因是，一个管理人员将受到不同层次、不同方向、不同组织、不同人群的道德准则约束。担任经理人员职位的人会有这种体验，无数方向的各种大大小小的力量都会产生影响，任何力量之后都有某种道德、理念因素，这些力量之间通常还会相互矛盾，理清头绪、顶住压力并不容易。例如，一个工厂的生产部门采用新方式作业，生产部门希望以此提高效率，对于研发部门来讲也许这是个麻烦，因为要改动设计图纸；对于质量部门来讲，暂时无法评估新作业方式的产出质量；对于整个公司来讲，长期是好事，可短期可能影响生产速度；对于生产部门自身来讲，有些人可能害怕由于改进作业带来减员；对于改进者来讲，他不知道自己这样做会不会有回报，这些额外的工作能否带来额外奖励；甚至企业的合作厂家也会干预，他们对新的方法还没有足够认知。在这个互动的过程中，生产部门的负责人会感觉到方方面面的制约或支持。再如，经济形势不好，企业效益下滑，要不要裁员的问题。作为企业的一把手会受到各种力量和道德准则的影响，从整个企业角度考虑，裁员可以节约很多支出；董事会成员有人担心裁员会影响士气；大部分员工们反对裁员；某些员工支持裁员；有些部门业绩差，会裁掉一些工作多年的老员工，要不要考虑过去的贡献，还有感情因素；如果裁员造成某些员工的激烈反应，当地政府也会介入，等等。任何一项决策，任何一个行动，都会受到组织内外各种力量的影响，造成道德准则的复杂性。什么是复杂的道德准则？我们想想沙因的观点，领导就是管理企业文化，很多人无法理解这一点，他们无法分清领导行为与领导者的区别，无法感知行为背后的影响力量。或许在领导问题上，沙因是接近理解巴纳德的人，他起码说出了领导行为的静态对象。（2）需要有高度承担责任的能力。巴纳德提醒我们注意，对道德水平的评价与对责任能力评价有区别，有些时候我们会混淆这二者的关系。这里的重点是，巴纳德强调经理人员需要有责任心，有高度承担责任的能力，二者相比较而言，责任心对于经理人员更为重要。有着较高道德准则的人，未必一定有较高的承担责任的能力；有着较低道德准则的人，未必一定有着较低的承担责任的能力。道德准则与责任心是两回事，尽管它们相互联系。巴纳德谈到，“我们以一种模糊的方式认为，只有严格符合公共准则的才是有责任心的，如果不符合公共准则，就是没有责任心的。或者，从某一特定的观察者看来，许多准则并不具有社会的重要性，只有他自己的私人准则才具有社会的重要性，当别人不符合他的私人准则时，他就认为别人没有责任心。”（P209）这句话是在说明，评价组织中的一个人责任心的高低，不是根据他是否有较高的、一般意义上的、公共的道德准则，也不是根据任何某个个人的标准。他继续谈到，“我所认识的一些人，在整个道德伦理准则方面要比我低，但他们在遇到很大困难时，仍坚守他们的准则……另一方面，我看到一些有着更高道德准则的人，在显然并不困难的情况下，却不能坚守他们的准则。上面讲的第一种人，比有着更高道德准则的人更有责任心。重要之点在于，不管人们内在的道德怎样，责任心是影响到行为的个人品质。”（P209）巴纳德告诉我们，影响一个人在组织中行为的重要因素是责任心。为了把事情说得更清楚，巴纳德举了个例子，“我回忆起一个在孤独的地方上班的电话接线员。她从上班的地方可以远远低看见她的母亲卧病在床的房子。她的一生就是用于照顾她的母亲和维持这个家庭。她为此放弃了其他爱好而选择这个特别的职位。可是，她眼睁睁地看着她家的房子被烧毁而坚守在电话交换台上（她母亲被别人救出来了）。在这种情况，没有什么普遍有效的公共准则或组织准则支配她的行动，而且她肯定违反了这些准则以及她自己的准则中的某些准则。尽管如此，她在遵守她的组织准则——电话接线服务不能中断的道德必要性——方面，显示出异乎寻常的道德勇气。对这项准则来讲，这是高度的责任心。”（P211）通过这个例子，我们能够更清楚地理解巴纳德的责任心概念，责任心就是坚守一个人的道德准则，对于讨论组织问题而言，责任心就是坚守组织要求的道德准则，再缩小点就是坚守职位所要求的道德准则。巴纳德将责任能力定义为，“在愿望或兴趣方面坚定地遵守道德准则，抵御违背准则的一时的冲动、愿望和兴趣的能力……日常用语是可靠性。它的意思是，我们只要知道了一个人的准则，即了解了他的品德，就可以合理预测他在各种情况下会做些什么或不做些什么。”（P215）这段论述非常有趣，仿佛听到巴纳德说，你别告诉我你的道德有多复杂高尚，你告诉我你能不能承担组织要求你的道德准则？你能不能承担组织要求的责任？我们可以想想某些例子。有些人有着非常复杂的、高级别的道德准则，爱集体，孝顺父母，爱护家庭，善待朋友，集一切善的因素为一身，可偏偏不能坚守简单的职业操守，不能承担起岗位所要求的责任。道德楷模，翩翩君子，却是个不称职的组织人，为什么呢？很简单，巴纳德告诉我们，经理人员有着复杂的道德准则，道德准则越复杂，坚守起来越困难，而坚守某项道德准则才是责任能力。我们还可以琢磨一下，为什么有些很优秀的人，提拔到某个管理岗位之后，他就崩溃了，平庸了，仿佛变了一个人。巴纳德说得非常清楚，“责任心弱的人和能力有限的人不能同时承担许多不同类型的负担。如果他们负担过重，他们的能力、责任心或道德就会遭到破坏，或者三者都遭到破坏。相反的，如果没有相应的能力，复杂的道德准则、大量的活动和高度的责任心也就无法维持下去。”（P213）此外，沿着巴纳德的论述，提醒我们考虑一件事，要不要利用很多奖惩手段去强化组织成员拥有大量高标准的个人道德准则？巴纳德也说得很明确，“只有不顾特殊惩罚或特殊奖励的深刻信念，才是高度责任心的本质……我毫不迟疑地断言……引诱或促使有着优良品质和强烈责任感的人去担任大大超过他们技术能力的职位，是一件坏事。”（P213）巴纳德认为采用奖惩手段去赋予组织成员过多一般的社会道德准则和组织的道德准则，这样不会获得他们的责任心，反而是件坏事。这个善意的、难懂的提醒非常有价值。如果说得直白一点，组织要注意，不要把人都逼疯了，通过奖惩手段去同时提高人们的道德准则和责任心，如果这些人负担过重，其道德准则和责任心就会遭到破快。当然，这和组织正常地鼓励高道德准则和高责任心的做法并不矛盾。现实中，我们会看到比比皆是的欠妥做法。对领导者、管理者加诸超高标准的道德准则和责任心要求，同时还要求能力突出，并伴随着高标准严要求的指标内容，这些要求几乎是在重塑人格，想把普通人打造成半个圣人，仿佛人人都能成为道德楷模和能手。有些情况下，对管理人员的道德准则要求泛滥，过度苛求，加之外力施加的强化手段，使得他们要么走在对工作无意义的苦修之路上，要么形式上装样子。要注意巴纳德的提醒，对于某个具体组织而言，不是要创造圣人，不能要求一位管理者拥有太多道德准则。首要任务是让一位管理者拥有符合他组织要求的基本道德准则，更重要的是能够达到，能够坚持，能够信守这些准则，也就是具备责任心。现实中，再看看提拔领导者方面，往往将一个技术、专业过硬，干得好，有工作成就的人，提拔到更高的管理岗位，同时业绩指标加身，奖惩分明地进行刺激，于是一个专业人士，一个技术专家，一个技能高手，很可能从此废了专业，变成一个不称职的管理者。为什么呢？因为巴纳德说了，一旦承担了管理职位，一旦承担了较高的管理职位，道德准则的复杂性会大大增高，假如管理者不能驾驭这个局面，其能力、责任心和道德准则都可能崩溃。（3）处于活动状态。经理人员处于活动状态，这是一句很有趣的话，是的，尽管经理人员有着复杂的道德准则，尽管经理人员要有承担责任的能力，但他未必一定处于活动状态。这使我们想起一些领导研究，在领导者的素质和能力上寻找要素，对领导者的素质、能力描述，恐怕几十个词都无法穷尽，之后还要对这些词进行的分解，有心理学和数量统计工具支持，这种研究方式显得高深莫测。可是，哪怕我们稍微想一想，具备了这些素质能力又怎样？不能有所活动，不能有契合组织的活动，那些素质能力正如多余的库存、冗余的物料、躺着的现金，发挥不出作用。如果我们加诸个人的要求太多太高，那还要管理做什么？管理不就是让普通人协作起来做出不普通的事业吗？在巴纳德看来，组成组织的基础单元是活动，不是简单的人。如果一位组织成员，如果一名管理者不能提供必要的活动，那他就不是在为组织做贡献。本质形态的组织是一个活动关系体系，是由协作活动构成的；或者说组织是一个行为关系体系，是由行为关系构成的。巴纳德认为，与一般体力活动不同，经理人员的专业活动是决策活动。他指出，“组织中的决策也专门化了。正式组织的本质是，有意识地采用实现目的的手段。它不仅是为了通过协作来超越个人的体力和感觉所必需的，而且从持续性组织的绝大多数重要事例来看，它可能是协作同个人行为相比的主要优越性。同个人行为相比，决策是组织行为的特征。”（P147）而且，这种决策活动主要是与组织目标相联系的决策活动，而不是与个人目标相联系的决策活动。巴纳德还提醒我们注意，做决策对经理人员的压力，“职位越高，显然各个方面要求他做的事就越多，这些都要求他做决策。由于有意识地加以控制，做决策的活动并不同职位的上升成比例地增加。”（P215）（4）作为一项道德因素的技术能力。巴纳德指出，“经理人员阶层的责任能力是相当固定的，随着职位范围的扩大而活动增加的倾向也常常是可以控制的，但道德准则的复杂性的增长却是当事人无法控制的。因此，随着经理人员职位范围的扩大，道德准则冲突的负担增加了。”（P216）这部分内容是对上面道德准则复杂性和承担责任能力的延伸解释。我们已经知道，责任能力是指是否能够遵守道德准则，但是，道德准则是什么，道德准则到底包含哪些内容，不同准则之间是否会相互冲突，这是另外一个问题。巴纳德的看法是，随着经理人员的职位升高，道德准则的复杂性上升。强调职位高低与道德准则复杂性的问题，与道德冲突的可能性问题，巴纳德可能是想重点提醒我们一件事，处理这些问题，必须有相应的能力，这不是仅有意愿就能做好的事情。至于是否职位越高，道德准则复杂性越高，道德冲突的可能性越大，未必是定论，也不是巴纳德这段要表达的重点。经验告诉我们，有些时候，特别是管理混乱的组织，最基层的员工，尽管他只处理相对简单的任务，却可能面对不同来源的指令，使得局面非常复杂。例如，一位生产现场的基层班组长，有可能要处理很多复杂局面，工段长要求他加速作业赶进度，巡检的质量员要求他提高安装的精度，安全部门人员要求他为了防暑暂时停止工作，同时他还接到车间管理部门下发的要求参加两天班组长培训的通知。在一些管理不规范的企业，基层人员有可能面对上面无序的，甚至是相互冲突的要求。同样是这个例子，在管理较好的情况下，基层操作员只需要关注按规范操作即可，班组长则要考虑生产、安全、质量和人员等不同的要求，更高职位的车间主任一类的领导则要考虑更多的问题，诸如与上下道工序衔接问题，平衡产能的问题，队伍的状态问题，等等。巴纳德似乎倾向于这种理解，并通过这种分析，提醒我们，越高的管理者越需要具备更强的处理此类问题的能力。如何应对道德准则复杂性增加带来的挑战呢？巴纳德先假定，在经理人员具有高度责任感的前提下，也就是无论道德准则是什么，他们都会坚守的情况下，我们可以通过技术角度来解决。从管理的技术角度讲，经理人员的一般技术能力包括两种，这是两种处理道德冲突的方法。巴纳德指出，“或者进一步分析有关环境，更精确地确定情境中的战略因素，以便发现能够不违背任何一项准则的正确的行动；或者是采取一种符合于总目的的新的具体目的。这两种方法都是对经理人员技术能力的考验，前者是识别和分析的能力，后者是想象、发明、创新的能力。”（P216）下面我们通过举例来说明这两种技术能力：第一个技术能力是找到情境中的战略因素，使其不违背任何一项准则。我们先举例说明这个技术能力。某公司认识到，长期以来主要依靠一个主打产品占领市场，随着竞争者不断加入，现有产品的销售额尽管仍然可以支撑公司运转，但市场份额不断减小，无法支撑企业继续增长。公司决定，研发一款与目前主打产品有关联的新产品，未来要依靠新品和现有产品的相互依托占据有利位置。为此，总经理班子与研发部门负责人、相关技术人员进行了沟通，在认识上达成一致，根据新产品研发的技术路线分析情况，确定研发周期需要五年，且要单独投入资金和人员专门搞研发。研发部门由一位高水平的技术人员带队，成立一个专职的新品研发团队，配置9人，专门搞新产品开发。然而不久之后，公司董事会决议，认为市场形势不好，五年的研发周期过长，现有新品研发预算投资过大，从公司业绩要求的角度讲，希望三年内完成研发，最好是两年后即可初步推出新品。总经理将此意见向研发团队进行传达，研发团队一致反对，认为这严重违背研发规律，不科学，双方产生分歧。这就是一个巴纳德所讲的典型的“道德准则冲突”的问题，怎样找到战略因素，不违背任何一项道德准则，完成任务呢？经过一段艰苦的摸索，公司最终找到了解决办法，从外面请来了一位研发能力极强的技术人员，他提出了一个“倒置”研发的路线，两年内就可以根据市场需求先研发出一个初级产品，这样可以依靠该初级产品提早切入市场，之后两年再逐步完善产品形成整个服务体系，待四年研发完成之时，已经创造了收入、提早占据了市场。该想法得到全部董事会成员的支持。这里，找到新的研发路线就是战略因素，否则技术研究和业绩压力将会面临很多冲突。第二个技术能力是，采取一种符合于总目的的新的具体目的，这里，总目的、新的、具体目的，是三个关键词。涉及目的问题，事情就会有些复杂，需要更多的创造性思路、想象的空间。总目的和局部目的是两个相对的概念，是整体与局部，长期与短期的关系。当前的总目的，可能是更大空间、更长时间周期的局部具体目的，当前的具体目的可能是更小范围、更短时间内的总目的。西蒙曾经谈到，某个目的是一个更高级别目的手段，这是个手段目的链。我们再用例子来说明第二个技术能力。例如，某工业集团公司总目的是做大做强，在一个五年时期内制定了工业产值翻翻的具体目的，要在下一个五年从约2000亿的年总产值提升到4000亿。这个决策的依据是该集团除了主业存在有希望的增长点之外，还涉及几个行业的多种经营，里面有房地产这样可能有较大增长的业务。然而，下一个五年的第二年，经营环境发生了很大变化，主业没有获得预期的增长，多种经营的副业更是形势艰难，需求环境和政策环境都有变化。该集团公司的高层感觉到了形势的严谨性，果断做出调整，决定向下调低总产值的数量，新的具体目的是完成3000亿，总目的还是企业做大做强。实践中做出这样的调整很困难，向下调整具体目标一般不好交代，可能引起震动。高层决策者往往没有这个魄力，不顾条件硬压的做法很多，在业务上无原则地四面出击，用考核大棒下压任务，或者采用大肆并购等手段拼凑总产值，或者即使达不成，也会采取做账等方法尽力拼凑业绩数字。这个例子中，高层领导敢于提出一个新的具体目的，这种决策不是毫无理由的硬上，不以牺牲长远利益为代价，审时度势，顺势而为。这个调整就是“采取一种符合于总目的的新的具体目的”，表现出了领导力，或者说具备领导意义上的技术能力。（5）为别人制定道德准则的能力。巴纳德谈到，“经理人员责任的突出标志是，不仅要求它符合于复杂的道德准则，而且要求它为别人制定道德准则。这项职能的最常见到的方面是，在组织中确保、创造、鼓舞士气。这是灌输观点、基本态度的过程，培养对组织或协作体系、客观权威体系的忠诚心的过程。它会导致个人利益和个人准则服从于协作整体的利益。它还包括树立技艺标准的道德。”（P218）这段阐述是在说，经理人员面临复杂、相互冲突的道德准则，要管理这个局面，而一旦确定了某些道德准则，还要把这种道德准则传递给他人，让他们能够认识、认同这些准则。为别人制定道德准则包含了制定和传递两种行为。其中“灌输观点”这个词汇，如果放在巴纳德的理念语境下，翻译为“传递观点”比较合适。灌输一词很容易给人以“洗脑”的感觉，尽管通过灌输给人洗脑，有时是一种比较快速有效的，在理念上、在价值前提下影响他人的办法，历史上很多组织这样做，现在仍然如此。显然，上面所讲的，经理人员制定的道德准则，并非个人化的，并非他自己的，而是组织的道德准则，符合组织需求的道德准则。这里面有个隐含的问题，假如一个组织具备了清晰的道德准则，还需要经理人员做些什么吗？答案是需要，先不说条件变化会引起道德准则变化，只要考虑到，无论是制定道德准则的过程，还是制定后寻求成员理解接受的过程，这都需要经理人员发挥领导作用，去提炼、传递、帮助理解、强化这些道德准则，这就是领导行为的作用。更为难于做到的是，环境是变化的，单独事件的情境，一个具体行为的具体情境，尤其难于把握，这就更需要针对此情此景的领导行为。缜密的巴纳德在这一部分还提到了一个问题，当道德准则的冲突不可避免怎么办？领导者的能力不足以解决道德准则冲突怎么办？巴纳德告诉我们一种方法，“这就是创立一种解决道德准则冲突的道德基础——被叫作例外事项的处理、上诉职能等名称。这一职能应用于从一种观点看来是正确的，而从另一种观点来看是错误的情况……在执行经理人员的职能时，上诉过程是必然会有的。组织中准则的冲突是不可避免的。”（P219）我们通过一个例子来理解。某建筑设计公司，长期以来强调一种理念，顾客永远是对的，顾客是我们的衣食父母，顾客是上帝，这一理念已经深入人心，公司的服务质量很高。一次，在施工现场，客户与设计公司的技术负责人发生了冲突。客户非常生气，上告到该公司的经理，并威胁不再付余款。技术负责人也非常生气，他认为客户之前已经百般刁难，反复修改技术方案，提出很多不合理的要求，到了施工过程，又要重新增加很多临时要求，不可能满足。技术负责人坚持，不会向客户道歉，不接受客户的投诉，不会按照客户要求再增加技术调整。这种情况下，领导人怎么办？企业中类似的情况很多，有些把客户放在第一位的企业，会遇到如何处理无理要求的问题，如何处理员工“受气”是个问题；那些把员工作为最宝贵资产的企业，会遇到员工不全心全意为客户服务的情况，如何处理顾客“受气”的问题。面对不可避免的道德准则冲突，领导者可以采用如下办法：可以对公司的道德准则做出更精确的修订，通过这个冲突事件认识到，顾客永远是对的，但不是顾客的什么要求都要答应，面对无理的要求，可以据理力争；还可以先判定技术负责人不应该与顾客冲突，公司维护客户的理念不变，但是这次冲突作为一个特例，因为顾客提出了很多额外要求，也就不对技术负责人做出负面评价。这两种方法，本质上都是把某个冲突事件作为一个例外场景来处理，要么根据这个例外情况修改以前的准则，使之更加精细，要么特事特办，巧妙地回避对技术负责人的责怪和惩罚，让事情圆过去。现实中处理这类问题，还需要大量的策略、技巧。例如，可以两边各自安抚，面对顾客就说技术负责人不对，希望顾客不要一般见识；面对技术负责人就说顾客太过分，理解技术人员维护公司利益的考虑，等等。可见，领导者的这一能力很难获得，不仅需要对企业本质问题的认识，还需要经验、策略，以处理好短期长期、局部整体间的关系。这类问题的处理，哪怕对本质问题的认识有一点不清晰，或者处理策略稍有不得当，就会造成理念冲突的大问题。也就是，要么让人对组织到底坚持什么价值理念产生怀疑，要么挫伤相关者一方的士气，人们还可能认为领导者在“和稀泥”，质疑其领导能力。巴纳德指出，“为了保证士气而想出各种解释和假说，对经理人员的责任和能力都是严峻的考验。因为，要使这些解释和假说是健全的，它们就必须从经理人员的观点来看是公正的，即真正符合于整体的道德准则；而又要使它们是可以接受的，即真正符合于部分和个人的道德准则。”（P220）
二、HR内部角色关系
从HR的角色角度看，基于业务需求，HR团队需要有效配合才能实现业务战略和满足客户需求。为了实现这样的目标，图3-5可以帮助实现这样的目标，具体要点有以下几个：（1）设置了前台、中台和后台。前台是客户或市场需求；中台是BP，包括大BP（CHO）和BP来理解和澄清客户需求；最后是后台，设计和执行项目方案，这里的人员通常包括CoE和SSC。如果BP的专业能力够强，也可以设计方案甚至交付方案，好处是对业务的反应会更敏捷高效。（2）​ CHO需要了解业务、需求，然后调动HR团队资源和能力来满足业务需求。（3）BP需要对CHO的需求澄清和确认，然后转化成HR内部需求，由后台专家CoE和SSC来完成方案的设计和交付。（4）外圈的箭头表示相邻角色是从输入到输出，是互相支持和配合的关系，中间层的箭头是指约束和制衡的关系，最内核的关系是平衡的关系，是所有相关方的总体目标。图3-5HR内部角色关系
3.“葵花宝典”——一个涵盖所有改变消费行为手段的关系图表
请注意，“容易做”永远是打开消费者一系列连锁消费行为的敲门砖。世界上的绝大多数人在潜意识中都是抵触变化的。这种偏向于维持现状的心理也常常在左右着你的行为：在专卖店看中了一款手机，如果当时带的钱不够没买，你回来后就会发现正使用的手机有很多优点，比如“待机时间长”、“能砸核桃”等，甚至由此还能给自己找出很多优点，比如“念旧”、“重感情”。其实这都是“合理化”的产物，根本的原因则是你对再去一趟专卖店嫌麻烦，或者是对适应新手机的功能和操作心生畏惧。想要扭转消费者长久以来积累的习惯，并促使消费行为发生，需要平衡的是产品、消费者和消费者所处环境（生活环境和社会环境）的关系。那么产品、消费者、环境三要素和“值得做”、“容易做”两个维度，就形成了六组关系（如下表）。一切有效的改变消费行为的工具和方法都来自这六组关系中：产品对消费者的意义消费者对产品的态度外界影响值得做凸显产品价值内在满足感利用社会压力容易做分解消费行为正确的激励环境和集体的力量老苗在这六组关系中，打造出了七个营销按钮：让消费行为“值得做”的三个按钮和“容易做”的四个按钮。
疼点与需求
客户疼点是问题，客户需求是解决问题，疼点在前，需求在后。在现实营销中，我们往往喜欢围绕客户需求，解决问题，而忽略了客户疼点，即客户存在的问题。客户只有在存在问题后，才会产生需求，围绕需求产生的营销，是已经存在的营销，是同类竞争的营销，而围绕疼点设计的营销，是开创新机会的营销，是开发新市场的营销，是突破颠覆的营销。围绕需求，是就现有范围内来解决现有问题；围绕疼点，是超越现有范围，创新需求，实现新的蓝海市场。客户需求是客户显性需求，客户特点是客户潜在需求，客户疼点是问题点、机会点、价值点、突破点。1​ 2​ 客户的抱怨；3​ 客户的不满；4​ 客户的投诉；5​ 客户的痛苦；6​ 客户的习惯；7​ 客户的勉强；8​ 客户使用的不方便；9​ 客户时间的消耗；10​ 客户消费场景的不舒适。
第六章 移动互联新探索

38.​ 古代政府的人数与规模

任何政府的大小，绝不是查查史书的官职编制就能弄清楚的，基层统计的缺失，超编，临时工，志愿者，从古到今应有尽有。古代政府的规模之大，超出了常人的想象。在公共管理领域，政府与社会的关系始终是一个大问题。近些年，学界一直在倡导“小政府，大社会”的治理模式，由此而引发了对古代政府探究。中国古代的政府是小还是大，经常被人们拿来议论。有意思的是，我们可以看到两种自相冲突的言说，而且这两种言说的影响都比较大。一种言说强调中国古代的小政府传统，主要依据是历代政府的官员数量，无论是网络还是正规论文，都有人不断说历代王朝的官员数量如何少，以衬托出当今官员数量之多。另一种言说强调中国古代的大政府本质，反复指出古代国家的边界如何大，蚕食鲸吞了社会的地盘，政府庞大而社会弱小，阻断了社会自我治理的可能性。这两种说法在逻辑上是相悖的，更要命的是，两种说法有时还会出现在同一人之口，冰炭同炉，倒也是一种奇葩。当然，读者不难理解，所有这些言说，不过是以古人之陈酿，浇当今之块垒，大可不必较真。然而，这种不较真，又会在无意之中滋生出对历史的轻慢，把本该严肃古板的历史真的当作任人打扮的小姑娘。一旦滋生出对历史的轻慢或者把历史随心所欲拧成麻花，危害更大。政府的大小，应该有而且必须有评判的尺度。大体上，这种尺度起码要包括两方面的指标：一是人数多少和规模大小，二是权力高低和职能边界。经常见到关于古代政府官员人数的说法，尤其是古代的官民比例，往往给人比较强烈的视觉刺激。例如，报刊和网络上有这样一组数字：中国官民比例汉代为1︰7948，唐代为1︰3927，明代为1︰2299，清代为1︰911，民国为1︰294，当今为1︰30。笔者至今不知道这种比例是怎么算出来的，但是，当这种数字被人大代表在很庄严的场所讲述、在很权威的报刊引用时，就需要稍加考证。这组数字肯定是依据某种资料计算得出的，不能说完全没有根据。但是，有四点需要提请注意：第一，凡是说古代官员数量之少者，必须注意到古代的官员数量往往只包括官而不包括吏，如果考虑到任何政府结构都是金字塔型，上面的官员之下肯定存在一个庞大的基座，赞许古代官少者就要反问自己，是不是站得太高了点，把金字塔的基座忽视了？第二，这种数字往往来自史籍中的志书记载，而稍有点常识就知道，相关志书多数记载的不过是一种“编制”数据，编制之外还有很大空间，时至今日，编外问题和临时工问题依然十分突出，我们不要想当然地认为古代的编制限制就那么可靠。第三，即便是编制数量，也有相当大的弹性。例如，正史《职官志》在叙述某个官职时，有不少官职下面写的是“无员”。不要以为无员就是没有人，其准确含义是不受编制限制，职数可多可少。第四，有些人无论如何也不能算进官吏队伍，如明清的师爷、长随，他们虽无官身却从事官务，官场离不开他们，就人数而言，师爷和长随的数量，要远远大于长官数量。鉴于这几个因素，按照史籍编制人数核算的政府规模，只能作为参考。以汉代为例，所谓汉代官民比例将近一比八千的说法，估计是从《汉书·百官公卿表》中“吏员自佐史至丞相，十二万二百八十五人”的记载中计算出来的（即便是按照这个数据，计算仍然有误。据梁方仲《中国历代户口、田地、田赋统计》的数据，西汉人口为57671401，除以120285，为480∶1）。而这个数据的问题在于大量掾属（下级小吏，相当于今之科长科员）的数量说不清，汉代所有掾属都由行政长官自行聘任，根本不在朝廷的掌握之列。据《续汉书·百官五》注引《汉官》的数据，东汉的河南尹和洛阳县下属员吏为：“河南尹员吏九百二十七人，十二人百石。诸县有秩三十五人，官属掾史五人，四部督邮史部掾二十六人，案狱仁恕三人，监津渠漕水掾二十五人，百石卒吏二百五十人，文学守助掾六十人，书佐五十人，循行二百三十人，干小史二百三十一人。”洛阳县“员吏七百九十六人。十三人四百石。乡有秩、狱史五十六人，佐史、乡佐七十七人，斗食、令史、啬夫、假五十人，官掾史、干小史二百五十人，书佐九十人，循行二百六十人”。一个郡有员吏近千，一个县有员吏近八百，恐怕规模不算小，但朝廷掌握的，不过寥寥十几人。考古出土的尹湾汉简，也有汉代一个乡员吏编制三四十人的记录，而史书所载乡官，不过三四个而已。更重要的是上述河南尹和洛阳县的员吏数据还仅仅是编制数据，实际人数多有超编现象。晋南乡太守司马整碑，“其阴刻掾史以下姓名，合三百五十一。议曹祭酒十一人，掾二十九人，诸曹掾、史、书佐、循行、干百三十一人，从掾位者九十六人，从史位者三十一人，部曲督将三十六人。其冗如此。以《晋史》考之，南乡本南阳西界，魏武平荆州，始分为郡。至晋泰始中，所管八县，才二万户耳。而掾史若是之多！掾史既然，吏士又可知矣。民力安得不困哉！”（洪迈《容斋随笔》卷十一《南乡掾史》）关于超编，这是历朝历代都无法根绝的顽症。秦汉时期的超编很难找到具体史料，而明清的超编则有大量记载。根据《光绪会典》，清朝全国地方各级衙门共有编制书吏（称为经制吏）共31276人，一个县衙不过十几人，但实际上在顺治年间一县的经制吏就已经达到百人左右。有研究者对光绪年间四川巴县的吏胥数量进行过详细统计，即便是给朝廷上报的经过裁汰的书吏数字，也在87—269人之间变化（见李荣忠《清代巴县衙门书吏与差役》），而实际数量则可能超出许多。清朝衙役的数量，从道光以后基本上规定不能超出80人，但据周保明统计，吴江等七县一州衙门，大致每个县衙的经制衙役数量在141—224之间，而且还是裁汰后的上报数字。至于州县吏胥的实际数量，是一笔无法确认具体数字的糊涂账。有一个官员的奏疏中说：“大邑每至二三千人，次者六七百人，至少亦不下三四百人。”（游百川《请惩治贪残吏胥疏》）可见，编外人员和聘任临时工自古有之，不过当时的叫法是“贴写”“帮差”“白役”等等。最离谱的，莫过于道光年间曾任四川巴县知县的刘衡所言，他上任时，有衙役7000人，经他手遣散了6780人。有人怀疑刘衡有所夸张，但一县衙役动辄上千毫无可疑，有大量资料可以佐证。显然，计算古代官民比例，忽略这种超编现象，所得数据就失去意义。至于编制本身就规定的“无员”，则无法以固定数据计入官民比例。如《汉书·百官公卿表》在九卿之首的“郎中令”之下列举属官有大夫、郎、谒者，而大夫有太中大夫、中大夫、谏大夫，“皆无员，多至数十人”；郎有议郎、中郎、侍郎、郎中，“皆无员，多至千人”；只有谒者编制明确，“员七十人”。汉代有大量关于“无员”之郎官数量巨大的描述，可资参考。计算官员数量，不能不考虑这种“无员”的伸缩性。至于明确不是官吏也不计入官吏数据的，各朝都有，在王朝晚期尤为明显。明清时期，官员自行聘请的师爷，随身带来的长随，不可能列入官府的计算范围。他们的身份是私人，但他们的作为在官府。师爷是官员聘请的私人顾问，不能上大堂，不能进签押房（处理公文的办公室）；长随是老爷的私人跟班，同官府无关，只为老爷提供私人服务。然而，师爷和长随，其人虽在官府之外，其事却无论如何也不属于“社会”。师爷的正式称谓是幕友，“掌守令司道督抚之事，以代十七省出治者，幕友也”（韩振《幕友论》）；“长随非在官之人，而所司皆在官之事”（徐栋辑《牧令书》）。算官民比例时，这些人是“民”；看所作所为时，这些人在“官”。论证官民比例，必须考虑这种现实。所以，不加考证，随意拿史书中的某个数字就来大谈古代官民比例，不但有失严谨，而且会适得其反。以靠不住的数据去批评某件事情的荒唐，反而会使这件事情更加荒唐。总体来看，中国古代在人员规模上是否存在“小政府”，大有可疑。
五行生克之理
大家来看这一幅“五行生克图”。这个图外围五个不同颜色的圆圈，代表五行，即水（黑色）、木（青色）、火（红色）、土（黄色）、金（白色）。外围以箭头依次顺推，表示“五行相生”。从水开始，水生木，有水的地方植物一定很丰富。在咱们这个地球上，水资源丰富的地方植被肯定很好。当然，大海里面不行，大海水太旺，生不了木，所以是“水过旺则木漂”。如果是一个属木的人，需要用水来生他，让他更旺，这个是可以的。但是如果你给他的水过多过旺了，木头漂浮到水面了，那就没有生命力了，反而把木给害了。所以，如果从命理上来拿捏这个分寸，还是要通盘考虑才行。简单的说，水能生木，有水的地方植物就很丰富。木生火，这个也很自然。火把木头燃烧了以后，就变成了草木灰。草木灰就是土，而且这个草木灰的土性非常优良，是最好的肥料，能够给土性的生殖力加分，是很好的东西，所以是火生土。土生金，金属矿产都是埋在土里的，这也是常识。那么金呢？金生水，一般人可能觉得这个很难理解，金怎么能生水呢？这里有两个说法，一说是金生丽水，凡是矿物质多的地方，往往水源就很好，而且都是矿泉水，水质也很清丽；还有一说，就是到了冬天的时候，我们看一个金属物件上面，不管是铁板、钢板、铜板，只要放在外面过一夜，冷热的温差一大，金属表面上就会凝结出一层水珠。古人看到这个现象就说，原来水是从金属里面生出来的。“五行相克”之理，就这个图上来看，每隔一位就相克。水克火，大家都知道救火要用水；木克土，我们看外面的花盆里栽的花木，一年以后这个盆里土质的肥力就完全没有了，作为土的生殖力也就没有了，这就是木气把土性克掉了。火克金，古人说“真金不怕火炼”，其实，哪有不怕火炼的金呢？只不过火的温度还没有达到而已，只要温度足够高，真金也怕火炼的。土克水，古人说“兵来将挡，水来土掩”，就是土克水很通俗的说法。首先，土具有收藏性、含摄性，我们往外面的泥地泼一盆水，很快它就渗进去了，就被收藏含摄了，这就是水被土克的感觉。另外我们看，不论是江河堤坝也好，湖泊的堰塞也好，都是用土围成的，它能够把水控制在一定的范围之内，节制在一定的范围之内，所以，土克水也包含了这么一种含义在里面。大家要注意的是，五行生克都不是绝对的，中间还有一个体量大小的对比，所以又有反生、反克之说。比如水克火，这是常态，但是火太旺则会反克水，火旺则水干，就像地上的水被太阳之火烤干一样。总之，这一套道理很直观，但是要真正掌握并且运用自如，则需要有更细腻的观察和推理。
终端客户拜访日报表（单店式）
终端客户拜访日报（单店式），如表1-7所示。表1-7终端客户拜访日报表终端客户拜访日报表区域销售代表上次拜访时间年月日星期本次拜访时间年月日星期客户名称：客户地址：老板姓名：联系方式：进店时间　离店时间　　我品情况陈列情况价格执行（元/瓶）客户库存数（箱）本月送货数量（箱）本月动销情况（箱）位置（第几排第几列）瓶数标价团购价零售价批发价A产品B产品其他A产品B产品其他A产品B产品其他A品牌情况陈列情况价格执行（元/瓶）客户库存数（箱）本月送货数量（箱）本月动销情况（箱）位置（第几排第几列）瓶数标价团购价零售价接货价C产品D产品其他C产品D产品其他C产品D产品其他B品牌情况陈列情况价格执行（元/瓶）客户库存数（箱）本月送货数量（箱）本月动销情况（箱）位置（第几排第几列）瓶数标价团购价零售价接货价E产品F产品其他E产品F产品其他E产品F产品其他竞品信息A品牌B品牌其他品牌遗留问题老板建议及意见信息反馈终端签字：业务签字：主管签字：
  
    
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