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在中爻互卦中体会卦德
“若夫杂物撰德，辩是与非，则非其中爻不备。”什么是杂物？在《易经》里就是指一个卦内部的爻位相杂，更明确地说，它就是指一个卦的中爻所形成的互卦。撰德，指的是占蓍之人或者《系辞》作者，他是如何叙述易卦的卦德，即一个卦的核心内容。“杂物撰德”就是指一个卦的中爻相杂形成互卦，以此来叙说它的内在变化，来描述它的核心内涵，从而“辨是与非”，准确地辨析、判断其中的吉凶祸福。这一句意思很简单，但具体面对一个卦，就不那么简单。所谓卦德，就是一个卦的核心内涵。八单卦各有各的卦德，但组成六爻重卦以后，上下卦是不同的卦德，怎样才能够统一起来？以什么样的原则去统一它？这个就一定要从互卦中去体会。渐卦未济卦我们举一个例子：风山渐卦，你看外卦为巽为风，有风入之德，它是要吹进来，要透进来这种感觉；而其内卦为艮为山，有艮止之德。渐卦的上下卦，它的卦德是截然相反，巽风有很强的动感，而艮山却凝重静止。那么，一动一静之德是如何在渐卦中统一的呢？那么我们来看它的互卦，二三四成坎，三四五成离，渐卦的互卦就是未济卦。这就说明渐卦内部所体现的卦德还没有真正融为一体，所以是火水未济。那么遇到未济卦怎么办？你不能着急，不能硬来，只能慢慢来，这就是渐卦的特点。可以这么说，未济卦和渐卦的卦德是相近的，体现的都是一个很缓慢的整合过程。从风山渐的卦象上看，一阵风吹到大山上，山稳稳当当地矗立在那里，凭你再大的狂风又能把山怎么样呢？不可能把一座山吹垮吧！那么，要想改变大山的面貌，对于风而言就只有慢慢来，这就是渐卦之德。只有通过风蚀作用，经过千百万年的时间慢慢风化，才能有沧海桑田的变化。所以，如果我们占事遇到渐卦之时，那你就急不得，就要从内卦这个艮止之德上用功夫，可能一年两年，也可能要十年二十年才会见成效。这就是“杂物撰德，辩是与非，则非其中爻不备”，就是要从中爻互卦中来体会卦德。《易经》六十四卦，往往卦名就是其卦德的体现。为什么渐卦它是“渐”？因为巽风作用于艮山之故；为什么泰卦它是“泰”？就是因为地天相交之故，等等。一个卦不管是精神含义也好还是自然属性也好，总之，都可以通过中爻互卦来体会。“噫！亦要存亡吉凶，则居可知矣。知者观其彖辞，则思过半矣。”这一句就是作者感叹：哎呀，前面这些内容太重要了！如果你真正学通了前面所讲的“原始要终，以为质也。六爻相杂，唯其时物也”，以及刚才讲的“其初难知，其上易知，本末也”，那么就是“存亡吉凶，则居可知矣”，你即使呆在家里，秀才不出门能知天下事，你的大脑就像一台可以无线上网的电脑，只要你把思维的大门一打开，天下的事情都可以在你的脑子里一一显现，甚至连你出门买报纸的小钱都节省了。在《系辞上传》第二章里说“君子居则观其象而玩其辞，动则观其变而玩其占”，就有一种“居可知矣”的感觉，就像白居易的名字一样，居之则易，白吃白喝分钱不花，但天下之事尽在掌握中。“知者观其彖辞，则思过半矣”，这里点明《彖辞》对于了解易卦、判断易卦的重要性。我们以前也讲过，《彖辞》是对卦辞的全面解释，相传是周文王所作，解释得非常精妙，非常详细，而且对整个卦的理解也非常完整。如果一个聪明人有举一反三的能力，对每一个卦的《彖辞》进行深入学习，精思入微，那么即使不看具体六爻的爻辞，对于易卦易道，基本上也能够学通一大半了。
4.路演如何用好辅助材料
路演除了讲PPT外，还可以用一些辅助材料来说明。比如证明实力的材料：专利证书、获奖证书、发布会照片。客户赞许评价、新闻报道、加盟专家顾问等。可以利用权威国际大奖的现场照片和证书来证明、项目落地的现场照片，产品的使用画面，观众的直观体会感受，采访用户后发表的看法和使用感受，这些都是不错的辅助材料，有说服力。路演就十几分钟，以上重点都把握了，离成功就不远了。
三级文件××-03-25纸带耐磨操作指导书
纸带耐磨操作指导书一、高回转数连续磨耗测试功能更换标准式回转为连续式磨耗测试：（1）于回转计数器有计数声音后停止马达运转。（2）利用六角扳手以手松开连结摇动臂与轴承式凸轮传动轴的螺丝（由于螺丝为固定于轴上的小洞中，故大概须要旋转3圈才可松开）。（3）传动轴底端有两个小洞为回复至标准式回转固定用。（4）轻轻将轴承及传动轴往操作者方向推，直到两端没有空隙而不与任何东西接触再停止，以手轻拧螺丝（不要用力）。执行连续式磨耗测试的方式：（1）依照正常方式装上样品开启马达。（2）定时停止马达，以手抬起摇动臂查看是否磨耗至底材，不能移动样品降下摇动臂，若测试尚未完成，开启马达继续测试。注意：（1）上述查看方式步骤不会影响测试工件的准确性。（2）以连续式回转次数乘2.5倍，即转换为标准式回转次数。（3）有些试验者会执行试验至某一个规定回转数后即停止试验，如此可以节省时间、纸张及减少“O”形环损耗见下图。二、纸带安装方式A.启动马达，直接自供给卷轮（Q）拉出纸带，先将纸带往上穿越此两个滚轮间隙，再停止马达，依照#1至#6的次序安装纸带。B.以右手压力滚轮（W）中心的突出轴推向右方，左手拉住纸带前端，将其拉出一段长度使其超越卷绕卷轮（D）的中心轮后，再将纸带调整于滚轮的中央位置。C.将纸张前端装入卷绕卷轮（D）的中心轮之切口中，右手将压力滚轮（W）推向右方，左手以逆时钟方向旋转中心轮，将纸张多绕2圈以上，卷绕于中心轮上。D.注意：卷绕卷轮的两个固定螺丝必须旋紧，才能使卷绕卷轮转动。注意事项：A.尼龙轴承框架（N）中4个尼龙轴承不能夹住纸带之边缘。B.供给卷轮亦不能妨碍纸带转动。
三、构建最小可行产品（MVP）
成功的最小可行硬件产品MVP是最快的获利途径，你需要出色并迅速地完成一个核心功能。有效的硬件MVP上市所需要的花费一般在300万元以内，包括设计、工程、工具、品牌和人员成本等。如果超出预算，就需要限制功能。如果是初次创办硬件企业，你需要保持MVP简单来规避现金流风险。MVP体现在功能最小化和成本最小化，研发不能贪大求全，不能试图照顾所有人、所有的需求，更不能把重要和次要、刚需和非刚需糅合到一起。最小化是指少了任何一个功能都无法解决用户最基本的需求。公司研发团队可以和决策团队一起借助KANO模型分析法做分析和决策。KANO分析法来自东京理工大学狩野纪昭教授，他把需求划分为五类——必备型、期望型、魅力型、无差异型、反向型，分别用英文字母M、O、A、I、R表示。前面的MOA属于基本需求、IR属于期望需求，在制定MVP内容的时候，期望需求和兴奋需求一律不做，只专注把基本需求做到极致。从2007年以来的15年，苹果一直引领整个手机行业，不断地创新。刚开始的时候，苹果关注做好两个功能——电话功能和照相功能。到了iPhone3一起推出的第二代，才有了AppStore，才有了苹果的App，所以iPhone3可以看作是第一代iPhone在功能上的重大进化。正是因为史蒂夫·乔布斯的出现，使得消费类硬件的门槛变得非常高。即使是一家初创企业，每个人也会将你的产品与你手中的手机进行比较，这意味着你必须立即给用户带来良好的体验。很多硬件创业公司通常会由于以下三个原因陷入困境：​ 过分承诺而未能兑现；​ 设计产品最终会做的所有事情，他们担心自己不会被客户或投资者喜爱，因此会提出一系列无法实现的功能，最终结果是长时间的开发延迟或糟糕的产品体验；​ 迭代速度慢：第一个版本很难做到令人惊奇，MVP应该很快被优化后的第二个版本取代。但是，这些初创公司在其他事情上花费了很多时间（如客户支持、分销、品牌知名度、筹集资金等），以至于他们的产品迭代速度不够快。下面是一份简短的指南，可帮助你构建有效的硬件MVP。（一）与人交谈在硬件产品设计中，你有机会解决正确的问题。但是，即使你深刻地理解了问题，而很重要的一点是要验证其他人是否也遇到了同样的困难。客户访谈可能是一个非正式的过程，关键是要了解：​ 人们今天如何解决问题？​ 为什么要选择类似的产品？​ 使他们感到沮丧的原因？通过向客户提出问题，并观察他们如何使用现有产品解决问题，以便收集客户的想法。如果我要制造一个动作摄像机，那么我的采访将会是这样的：问：您今天如何录制动作视频？该问题的目的是了解客户当前是如何解决问题的。问：如果没有，为什么不做呢？每次听到‘否’，你都需要了解原因。你将找到一系列可以解决的问题，或者不存在的问题。问：如果可以，为什么要捕获动作视频？目的是了解他们录制动作视频的真正原因，这种动机非常重要，将成为客户体验的基础。问：能否带我介绍从捕捉到分享的经历？理想情况下，你可以看到人们从头到尾使用产品，并问他们为什么要执行每个操作。如果没有，可以将这个问题更改为询问是什么使得他们从捕捉到分享中受挫。（二）制定客户旅程图硬件比软件要难，因为很多问题完全不受限制。从客户需求入手，首先必须想象一个今天不存在的设备，然后创建使该设备正常工作的软件。为了做到这一点，你必须从体验开始到结束都了解所有的客户问题。客户旅程是用户体验研究中使用的一种标准工具，它可以绘制出Before、During、After的关键交互作用。如图2-3所示，在图的顶部列出关键的交互作用，然后可以通过头脑风暴法解决从简单到困难的每个问题，并提出多种方法。完成后，你就可以从左到右画一条线，展示你将在MVP中为每个核心问题提供何种级别的解决方案。图2-3客户旅程（三）仅满足核心需求现金流和时间是设计硬件最大的限制，现金流使你可以聘请专业的团队，让棘手的问题看起来更容易，而时间使你可以在设计和重新构建体验时耐心等待。除非可以在启动之前筹集数百万元，否则你唯一的选择是通过出售产品来开始赚钱。被迫迅速进入市场要求你仅解决最重要的客户问题，尽可能快地推动正现金流非常重要，因为有了这些现金，就可以对产品进行重新投资以使其更好。（四）迭代在启动MVP之后，你需要快速迭代，在12~14个月内推出下一个版本。这并不意味着第二版应该添加一堆新功能，更重要的是，它应该完善已经交付的功能，从而使产品足够健壮，足以满足数百万客户的需求。不管设计哪种设备，要将整个系统（工程、设计、测试、包装、供应链、认证、文档、物流等）整合到一个产品中，以供广大消费者采用，都需要大量的工作。依次启动基本功能，并依次添加功能非常重要。例如，iPhone最开始是带有向上/向下/向左/向右按钮的iPod。每个新功能都会使复杂性倍增，因此请认真考虑产品中第二位、第三位和第四位的功能。
总结：用产业营销战略打开“疯狂增长”的广阔空间
我们阐述了传统营销战略模式存在的问题，指出能够指导中国企业决胜未来的战略思维与战略方法论，是产业营销战略模式。从产品市场到产业市场，看起来只是一字之差，其中的内涵却是天翻地覆，我们熟悉的、不熟悉的认识都要在新的空间里重新组合。从产品营销战略到产业营销战略，也是一字之差，却需要我们学习从思维角度到方法工具的一整套全新模型。我们找到了一条通向未来的道路，产业营销战略模式是中国本土思想基于中国市场化历程与中国企业实践的一次自主创新。更为精彩的中国市场下一个“黄金30年”：充满了如此多的挑战，又充满了如此多的机会。正如今天各行业的领导品牌（企业）大多数是20世纪10年内成长起来的，未来10年、20年里，提供了诞生更多“超速成长”企业的沃土。创立3年的凡客诚品VANCL，2010年已经将未来三年的销售目标锁定在了100亿元，这不是神话或浮夸，而是即将到来的现实。产业营销战略思想的价值是什么？最厉害的武功不是秘籍（如九阴真经）、兵器（如倚天剑屠龙刀），而是“摘叶飞花”皆成利器。树叶与花瓣本不是武器，但功力深厚的人可以将其变成武器。创业、做企业，最重要的是机会与资源。但是有什么眼光，就会碰到什么机会、找到什么资源。当你运用产业营销思维去看待市场与生意的时候，无论是创业者还是企业家，都将把握到新的机会，积累出新的资源。决定机会与资源的，不是你现在拥有的东西，而是你对未来的战略思维。因此，我们要重申产业营销战略模式最核心的两个论点：中国经济最大的结构驱动力与掘金机会已经从产品或品类，转移到产业。那些把握产业趋势、结构及驱动力的企业，才是最后的赢家。产业营销战略思维及模式，是各种类型企业决胜中国经济新“黄金30年”的有效武器。
3.不得不学的三大精益管理哲学
（1）与短期绩效相比，员工成长更重要。精益崇尚“以人为本”的思想，强调“对人的尊重”，“重视人的作用”及“追求自主管理”，具有典型的东方色彩。东方的“以人为本”和西方的“以人为本”既有共性也有差异。共性在于都强调对人的尊重。差异在于西方的“以人为本”，重点是员工权利的主张，以及自由环境和氛围的保障。而东方的“以人为本”，主要表现在注重员工个人成长，即员工意识和能力的提升，并把企业的竞争力与每个员工的意识能力提升联系起来。我们说，企业最大的浪费是员工智慧的浪费，讲的就是这个道理。真正优秀的制造型企业，主张把员工成长放在第一位，而把追求短期绩效提升放在相对次要的位置上。在具体管理实践中，他们对那种基于“精准数字”的绩效考核和奖惩制度不以为然，而把绩效考核的重点放在向员工提示改善方向上，促进员工努力向上。我国企业曾经对“绩效考核”比较热衷，并热切期望通过考核快速提升管理绩效，主要原因在于这种“美式管理”看上去见效快，简单易行，管理者感觉轻松。而以员工意识能力提升为中心的员工成长战略和人力资源开发，比单纯以绩效考核为中心的管理模式要艰难得多。它要求企业管理者有尊重人、关怀人的博大胸怀，有企业上下是一个共同体的认知和境界，以及“传道、授业、解惑”的素养和能力。企业还要为员工“意识和能力”不断提升创造良好的组织条件（晋级制度）和施展舞台（各类改善成果发表机制），引导他们自主学习、自发行动和自我超越。帮助员工成长，主要应该从三个方面着手：一个是通过“教育”升级员工的态度、人格和心智，另一个是通过“培训”丰富员工的知识、工具和方法，再一个是通过“训练”增进员工的经验、意识和能力。而引导员工积极参与精益改善，可以同时收获教育、培训和训练的多重价值，是帮助员工成长的最佳路径。应该说，帮助员工成长是一个艰难和循序渐进的过程，需要企业管理者有足够的耐心。但只要制造型企业间的竞争存在一天，那么中国企业就不能期望跳开这种艰难和缓慢。（2）与事后管理相比，预防管理更有效。预防哲学是精益管理的核心理念之一，再有效的事后管理，都比不上事前的预防管理。为了说明预防管理的重要性，人们常常喜欢引用扁鹊三兄弟的故事来警示管理者。话说，扁鹊三兄弟都精通医术，其中大哥医术最高，二哥次之，扁鹊第三，而偏偏扁鹊最出名。原因是，大哥治病总是预防为主，也就是“治未病”，人们很少在意他的功劳；二哥是治小病的高手，但人们认为治小病是医生本分，没什么了不起；只有扁鹊敢治大病，时有手到病除的佳绩，所以名声在外。尽管我们懂得预防管理的重要性，但在具体行动上却很容易走偏，甚至背道而驰，不仅执念于或忙于事后管理，而且对公司内“扁鹊”大加赞赏，而对“扁鹊”的“大哥”和“二哥”不屑一顾。这样做的后果是严重的，人们习惯于花时间应付层出不穷的问题，优秀者在“灭火大赛”中脱颖而出，而防微杜渐的事情却少有人关注，更没有人潜心研究。在我们辅导客户做精益的时候，不少企业领导就认为，花钱请老师就是来解决大问题的，动员员工解决小问题意义不大。这样的认知水平，是缺乏最起码哲学思辨能力的表现。预防管理，需要从两个方向上予以正确理解。一方面，越是在发生问题的源头进行管理或改善，失败成本越小，管理效果越好。比如产品质量问题，在市场上被客户投诉所造成的质量损失最为惨重，在产品出货或生产过程中发现问题质量损失会小些，在原材料供应商处发现问题质量损失会更小，如果能在设计环节采取有效对策（防错设计），那就根本不会产生不良损失。又比如，订单交付问题也是如此，越是临近订单交付的后期发现问题，补救起来越难，造成的损失也越大。另一方面，小问题解决或改善得越多，越是能防范大问题的发生。有一个著名的“海恩法则”，说的是：300个小问题不及时解决，会成长出29个事故隐患，29个事故隐患不及时消除，终究会发生一次大的事故。意思是大问题通常是由小问题累积而成的，正确的认识应该是，用一杯水可以浇灭的火苗要及时浇灭，决不能任其发展到只有用消防车才能扑灭的程度。比如，设备停机故障的发生往往都不是偶然的，是诸如震动、锈蚀、发热、松弛、灰尘等微小缺陷不断累积而成的，要消除设备停机故障，唯有从消除各类微小缺陷开始。又比如安全管理也是如此，细节不做好，安全隐患不除，很难保证不出大的安全事故。精益管理主张全员参与，目的就在于发动全体员工从解决自己身边的小问题，消除身边的小缺陷开始做起，预防为主，持续改善，并最终达成不断提升企业管理水平的宏大目标。（3）与显性之恶相比，库存的隐性之恶更恶。对企业经营来说，库存是万恶之源，可以从显性和隐形两个层次进行理解。首先，库存的显性之恶。一是库存不能给企业带来利润。如果库存商品不能销售出去的话，就不能给企业带来销售收入，就不能产生企业运转必要的现金流，更不能为企业带来利润……二是库存还存在贬损或丢失的潜在风险。库存的商品，不仅因为市场变化及设计变更等存在贬值的可能性，还可能因为管理的失误等，存在损坏或者遗失的可能性。可见，库存会给企业带来很大的经营风险。三是库存消耗了企业的经营资源，特别是如血液般重要的现金流。库存占用了企业仓储空间、存储货架；库存增加了仓储员工的劳动，增加了大量的搬运成本；库存耗用了企业的资金，使企业的大量现金固化在库存产品上。四是库存使企业失去了投资及发展的机会。由于库存产品占用了企业的仓库、空间、资金、劳力等企业资源，如果没有库存，企业本可以把这些资源用在其他方面，为企业创造更好的收益。其次，库存的隐形之恶。一是库存让管理变得复杂。因为库存的存在，除了增加保管及搬运工作量之外，还会使库存数据的管理变得复杂，增加工作量和工作难度；因为库存的存在，还会给采购、生产计划及调度工作增加难度；因为库存的存在，还会增加解决问题时原因分析的难度。二是库存的存在，会助长相关部门的工作惰性，失去紧迫感，进而全面消损企业内各系统的快速反应能力。遇到供应商交货拖延，采购部门会以为，问题不大，仓库里应该还有库存；遇到设备或产线停机停线，设备管理部门可以不慌不忙，他们知道通道上有很多库存可以应急；工艺出了问题，技术部门也可以慢条斯理，因为他们也清楚，有不少中间库存可以缓冲；遇到生产不能及时完成计划，生产部门会以为问题不大，应该还有库存。这种库存的缓冲作用甚至可以影响到人事等间接部门的工作态度。总之，因为库存的存在，人们总以为有一个可以搭救自己的救命稻草，工作起来“从容不迫”，没有了紧迫感。也就是说，因为库存的掩护作用，交货延迟、停机停线、工艺不良及计划拖延等问题，都可以在水面下生生不息。即便问题被领导发现，也因为原因分析难度大，说不清楚是谁的责任而不了了之。相反，假定通过缩短生产和工作周期改善，达成减少各环节库存的目标之后，情况又会怎样呢？显而易见，各相关部门知道，因为没有或少有库存的缓冲，如果自身工作节奏跟不上，就会造成全局性的影响，责任重大，务必时刻保持警觉，训练自己快速反应能力。所以我们常常看到的情况是，库存多的企业反而常常延迟客户订单交付，而通过缩短生产和工作周期改善，达成各环节库存减少之后的企业，客户订单交付通常做得更好。
第三节项目管理流程
通过有效的项目管理，你将获得更多的时间和更少的花费。团队在微观层面作出的决策都可能与预期产生差异：​ 与时间排期、预算之间产生差异；​ 在最佳的或最小功能集之间产生差异；​ 在拥有让客户满意的产品或样品之间产生差异。 在企业中，项目和操作是两个相对而言的概念，操作是周而复始的活动，这种活动不需要创新。举个例子，鞋厂工人按照SOP标准作业指导书制造产品，工人需要把鞋帮和鞋底粘在一起，用多少胶、施加多少压力，操作指导书已经规定，日复一日、循环往复按照规定生产。而产品开发项目不能孤立地优化，这些项目在资源方面存在依赖关系，也可能共享可以降低成本的协同效应。项目管理是指在企业有限的资源下，通过项目经理和项目团队的共同努力，运用系统的理论和方法，对项目所涉及的全部工作进行有效的管理。项目管理是一项技能，用于管理项目及项目之间的联系，以优化整个项目。也就是说，在整个项目生命周期内进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价等管理活动，以实现项目的目标。
（二）本研究的四个基本假设
本研究在当前国内外研究的基础上，依据天津电力公司基层班组员工心理繁荣水平及组内差异在公司样本中的分布模式，深入探索班组长领导风格对班组员工心理繁荣水平的影响，以及组员人格特征在这二者之间的调节作用，为后期班组优化提供实证基础。据此，提出以下研究假设：假设1：不同班组成员的心理繁荣水平不同，根据其集中趋势和离散程度的不同，可以将班组整体心理繁荣划分四种不同的分布模式；假设2：不同人格特征的班组员工的心理繁荣水平存在显著差异；假设3：不同类型管理风格的班组长所带的班组员工心理繁荣存在显著差异；假设4：班组成员的人格特征在班组长领导风格和班组员工心理繁荣的关系间起调节作用。图7-1研究模型假设
（三）南北俱乱，权力争夺如故！
最后再说一说淝水之战的后果或影响，也好对这一事件的始末有个交待。淝水之战的最大后果，是改变了南北双方的政治形势。先说北方。淝水战败，也就意味着前秦政权的失败，逃回北方的苻坚于385年七月，在五将山（今陕西岐山县东北）被羌族姚苌活捉，后被勒死在新平（郡治漆，今陕西彬县），一代枭雄从此魂归天外。前秦崩溃以后，原本统一的北方，再次陷入分裂割据的局面，又出现了许多少数民族建立的政权，有：慕容鲜卑建立的后燕、西燕、南燕，冯跋建立的北燕，羌族姚苌建立的后秦，匈奴赫连勃勃建立的大夏，鲜卑乞伏氏建立的西秦，鲜卑秃发氏建立的南凉，氐族吕氏建立的后凉，汉人李氏的西凉，卢水胡沮渠氏建立的北凉。我们所说的“五胡十六国”，大部分胡族政权都是在前秦灭亡之后出现的，这些胡族政权之间攻战杀伐，使得北方形势更加混乱，这种混乱的形势一直要持续到北方另一个强大的少数民族政权——拓跋鲜卑建立的北魏出现以后，而这差不多又要一个世纪的时间！再说南方。淝水大捷，来自北方的军事威胁解除了。但是东晋政权的内部矛盾，却转而走向复杂，统治集团的内争日趋激烈。以家族而言，淝水之战与陈郡谢氏关系至密，结果却造成了战后谢安功高不赏的尴尬局面，谢安的功臣地位，反而给谢氏家族带来了某种不安。淝水大捷，成就了陈郡谢氏的荣耀，也造成了东晋朝廷对陈郡谢氏的猜忌。首先是，在孝武帝及会稽王司马道子（364—403，晋简文帝司马昱第七子、晋孝武帝司马曜同母弟，初封琅邪王，后徙封会稽王）的压迫下，谢安不得已于太元九年（384）八月离开权力中枢，带兵北征，并于次年（385）四月出居广陵，八月，谢安病死。谢安死后，司马道子出任扬州刺史、录尚书事、都督中外诸军事，从而将陈郡谢氏完全排斥出东晋中央权力中枢。在这种情况下，谢玄也无法继续统率北府兵。再加上北伐失利等原因，谢玄于太元十二年（387）正月退居会稽内史之职。十三年（388），谢玄在心情郁闷中病死。其次，淝水战后，东晋朝廷一直没有对参战将士论功封赏，直到谢安死后两个月，也就是385年十月，才开始“论淮淝之功”，而这时距离淝水之战已将近两年。最后，淝水之战以后，桓、谢矛盾有所缓和。太元九年（384）桓冲死后，谢安没有像众人所猜测的那样并吞其领地，而是让桓豁（320—377）诸子及桓伊分别都督荆、江、豫三州，从而使桓、谢两家关系大为缓和，史书说“彼此无怨，各得所任”。陈郡谢氏与谯国桓氏原本矛盾比较突出，这时能够做到“彼此无怨，各得所任”，固然与谢安的人事安排有关。但与淝水之战桓谢的携手合作之谊，以及战后功高不赏的相同境遇，也是大有关系的。因为司马氏皇室既然对功高难赏的陈郡谢氏心存猜忌，对于谯国桓氏，又何尝不如此呢？物伤其类，恐怕也是桓、谢和解的难言之隐吧。
三、现金结算
现金结算在针对个人的采购、销售等活动中是比较常见的。现金结算是相对于通过银行转账结算而言的。根据《现金管理暂行条例》相关规定，下列范围内可以使用现金：(1)职工工资、津贴；(2)个人劳务报酬；(3)根据国家规定颁发给个人的科学技术、文化艺术、体育等各种奖金；(4)各种劳保、福利费用，以及国家规定的对个人的其他支出；(5）向个人收购农副产品和其他物资的价款；(6）出差人员必须随身携带的差旅费；(7)结算起点人民币1000元以下的零星支出，结算点可以由人民银行予以调整；(8）中国人民银行确定需要支付现金的其他支出。如果超过限额，应当以支票或者银行本票支付，除非经开户银行审核。违者被视为违法活动，有关机构可以处以罚款。现金结算使公司的收入确认的真实性存疑，需要其他凭证佐证。如果现金结算占比高，则发行人需要合理解释现金结算占比较高的原因，并在股改前后对现金结算问题进行清理和整改，逐步降低现金结算的比例，直到完全实现银行转账支付。同时，公司应针对现金结算问题制定有关内部控制制度，如采购、销售及其他情形下的现金使用内部控制流程等。
正向经营哲学的目标
稻盛和夫能够将京瓷和KDDI做成世界500强，正向经营哲学是必不可少的基础，稻盛和夫的“敬天爱人”的经营哲学理念博大精深。但是，基于中国的国情和每个企业实际情况不同，不能将京瓷经营哲学完全引入中国企业。企业提炼经营哲学的目标是实现企业与员工共生、共荣、共发展，这个目标在客户、员工和企业三者共同的愿望中找到交集，具体内容见图4-3。图4-3正向经营哲学提炼目标图第一，经营哲学要符合客户、员工、企业三者的愿望，不能仅仅满足其中一方或两方，对三者愿望的交集部分进行分析提炼才是最合适的。很多中国企业认为经营哲学就是企业家哲学，这个观点表面上是对的，但本质上是不对的。企业家哲学若是在考虑了客户、员工、企业三者的愿望而提炼出来时，就是合适的经营哲学，企业家哲学如果没有全部考虑这三者，哲学理念中不是三者愿望的交集，最后虽是企业家决策，这种哲学也不能促进企业发展。第二，企业管理是由管理系统（相当于赛车）和人（相当于车手）组成，正向的经营哲学能够促使企业管理系统不断完善，人员的积极性不断提高，最终通过策略、结构、规范来促进管理提升，达到业绩的持续增长。经营哲学能够规范企业管理系统和人员的行为系统，使企业的管理水平不断提高，通过管理创造企业的持续良好的经营业绩，使企业的竞争力变强，价值变大。第三，正向的经营哲学目标是实现企业和员工共同生存，共同发展。企业能够有竞争力必然是提高组织和员工的双项积极性，企业发展了，员工没有发展，这样的企业不会长久。员工发展了，企业没有发展，这样的发展也是昙花一现。
3.层级体制与垂直体制的平衡
西周时期的政治体制，还是以逐级分封所形成的层级制为主体，垂直体制尚未形成。但正因为这一原因，似乎井然有序的层级制，却无法保证周天子对下面的有效统治。秦始皇统一以后，以郡县制为基础，建立了一统帝国的层级体系。同时，又初创了皇帝派遣使者出巡视察、处理事务的垂直指挥体系。此后，层级越设越多，垂直派出机构和官员也越来越多，构成了一整套复杂的国家政务系统。秦汉实行郡县两级制，但到西汉时，就出现了郡国尾大不掉的局面。到了东汉，即变为州郡县三级制。唐代的道，实际具有中央派出机构和地方行政层级两重性质。宋代起，地方行政层级越设越多，至明清时，政权结构已经层层叠叠（原文迭迭），层级之上再加层级。如省级在布按二司之上再加巡抚，巡抚之上再加总督，就是一例。从总体来看，历代王朝的统治者，都有不断增加行政层级的趋势。解开这一谜底，尚需从垂直体制中找答案。行政区划过大，势必会加大地方实力，导致地方对中央的抗衡。因之，缩小行政区划，就成为中央有效控制地方的常用措施，汉武帝的“推恩令”，就是明显一例。但是，缩小行政区划必然会导致地方政府的数目过多，以致中央管不过来。唐太宗书写各个州郡刺史名字和政绩于屏风之上，以备黜陟，除了反映了唐太宗励精求治的一面外，还反映出州郡太多，皇帝无法对地方长官了如指掌，只得借助“屏风”以备考这一事实。解决这一难题的途径有二：一是加强垂直监督，二是增加行政层级。从管理学的角度来看，控制幅度与管理层级有着密切关系。两者之间成反比。缩小控制幅度，虽然有利于加强中央集权，但必定会增加行政层级。而不采取其他辅助措施，单纯扩大控制幅度，必须在大幅度下放权力的前提下才能做到。几乎所有的统治者都愿意缩小地方政府的行政区划（这必然导致地方政区数目的增加，即控制幅度的扩大），但又不愿冒着丧失权力的危险去贸然扩大控制幅度。对此，较有作为的帝王大都采取建立和健全垂直监控体制的办法来加强对下属以及地方政府的统治。例如，秦汉的御史大夫，史称其“副丞相”，许多人都把他当丞相的副手来看待，实际上，此处之“副”，实为副贰相敌，绝非现代意义的副职。御史大夫并不向丞相负责，而是垂直向皇帝负责并按皇帝意旨监控丞相，其作用在于以同皇帝的垂直关系来控制皇帝以下的丞相百官层级体系。汉武帝时设立的刺史、司隶校尉，无不带有这种垂直性质。不过，秦汉时期的垂直体制还不够完善，变异较大，皇帝和百官、中央和地方的关系未能处理得十分恰当，汉末分裂割据，与此不无关系。经过魏晋南北朝的不断演变，到了唐宋时期，这种垂直体制得到了显著加强，并且与层级体制渗透融合，如唐代派到各道的各种使者，宋代的各路监司和府州通判，都反映了这种性质。明清两代，垂直体制被病态加强，最典型的就是明代的厂卫制度和清代的密摺奏事。厂卫制度以“缉访”的形式，使皇帝的监控能力能够垂直达于各个行政层级；密摺奏事则能使有关官员超越层级而同皇帝建立直接联系。至此，垂直关系对层级关系的控制达到了高峰。问题在于，历代皇帝建立了垂直体制来加强对行政层级的控制，但他绝不允许大权旁落。即使是那些“口含天宪”、威风凛凛的“使者”和钦差大臣也不例外。一般来说，层级体制上的权力尚相对稳定，而垂直体制上的权力则极不稳定。从本质上讲，一切政治权力都属于皇帝，任何官员的权力，都是来自于皇帝的授予，垂直体制上的官员尤其如此。本来，垂直系统的设置，就是出于皇帝专制的需要，其官员均来自于皇帝的亲信。他们行使的权力，均是代行皇帝权力。但是，皇帝为了防止自己被架空，总是把垂直体系中的官员的地位压得很低，使垂直体系中的官员大都处在“位卑权重”的状况之中。例如，汉代的御史大夫低于丞相，刺史低于郡守。唐代的中书省、门下省官员低于尚书省官员，北门学士、翰林学士又低于三省六部官员。明初的内阁，起初连正式身份都没有。整个明清时期的科道官低于行政官。总体上，垂直体系中的官员地位一般都低于层级体系中的官员，而权力重于层级体系中的官员。垂直体制与层级体制的互相配套和制约，形成了中国帝制时代政治组织制度的基本格局，即政治决策和监督一般来自于垂直体系，造成了“一竿子插到底”，许多问题不“通天”就难以解决的政治行为方式；而推行政务则依赖于层级体系，造成了层层周转、执行效率缓慢低下的行政行为方式。垂直体系“位卑权重”的格局，使得垂直体系中的官员能够利用他们“权重”的优势，想方设法改变自己“位卑”的处境。汉代的御史大夫升为三公、刺史变为州牧，以及尚书台由少府的属下转化为后来的最高行政机关，都说明了这一点。因之，在中国古代社会的前期，垂直体系一直不稳定，处在不断变异之中。这种变异的基本方向，是向地位较高并较为稳定的层级体系转化。到古代后期，垂直体系的建制虽然逐步稳定了下来，但垂直体系的官员和层级体系相比，却流动较快，多数任职不久就会转升为更加正规、级别更高的层级体系官员。察历代政府新增的行政层级，多由垂直体系转化而来。垂直体系上的官员也多会晋升成层级体系上的官员。不过，行政层级的增加，又会导致效率低下、人浮于事等种种弊端，大大增加政府系统内部管理的工作量，削弱政府管理社会的外在能力。对此，历史上各个朝代在上升阶段或有为阶段，多采用加强垂直体制建设的方法来加强统治，而到了下降阶段或腐败阶段，则不惜牺牲政府的管理能力和行政效率，多采用不断增加新的层级的方法来保证皇权专制不受妨害。而且，在垂直体系的官员权势过大、臣威震主的特殊情况下，皇帝还可以反过来利用层级官员的力量去制约、削弱垂直官员的权势。层级体制和垂直体制的互相配合，互相牵制，是中国政治制度史上的一个基本现象。层级关系和垂直关系的协调问题，一直是中国历史上的一大难题。这一难题对近现代也有极大影响。直到今天，中国的政府体制中，还不能恰当地解决“条条”和“块块”的关系问题，就是这种历史影响的反映。从行为科学的角度来看，中国传统的政治体制，由于没有大众传媒的存在，使官僚系统垄断信息成为可能。层级体制的设置，其目的是层层汇集信息，使处于权力最高层的皇帝能够成为信息的集大成者。然而，在实际政治行为中，层级体制上的官僚，有向上传递信息的义务，却没有相应的动机，使真实信息的向上传递不是层层递增，而是层层递减，在递减过度的情况下，为了免除义务还会制造出虚假信息来填充。层级官吏递减信息的动机有二：一是为了使自己的不当行为以至违法行为得到保护，二是为了便于自己对下属及社会的管理，因此，中国官场上形成了瞒上不瞒下的行为传统（孔飞力的《叫魂》一书，对这种情况有出色的描述）。平心而论，为了贪赃受贿而对上司隐瞒信息只是特例，但为了管理上的方便而对上司隐瞒信息则是通例。中国的地域差异极大，实施管理的差异亦极大，适度的信息遮蔽，是保持行政弹性必不可少的。一旦没有信息遮蔽，明察秋毫的皇帝下达了无法因地制宜的圣旨，下面的官就当到头了。因此，各级官员不但要隐瞒，而且要作假，靠汉代的刀笔吏至清代的师爷、幕宾这样一批官场操作者，使向上传递的信息都中规中矩。在这样一种行为机制下，本应是信息由下至上逐层递增的制度要求，变成了实际信息由下至上逐级递减的行为惯例。皇帝对臣下“欺君罔上”的担心是实实在在的，他们极怕受臣下蒙骗，封锁消息，而官僚则对各层上司直至皇帝，或多或少都要隐瞒点事实，尽可能不让自己治下的所有实情都传递到上层，必要时还会以虚假信息来蒙骗上司。较为明智的皇帝，只得依赖更为亲信的垂直体系来获取更多的信息，靠建立直接听命于自己的垂直体系作为耳目，来弥补和校正层级体系汇集上来的信息，导致了垂直的监察体系不断发展，一直到出现特务机构、密摺奏事，以及作为“明察秋毫”象征的微服私访。直至当代，在放“卫星”的年代里，最高领导要了解真实情况，也不得不靠派自己的秘书下去，甚至靠派警卫员回家乡回来汇报。皇帝打算掌握一切信息但却无法掌握所有信息的现实，出于维护自己的统治高于一切的动机，使其在信息选择中主要关心臣下是否忠诚的信息，而忠诚以外的其他信息可以忽略甚至不顾。作为皇帝耳目的垂直体系，也在这种选择中强化了自己的行为偏向。发展到明清，中国古代的官僚结构变为管官的官越来越多，而管民的官越来越少，专制体制走上了末路。但是，这种官僚系统垄断信息并以忠诚与否判断信息重要程度的行为习惯，其影响要深远得多。
  
    
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