热门：快消品零售营销老板
数字化打破了企业边界
2020年，一场突如其来的“新冠”疫情冲击了消费市场，也打破了企业经营的节奏。对经销商群体的冲击非常厉害。然而，通过对大量经销商的走访调研发现，在疫情期间并不是所有的经销商都受到负面冲击，有一些还做到了逆势增长。而所有逆势增长的企业都有一个共性，那就是快速使用了数据技术和工具——以往，在很多经销商眼里，数据技术和工具是可有可无的——这一点非常致命。一个比较形象的比喻，好比历史上所有发生的变革一开始都曾被嘲笑一样，汽车被发明出来很久依然被马车拥有者嘲笑，但并没有笑多久马车就被扫进了历史的垃圾堆。因为马能跑多快是确定了的，但汽车能跑多快的上限是可以不断突破的，即使今天它比你的马车慢，你还是无法笑出来。因为汽车的出现就注定了马车被淘汰的命运，唯一不确定的是何时发生而已。这次疫情带来的最大影响，就是随着一部分扎根本地的区域经销商开始拥抱数据技术，另一些经销商将再次面临冲击，整个经销商群体也将面临重新洗牌。但这一次的搅动因素不是外来入侵者，而是身边的同行。那些拥有数据技术的经销商，以他们的能力，现在的体量根本吃不饱。而借助数据技术，他们将可以吃下更多本地的量，而且根本不需要花费太多的成本就能扩张。这才是真正对传统经销商具有威胁性的力量。在可以预见的未来，区域经销商的数量将会越来越少，单个经销商的力量也会越来越强大。只要有一部分经销商率先拥有了数据工具、订货平台，或者是更高的效率、更多的资金，这部分经销商就可以拥有更多的机会，抢占更多的市场份额。一旦这部分经销商觉醒，将对当地的零售格局产生颠覆性的影响。本地经销商处在同样的竞争环境和竞争法则之下，外在的条件相似，关键区别在于内核的竞争力。已经拥有数据技术和工具的经销商，他们更懂得如何运用工具来帮助自己获得更高的效率，更快地扩大生意规模。他们在这次疫情中更加明白，自己可以很容易地实现生意边界的拓展。但是，为什么这部分经销商，以前没有能够拓展生意边界的意识？这是因为在经销商原有的用人做生意的模型中，某一个具体的经销商停在一个合理位置是最经济的。但是，用人做生意的模式存在一个显著的弊端，虽然收益会随着规模增加而线性增加，但相应的风险和管理成本增加的速度会远大于收益，即所谓边际收益递减和边际成本上升会存在一个临界点，因而停留在一定人员规模，就是大多数经销商的理性选择。用人做生意的另一个弊端是因为没有资产累积，公司的融资能力并不会随着规模增加而变强，这同样会让大多数经销商选择不扩张。这一点在区域差异上体现得最明显，通常在融资渠道发达的地域，经销商的体量普遍比欠发达地域更大。很多优秀的经销商主动停止了扩张，并非是不想，而是在原有条件下，选择不扩张，风险和收益会更合理。一旦这个风险收益模式被打破，他们必然会出手，以谋求更大的地盘。这次疫情就像镜子一样，在暴露出别人不足的同时，也让这部分走在前列的经销商意识到，借助数据技术，原来的平衡模式完全可以打破。自己可以获得比别人多了好几倍的市场、规模和优势，还无需增加额外的成本。因此，原来决定经销商生意天花板的要素都消失了。​ 更低的资金成本。从宏观上看，疫情过后，整个中国的融资环境更加通畅，商贸企业也将因此而受益。这意味着做得好的经销商会可能获得低成本资金。制约扩张的资金要素即将消失。因为经销商利用了数据技术和工具，有了数据，就比其他经销商更易让金融机构进行风险评估和定价。这意味着他获得资金的成本更低，获得资金也更容易。​ 更低的边际成本。技术工具赋予更多的能力，意味着每多增加1元的收入并不需要同比例增加人力成本。比如使用线上商城之后，不用额外增加人员投入，就能售卖更多的商品；不用给业务员增加工资，就能把商品销售给更多的门店；不用挨家挨户跑门店，就能更有效地把货卖给几千家门店，快速消化库存。它的营销能力更强，铺货也更迅速。通过后台的数据分析，还能使其更为了解如何做活动，在哪些区域做活动，以及做什么样的活动能够获得更大的收益，这是技术赋予的能力。​ 物流配送成本自然降低。随着资金的投入增多，商品SKU的扩增，规模也将持续扩大，供应链及物流的成本还将会进一步降低，这是规模增长自然带来的效率收益。疫情终将过去，变革刚刚开始。真正改变区域经销商势力格局的决定力量是经销商自己。这是一场激烈而公平的竞技。激烈因为整合必然发生，公平源于没有人遥遥领先。至少在今天，每个人的命运都还掌握在自己手里。但是，公平竞技的窗口，不会留得太宽。未来的数据能力还会给经销商老板提供更多的洞见，让其真正具有掌控力、判断力和谋划力。比如很多经销商不知道促销到底给自己带来了什么价值，应该怎么做促销。有些电商平台拿出10亿元的资本来做优惠，可能撬动了1000亿元的流量，但是经销商现在恐怕还做不到这一点，主要就是因为目前还不具有精准高效的决策力。而数据智能可以为经销商提供更多的促销模型及行业洞察等，让其具有精准高效的决策力。比如面对部分积压货物，经销商想要尽快把它处理出去，应该打几折比较合适，在时间维度上怎么控制，才能使得既不会因为一下子打折太狠导致亏本，也不会因为折扣低卖得慢，导致商品过期，这就是时间维度上的决策力度。不仅如此，空间维度上，数据智能还会提供一些促销模型的整合策略，告诉你怎么分阶段发送红包、怎么做买赠、做满减，而且这些优惠策略的叠加，让你只用10%的让利就能让客户感受到30%优惠的效果。时间和空间两个维度的纵横，保证经销商能以最小的代价做到最想做的事情。在此基础上，数据智能还会给你更多的信息看板、市场动态等，为经销商带来多维信息的谋划力，而且这个价值还会随着时间的更迭持续增长。
三、尝试要大胆但不能盲目
当然，真正走出一条自己的路子，打造自己的商业模式，仅靠学习、模仿是不够的。有时，还得另辟蹊径，开拓创新。创新，首先意味着要走新路。要走新路，首先要穷尽各种可能性，知道新路在哪里。用胡适先生的话说，叫“大胆假设”。但是，所有创新也都是有风险和代价的。因为有风险和代价，所以要特别小心。用胡适先生的话说，叫“小心求证”。“大胆假设”，和“小心求证”，加到一起，就是所谓尝试、试验。尝试和试验有什么好处呢？既能享受创新的好处，又能控制创新的风险，减少创新的代价。在腾讯公司，马化腾曾就业务发展，提出三个有名的问题：这个新的领域你是不是擅长？如果你不做，用户会损失什么？如果做了，在这个新的项目中自己能保持多大的竞争优势？他的高管团队则把这三个问题解读为：大胆假设，小心求证，做最有把握的事。1941年，毛泽东在研读苏联哲学家西洛可夫、爱森堡等合著的《辩证法唯物论教程》一书时，曾写下这样一句批注：“在认识过程，战术决定战略；在实践过程，战略决定战术。”小马要过河了，有的说水很深，有的说水很浅。怎么办？可以试一试。为什么要试一试呢？不试一试，就不知道水的深浅。不知道深浅，怎么知道路子该怎么走呢？！？试一试，就是战术性的尝试。走过去，就是战略性的重大决策。我们可以回顾一下可口可乐公司的历史。20世纪80年代早期，它集中进行了一系列经营方面的重大尝试。这些尝试，包括分散经营、哥伦比亚电影公司、新可口可乐、收购装瓶商、国外扩张等等。后来我们都知道，这些尝试多数都失败了，有些失败得甚至有点荒唐。但不能因此就说，它没有意义。不试一试，谁知道能不能成呢？不经战术性的试探，怎能获得战略性的认知？！世人只知道“战略决定战术”，不知道“战术决定战略”，其实是非常片面的。有人把中国改革的经验，总结为“两试法”。所谓“两试法”，就是试点法和试错法。因为有了试点，所以敢于试错，试错也不会带来问题，因为地方小。政治学者吴稼祥先生说，“两试法”是中国经济改革成功的最主要法宝。这话还是非常深刻的。当然，尝试和试验一定要有方向，要符合公司的使命和愿景。用阿里巴巴曾鸣教授的话说，要进行“有纪律性、目的性的试错”。要通过试错，对未来的设想进行不断的验证和调整，直到找到“未来在今天的‘映射点’”。只有从这个点切入，才最有可能实现未来的理想。试点、试验，可以帮助企业辨明方向，把握重点，形成方法。试点、试验成功以后，决不能就此止步，必须乘胜追击。要把方法和模式固定下来，迅速在体系内推广。要借助扩张因子，建立正向循环，迅速扩大经营成果。方向明确，方法灵活，行动果决，三者缺一不可。沃尔玛公司是世界上经营规模最大的公司。沃尔玛的做法是：“尝试许多实验，抓住机会，保留作用良好（又符合核心理念）的部分，修正或放弃作用不好的部分。”恰如沃尔玛一位高级主管所说：“我们的座右铭是行动、改正、尝试，如果你尝试的某些事情有用，就保留下来，没有用的就改正，或是尝试别的事情。”
二、新策略方能化解新问题
市场环境在不断变化，任何有效的方法和营销手段都是阶段性的，不可能长期有效。赵经理的市场随后增长开始乏力，2009年做了813万元，2010年做了822万元，2011年只做了829万元，与同期业绩勉强持平，到2012年公司进行了人事调整，由吴经理接管该县市场。吴经理接手后，针对产品销售业绩增长放缓、停滞不前的问题，和业务员一起迅速走访、调研市场，两家客户都说业务员很勤奋，产品销售还可以，对公司没什么意见，销售积极性也很高，只是希望不要把任务定得太高了，同时也没有发现客户有不良库存，两家客户库存加起来不到36万元。另外，走访部分终端门店发现门店库存也不大，也没有发现乱价现象，除了几家门店老板反映客户送货价格有点高，也没有发现终端门店对客户的送货服务不满意的。吴经理对市场走访、调研的结果与业务员进行认真分析后认为，还是管道网络上有问题，决定从三个方面改进管道网络，打破目前的销售僵局，践行结果很好。2012年该县的业绩1016万元，2013年做到了1375万元，2014年做到了1508万元。随后该县产品的销售业绩又开始放缓，到2015年只做了1517万元。如果你是吴经理，你会从哪些方面入手，用什么方法打破该市场产品销售停滞不前的局面呢？在这个案例中，吴经理在总结成功经验时，与大家分享了他是如何打破销售僵局的：（1）重新划分区域。把原来的区域一分为二，年任务不变，由原来的两家经销商分别经营服务。（2）产品划分，化小品为大品。把原来两家经销商不愿意卖的产品全部划出来，再补充新产品，分配新的最低基本年任务，重新开发一家经销商全区域经营服务，第一年销售额不做重点考核，只要完成最低任务，就给予奖励，如超额完成，其中超额部分给予重奖。（3）队伍调整，专人服务。原来的两家经销商由两名客户服务经理专职服务，吴经理亲自开发新客户和服务新客户。到了2014年下半年，包括行业龙头的娃哈哈、蒙牛、伊利等，整个行业的销售业绩都在放缓，面对新消费、新零售及现代新需求的变化，市场终端全面反映出产品动销难的问题。因此，吴经理2014年做了1508万元，2015年只做了1517万元，也能给自己的业绩放缓找一个牵强的理由。下一步吴经理怎么做才有可能扭转销售困境，如何利用TPS继续解码管道，让管道疯狂存量，业绩继续飞涨？
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10.2.5MD日常管理（1）推广产品品牌。（2）申请、补充广告宣传资源。（3）与业务人员沟通，做好本品的生动化陈列，促进回转。（4）保持市场敏感度，应对竞品的冲击。 10.2.6办公室内勤人员日常管理（1）营业所办公室标准布置。（2）办公室人员统一着装。（3）办公室5S。（4）员工各司其职，工作井然有序。（5）桌椅摆放整齐。（6）人员考勤，不迟到，不早退。 10.2.7经销商管理（1）资金。（2）仓储。（3）车辆。（4）配合度（专属）。（5）送货及时性。（6）经销商的社会关系。
（三）地摊经济是公域流量运营的过程
流量即用户，用户越多，销售基础也可能越大。线下作为一个庞大的流量池，拥有丰富的用户画像群体和行为特征，是弊端也是机会。1.流动选择性摆摊的流量思维基于线下的摆摊设点，无非两种形式。流动式选点摆摊和固定驻点摆摊。流动选点摆摊通常伴有流动车，跟随人流的密集而流动，选择性更大。流动选点摆摊更像是新零售电商平台的一个活动页面，流量分散、资源位多、转化率各有差异。新零售电商的渠道分层概念应用或许合适，对于不同的渠道（流动点），在搭建各个渠道横向差异化促销投放的前提下，根据高峰和平峰做好每个渠道内纵向资源投入。如图6-2所示。图6-2新零售电商的渠道分层概念​ 横向差异化：各个渠道（流动点）根据用户群体、时间差异主推不同的SKU和促销形式。水果摊贩，早晨在办公楼楼下主推香蕉、苹果、火龙果等，这些水果促进胃肠蠕动，并且提供一些牛奶作为搭配物，作为白领群体的早餐非常合适。下午则主推西瓜、苹果、猕猴桃酸甜类水果，消除疲惫感，作为白领群体的下午茶再合适不过。​ 纵向差异化：每个渠道（流动点）内都会有用户成交高峰期和平峰期，高峰期流量大转化高，平峰期流量平稳转化一般。资源投入策略更应该聚焦高峰期，合理分配资源冲销售。早餐设点监测好群体上班时间，假设集中在早上7~9点。这时候的套餐促销价格为9.9元，扫码进群可额外再获得一个香蕉。9点以后，人流量小，也非用餐期，考虑更换促销，减少绑定销售，恢复价格，面向正常路人群体消费。2.固定驻点摆摊的流量思维固定驻点摆摊是疫情后大部分商户的选择，因为用户相对集中，容易培养用户黏性。但固定驻点有一个很大的弊端，就是极其容易出现群体式摆摊，地铁口、小区大门口、学校周边往往都是固定驻点摊位，一眼望去，摊位眼花缭乱。对于新零售电商而言，固定驻点摆摊更像是中心化平台，例如京东到家、美团、饿了么等。群体式各个品类的小商户随机组合成为中心化平台。对于中心化平台的切入，我们同样可以拆解几个点来解析和线下应用。如图6-3所示。图6-3中心化平台​ 核心种子用户：第一批的种子用户培养至关重要。首先，作为产品体验可以有效真实地获取用户反馈；其次，对于用户的规模化提供足够丰富的传播主。通过周期内的用户进行筛选分层，根据购物频率、客单、品类等维度，抓取一小部分S级种子用户，进行二次营销触达，建立平台黏性。线下摆摊摊位设置在小区门口，摆摊前1~2周密切留意购物客群，监测并保留高复购、高客单、购物意愿明确用户，举办套餐优惠、新品试吃、购物送礼品等小活动（活动形式多样且维持3~4周）。积累这部分用户信任后，开始引导用户做朋友圈推广、微信群内推广、小区/办公室口碑宣传。​ 主推拳头商品：拳头商品的主推不但可以在引流转化方面提供支持，而且应用广泛更是不断打造顾客心智的表现。一旦用户形成品类购物习惯，就需要采取复购和留存的策略。拳头商品的选择至少满足几个条件：动销率高、高频且供应链库存周转周期短。仍以水果摊为例，受限于供应链，水果的品类不一定丰富。但得益于此，在选择商品的时候尽量聚焦不分散做核心品类。例如夏季必备荔枝（妃子笑）、家乡特产猕猴桃，附带几个附属品类——西瓜、苹果、橘子等，逐渐培养买优质低价荔枝首选我家的用户购物心智。​ 差异化营销：对于中心化平台，用户选择性大，品类丰富交集多。需要在众多商户内脱颖而出，有了种子用户和拳头商品，也需要差异化营销策略。对于线下摆摊的形式，有一些有意思的差异化促销案例，买西瓜送勺子、买香蕉送牛奶、买荔枝送湿纸巾，都是从紧贴用户使用过程中的需求考虑。​ 对于生鲜品类，用户更看重“新鲜”，在宣传噱头上贴出12小时冷链直供保鲜，购物时在购物袋内赠送冰袋保鲜，让用户感受到足够“新鲜”，购物袋里也可以放一些印上微信群二维码的卡片等。从用户的细节需求入手，差异化表现才能够被逐渐放大。
7．傍大款找痛点，“几个关键字”教你搞定烟酒店
作者：马振明导读：最近笔者针对业务人员谈烟酒店技巧的不足，组织了一场团队拉练。通过本次拉练我们发现在谈判技巧方面，确实存在着一些共性的问题。如很多烟酒店老板，在业务员刚进店的时候很排斥，甚至爱答不理。他们总是会在业务人员讲到一些“信息点”的时候，才突然出现“态度转折”，开始变得很客气，请业务人员坐下，跟业务人员多聊一些。这些现象引起了笔者的注意，我们开始总结容易让客户出现“转折”的“信息点”。经过总结和不断的验证我们发现“傍大款”、“找痛点”、“打比方”、“做对比”、“用图文”、“讲机会”、“说步骤”这7个关键词在谈客户的时候使用，会不断出现转折点。所以在此将内容跟广大读者分享，希望对大家的谈判提升有所帮助。一、找准对象“傍大款”“傍大款”方式，非常适合建立烟酒店客户的信任，尤其在一个区域市场，烟酒店老板都比较熟悉的产品和品牌，效果尤为突出。先选定一个区域或者是大家公认的一个品牌，通过我们的产品，跟这个品牌或者其某一优点面进行站队，这种方式就是傍大款。例如：笔者公司的营销规划是北京盛初制定的，洋河等很多品牌都是他们服务的等。二、落井下石“找痛点”做好这门功课，那首先我们需要具备大量的信息量，能够知道烟酒店的某种经营行为，将会发生的什么样的风险。如：问老板最近政府的团购，结账是不是不好接啊，很多烟酒店都是出现了这种情况，有个xx路的xx烟酒店，都因为接不出账来都关门了，这样发展下去肯定有很多烟酒店都会关门。落井下石，就是发现客户的风险后，加大渲染风险到极致。从而动乱烟酒店老板的心智，为我们的产品介入和新的操作方式的介入打好基础。三、拿着榜样“打比方”自己样板市场周边烟酒店、成功例子打比方的方式，在应用中经常用到。那就是主动跟烟酒店介绍，周边×城市，通过×方式，完成了××的成绩。如本区域烟酒店内，如果有做得很好的烟酒店，那就可以利用此例子，给烟酒店介绍××烟酒店是通过××方式，开发了×个团购渠道，产生了多少销售。本质上就是，通过讲案例、讲故事的方式，增加烟酒店的可信度和勾起烟酒店的好奇心。四、借助缺点“做对比”做对比的方式，很多业务员都在用，但是一般的用的都不太彻底。做对比应该首次对产品的进行全面的了解和分析，比如口感方面，我们应该自己首先进行对比分析，然后在没有让客户提出疑问的时候，提出对比结果，勾起对方的兴趣，而不是等客户问的时候在应对。五、生动形象“用图文”在组织的这场拉练中，有的小组准备了画册、样品，有的拿着装有组织品鉴会、客户旅游的照片的iPad，在这种情况下，烟酒店老板一般跟业务人员的交谈时间都很长，而且聊的都很深入。从中我们可以发现，谈客户的时候，图文并茂非常关键，这样能让烟酒店生动地感受到，这是一家什么样的企业，又是怎么做市场品牌的。六、通过趋势“讲机会”分析趋势方面，就需要我们经常积累行业知识，多了解行业发生了什么样的变化。同时要思考行业发生的变化，应用到本市场能不能够适用。这样可以在引导客户的时候，提出对趋势的判断，如果自己由于信息量不足，可以直接引用某个主流观点，更好的是能够加入自己的观点。一般发展型的烟酒店大多比较喜欢了解一些这样的信息，但是这其中要掌握一个主线，那就是引用的观点一定是要“利己”。只有筛选利己的趋势观点，才能达成我们谈客户的目的。七、提高信心“说步骤”烟酒店老板永远想的是怎么实现结果，怎么帮助他卖出这些货？赚多少钱？投入多少成本？概率是多少？解决这个问题，就需要我们从烟酒店身边的、可行性强的实际动作中出发，首先去寻找每个动作的可行性，然后在讲每一步怎么走，最终怎么实现销售目标。这时候讲概念、讲政策，都没有任何意义。重点是讲我们都用那些步骤，每个步骤在××烟酒店、××地方用得非常好，产生了多少销售额，然后我们在×月干什么作，达成多少销售，在其他×月我们干什么，达成什么销售额，最终实现多少销售额。
忧患的伟大力量
我们来学习第七章。这一章是《系辞》下传中非常重要的一章，通过对九个卦的三轮解说，阐明了一个人在德业修养上的方方面面，一般称为“九卦之德”，是易道人生观的集中体现。“易之兴也，其於中古乎？作易者，其有忧患乎？”一般来说，《易经》起源于伏羲氏时代，但真正兴盛起来是在中古时期，也就是殷商末年到周朝初期。这是中国古代对历史时期划分的一个大概的说法。这个时期，文王周公把易道发挥出来，奠定了周朝八百年的统治基础，也奠定了整个中华文化的基础，使《周易》成为我们文化传统中的核心经典。我们以前说过，《易经》可谓是衰世之学，它的兴起恰恰是在世道的衰败之中，面对这样的时代，圣贤君子们总是忧心忡忡的。“作易者，其有忧患乎？”周文王在商纣王的监禁之下推演易卦，写作断辞，的确是处在非常时期。周文王被囚禁在羑里，也就是今天的河南安阳，度过了七年的监禁生涯。周文王受到的这种监禁，还不同于现在判刑蹲班房，坐牢就坐牢，刑满了就可以出来，还有个盼头。周文王可不行，刑期也没个准数，谁知道商纣王会把自己关到什么时候？而且随时都有人监视，稍有怨言，随时都有被杀头的危险。商纣王的为人也非常歹毒，他下令把周文王的儿子杀了，做成食物给周文王吃。大家想想，周文王就是在这样的条件下推演易卦，如果不是一个大圣之人，是不可能在这种残酷恶劣的条件下，推演出伟大的《周易》。正是由于这个原因，《周易》中才处处流露出深重的忧患意识。这部经典能够传之千古，福佑后人，乃至福佑整个中华民族，让中华文明长盛不衰，真正是非常伟大。作易圣人的忧患，他不是为了自己的个人命运，而是为了天下苍生，为了后世子孙。古人说“生于忧患，死于安乐”，中华文化内在的生命力，也恰恰是处于忧患的时代，处于灾难最深重的时候，才能够最大程度地爆发出来。去年“5、12”地震的时候，那么多人，有钱出钱有力出力，那么多的志愿者不顾危险到了灾区服务，任劳任怨，很令人感动；还有那些幸存者们，在极端恶劣的环境中，被埋在废墟中几十、上百个小时都能挺过来，这也体现了中华民族本身所具有的顽强的生命力。这种生命力在文化的道统和法统中体现出来，能够不间断地传承几千年，并且在世道最衰微、最危险的时候，也能够扭转局面并且重新复兴。这跟我们古代圣贤们在中华文化形成之初所深具的忧患意识有很大关系。所以，易道在中国人的心目中和精神中所潜藏的伟大力量，是传承千古，生生不息的。
三、谁来做FMEA
有三种人参加D/PFMEA的制作：一是协调员，负责整个FMEA的制作、评审、实施、有效评价、更新；二是核心团队，负责D/PFMEA的制作、评审、有效跟踪；三是扩展团队，负责FMEA的评审、实施。DFMEA的制作人员如表1-1所示。表1-1设计DFMEA团队成员小企业的核心成员主要是品质检验人员和工程部研发人员，包括结构工程、电子工程、软件工程。扩展团队就是生产主管、维修员、品质主管、采购代表、销售代表等。PFMEA的团队成员如表1-2所示。表1-2PFMEA的团队成员小企业的核心成员就是生产工程师、QA，扩展团队就是生产主管、维修员、品质主管、采购代表、销售代表、结构工程、电子工程、软件工程等。建议PFMEA的制作，根据工艺流程图，各过程的负责人要参与PFMEA的评审修改，比如仓库负责原材料和成品仓储、搬运、运输的失效分析，IQC要负责原材料的失效分析，包装员要负责包装工序的失效分析，这样做出来的PFMEA充分有效，员工的认同度高，员工更愿意去落实预防措施，因为认识到了失效的原因和后果。
自序　
感悟商业味道戴欣明能够让我确定来深圳的理由是上大学时对深圳的一次考察，那是一次味道之旅。1986年春节期间，我第一次来深圳，借住在当时非常时尚的滨河小区。这个小区里有一家小店，是一个20多平方米的社区杂货店，卖一些生活日用品，用现在的商业状态形容很像屈臣氏，还有点“7-11”的感觉。我第一次进入这家小店，就闻到一种从来没有闻过的味道，那些由商品包装出来的味道，以及商品本身的香气散发出来的味道。这种味道触到了我的神经，各色日用商品琳琅满目，基本上是从香港地区过来的进口商品，看上面的繁体文字知道是干什么用的，那些商品都可以拿在手上看，那时内地还没有超市……这种味道让我久久难以忘怀，这种味道让我感到自己到了“外国”！那时，深圳比内地其他城市早10多年融入市场经济环境，积累了其他地域不可能有的经验、经历，现在看来，有种节省了生命历程的感觉。不久，我就扎根深圳这块改革开放的“试验田”了。现在的深圳已经不是只有小味道的城市了，是以经济为主线组成的新城市味道。由于深圳是超大城市，不同的人能够感受到不同的味道，这些味道不断地吸引着人。味道，可以吃出来、可以看出来、可以体会到、可以感知到、可以品味到，也可以形成心灵上的沟通，是消费者梦寐以求的感受。城市与商业地产的味道是什么？简单地说，是风格、品味、商业氛围；复杂地说，是特定人群的生活方式的一部分，有属于这些群体的习俗、习性、习惯，并有特定的人文文化特征，具有“中国风”特征，即中国风格，是建立在中国传统文化的基础上，蕴含大量中国地域元素并适应全球流行趋势的艺术品味形式或生活体验方式，以及商业创新形式。这就是趋势，跟不上趋势就会顺之则昌，逆之则亡。专业人士会用灵魂、智慧、思想、主义诠释，甚至是各种学术术语，比如，战略、管理、运营、系统、营销、咨询、策划等，以及只有专业人士才能听懂的词汇定义城市或商业地产，但这些交织在一起形成的味道却是消费者最先感知的。就像一幅画，你感觉很好，但是它也是某个流派、某种思想、某种主义下的作品表现，还有画作背后的故事。当无数的城市与商业地产策划人在谈论技术上的细节，比如，招商管理、商业的项目管理、开发的项目管理时，却忽略了最能和消费者沟通的最重要的东西，最能让商业有生命力的东西——味道！一个城市、一个商业地产项目的战略定位的成功与失败最终归结于味道给消费者的感受，不同的味道吸引不同的人，有什么样的味道就聚集什么样的消费者。有的人喜欢深圳，可能因为它是经济特区，有经济的味道；有的人喜欢杭州，可能因为有西湖，有人文的味道；有人喜欢上海，可能因为有上海滩，有时尚的味道；有人喜欢北京，可能因为北京是皇城，有贵族文化的味道；有人喜欢香港，可能因为它是国际化大都市，有全球化的味道。为什么人们愿意去上海的田子坊、老城隍庙、新天地，北京的王府井、琉璃厂，广州的上下九，成都的宽窄巷子，南京的夫子庙，山西的平遥古城等，因为有独特的味道吸引着人们。或许有些项目是非常成功的，好像也没有刻意去营造所谓的味道，其实它们本来就已经存在独一无二的味道了。某条老街、某个古城、某个现代城市综合体，它们的“老、古、新”本身就是味道。戴欣明2015年2月4日立春写于深圳市
二、客情的两大支撑点
（1）物质层面的，在常规渠道进货促销外的额外支持问题，如赠酒、小礼品、消费者品鉴甚至促销员支持等。（2）源于精神层面的，如对客户关心、重视程度，与客户有着共同的爱好或语言，每次拜访都能给客户带来建设性指导与建议，并不一定是关于本产品的，而是关键客户生意层面或者生活层面的建议。
一、责重四问
在这里，我要特别强调一个观念，平时我们经常会听到这样的说法：“张三对质量负责，李四对研发负责，王五对销售负责，赵六对安全负责……”其实当真正事情朝着不利的方向发展或者没有达到预期目标时，往往又是找不到真正负责任的人。为什么？因为这种对责任的界定太虚了。我认为，真正的合伙人的责任就是，必须对具体经营数据负责任。根据我们前面谈到的杜邦财务分析法，每个合伙人的肩上必须承担他所在的岗位的经营责任。比如◆担任总经理的合伙人对投资回报负责；◆负责研发的合伙人对研发费用与产品毛利负责；◆负责制造的合伙人对产品成本负责；◆负责财务、行政的合伙人对管理费用负责；◆负责销售的合伙人对销售利润负责；……而且这些“负责”每年都必须量化，没有达到目标的，轻则减少年薪、行政降级，重则减少股份，直至退出合伙人。记住：每位合伙人的责任必须写入合伙人协议之中或作为合作协议附件。由于这部分内容我在第六章第二节中有较详细的介绍，这里就重复了在阿米巴经营模式中，有对整个资本资产负责的，有对利润负责的，有对成本费用负责的，阿米巴通过不断地把责任、权利、利益下移，来减轻老板在日常事务里的时间，让老板做更多的事，更高层次的工作，更有价值的工作。实施合伙制，要建立权责对等的机制。在一些民营企业，老板集所有权与经营权于一身，在引进高级人才的时候，过分追逐利益或者关注短期目标，一旦无法达成营业收入、利润或市值等目标，就怀疑高管的能力。导致双方立场对立，也是职责模糊的问题。如何界定高管的责重？这就要从长期战略、短期利润相结合来制定高管的业绩目标，避免高管的短期行为。只有权责对等，合伙人才能更好地创造价值。
1.第一步：销量增长机会点分析
数据分析的目的在于从数字中发现进攻方向，也就是资源投入方向。一旦方向明确后，我们就能在合同签订时与厂家以事实为根据进行谈判。在年度合同签订前，经销商要做好内部基础销售分析，准确把握销售现状，并根据市场发展情况，找出可能提升销量的各营销要素关键点和操作策略，通过汇总整理，就能明确销量增长总量、增量方向、增量途径，这样就能初步确定基本的销售目标，并有初步的策略方向支持目标的实现，相当于将目标做了一次多维度的自下而上的预演推算，这样就能保证目标实现有具体的方向和策略保证。在具体操作时，我们总结出“营销要素分析法”，即通过关键营销要素的现状分析找出可改善的机会点，形成具体的销售策略，从而促进销售，找出增量空间。这些营销要素主要有六个，即产品、渠道、客户、区域、推广、内部管理。经销商可以通过这六个营销要素维度的销售分析，分别找出增量机会点。（1）​ 产品增量机会点产品维度分析，就是要找出哪些规格的产品有销售增量的机会，增量的途径在哪里。首先要分析每个规格产品的销售结构占比，再结合厂家规划的产品组合策略，进而调整下一年产品的销售方向，明确每类产品的角色定位。经销商可以按照表4-5《产品销售分析表》，对销售数据做系统分析。表4-5产品销售分析表序号产品规格本年销售金额本年销售占比毛利率产品定位策略调整增量比例结合“本年销售占比”和“毛利率”两个指标对所有产品进行四象限归类分析，分为“利润型”“走量型”“培育型”“问题型”，共四类。如图4-4所示。图4-4产品分类矩阵图利润型产品：这类产品销售额占比和毛利率都较高，是经销商经营利润的主要来源，是经销商重点投入资源运作的产品。同时，也应该是厂家重点推广的产品，经销商必须跟上厂家的推广节奏和计划。走量型产品：这类产品销售额占比较高，但毛利较低，该规格产品已经在市场上推广多年，市场接受度高，属于畅销产品，终端网点必须销售的，销量已经达到一个高点，毛利水平不高。但可能会占用经销商大量的人财物资源，经销商可以维持目前的资源配置。厂家对此类完全成熟产品可能会采取更新升级、创新等方式，让此类产品继续保持市场竞争地位，经销商只需配合厂家的销售推广计划即可。培育型产品：这类产品销售额占比较低，但毛利较高，属于厂家和经销商重点培育的产品，持续推广，此类产品将逐步增加销售额。问题型产品：这类产品销售额占比和毛利率都比较低，属于逐步放弃的产品或者补充类的产品，经销商不需重点关注，自然销售即可。通过以上初步分析，经销商要结合自己内部的产品规格销售结构和厂家制定的产品策略，并做相应的策略调整，使得推广工作与厂家制定的策略相适应，哪些规格产品要增加投入、哪些规格产品要减少投入、哪些规格产品要砍掉、要增加哪些规格产品，这些产品是否有增量机会，这些都要明确。如某个规格产品在本区域销售占比较高，属于利润型产品类别，但该规格产品不属于厂家的主推产品，那么无论在生产备货、研发、技术支持、推广资源等方面，厂家不会投入更多的资源，经销商可能在接下来的销售中受到影响，必须逐步调整自身的产品角色定位，逐步找到厂家主推产品的方向。（2）​ 渠道增量机会点产品销量实现的渠道维度分析就是要找出可能提升销量的渠道类型，这个渠道就是我们要重点投入资源运作的渠道，同时这个渠道类型也符合厂家制定的重点渠道类型。首先要分析每种渠道类型的销售贡献占比，再结合厂家规划的渠道组合策略，进而调整下一年产品的渠道方向，明确每类渠道的角色定位。经销商可以按照表4-6《产品销售渠道分析表》，将销售数据做出系统分析。表4-6产品销售渠道分析表序号渠道类型本年销售金额本年销售占比主销产品策略调整增量比例通过以上数据分析，我们就能找到销量来源的主要渠道。例如，在快速消费品领域，渠道类型的分类一般分为KA、标准超市、便利店、杂货店、二批商、特通渠道、电子商务平台等全渠道类型。我们可以按此分析，就很容易发现每类渠道的销售贡献。接下来经销商就要结合公司制定的渠道策略，据此优化目前每个渠道的资源配置，找出可能提升销量的渠道类型，再结合主销产品的规划，进一步分析可以将每种渠道类型主销的产品规格予以匹配，就形成了“渠道+产品”的复合分析，进一步精准把握产品的销售渠道，形成在某个渠道重点推广某类产品的具体市场策略规划。同样的道理，在工业品领域，可以将产品可能应用的行业进行归类，按照产品的应用行业进行分析具体的销量贡献占比，进而可以找出产品主要适合销售的下游应用行业，就是我们要重点投入资源运作的行业，进而形成该类产品在某个下游应用行业的竞争优势。同时，经销商除了自发地进行行业拓展外，还要结合厂家制定的行业拓展规划而自觉地跟进厂家的策略步伐，因为厂家规划的重点行业，厂家一般会投入相应的资源，如参加主攻行业的展会和技术研讨会、开发主攻行业的专用产品、开发主攻行业的龙头客户等，这些都是厂家相应的资源投入布局，经销商应该抓住厂家的市场推广大势，从而更加快速地开发客户、提升销量。（3）​ 客户增量机会点产品销量实现的客户维度分析就是要找出可能提升销量的主要客户，这些主要客户就是我们要重点投入资源运作的客户，通常也叫作“VIP客户”或“战略客户”，这些客户可能贡献了80%的销量，销售规模较大。很多企业都成立了类似的大客户部，专门服务这些客户，足以表明这些客户对公司发展的重要性。在这里，我们先假设该类客户的销售毛利率、回款政策等都在公司的可控范围内。首先，要对现有客户盘点分析，按照销售额贡献占比维度进行分析，按照“二八原则”找出占据公司80%销售额的那部分客户，具体可以按照表4-7《产品销售客户分析表》操作。表4-7产品销售客户分析表序号客户名称本年销售金额本年销售占比累计销售占比增量比例通过以上分析，我们很难准确判断某个具体客户的增量空间和机会点。除了这些销售规模大的客户要采取策略维持销量规模外，我们更要关注“需求规模大，而采购我们产品比例较小的客户”，这类客户才是我们要重点投入资源运作的客户。在工业品领域，有很多类似的案例。客户总体对某类产品的需求量很大，有多个这类产品的供应商，并且这些供应商供应的产品质量水平大致相当，但客户采购的产品较少，我们就要仔细分析客户的年采购总量、其他同行供应商的情况等，并据此调整产品价格、销售政策、技术支持水平、服务标准等具体可能影响销量的要素。第一，需求总量。主要包含三个数据：该客户上一年度该品类总的采购金额、公司对该客户的出货金额、对比得出第一个关键性数据，即对该客户的份额占比，此数值代表着公司在该客户供应商中的定位，采购量是一个直接的体现数据。一般情况下，此数值超过80%，代表着已经成为该客户的战略供应商。第二，分产品系列的需求结构。对公司供应的分系列结构占比分析，因为每个系列所代表的利润水平、技术先进性等竞争性不同，表明公司产品对供应商的综合盈利能力。如A系列产品占比高，又是技术先进性产品，那么这类产品就要追求高毛利。第三，细分产品规格的竞争态势分析。选择客户主要的需求规格，从月用量、对应的供应商及价格三方面综合分析，发现每个细分规格产品的竞争能力。同时设法了解：为什么考虑选择采购这些厂商的产品？未来继续采购的可能性？以后还会不会更换品牌？第四，竞争对手运作情况。从定性的方面分析每个供应商的运作能力，如合作年限、结算政策、分销模式、与客户内部的关系网结构等，找出客户对各主要竞争对手服务满意度的总体评价，这些因素将对决策有很大的影响。在具体操作时，我们可以按照表4-8《重点客户需求结构分析表》进行分析，以便对一个客户采购全貌进行精准的把握，制定出切实可行的销售策略，进而赢得更高的采购金额占比。表4-8重点客户需求结构分析表除了现有客户提升销量外，还要有计划地开发新客户，增加销量。经销商要仔细盘点可能开发的客户、开发进度、需要的具体资源配置等。在具体操作时，可以按照表4-9《新客户开发进度表》执行。表4-9新客户开发进度表序号客户名称开发时间分阶段主要工作分解资源支持负责人预计销量（4）​ 区域增量机会点产品销量实现的区域维度分析就是要找出可能提升销量的市场区域，这个区域就是我们要重点投入资源运作的区域。在快速消费品领域，由于资源配置或者操作总体进度安排，市场的发展是有步骤安排的，每个区域市场发展是不均衡的。经销商很容易找出具体的强势市场、一般市场、弱势市场。在具体执行时，经销商可以按照表4-10《产品销售区域分析表》，将销售数据做出系统分析，并分析出每个具体区域市场增量措施。表4-10产品销售区域分析表序号区域名称本年销售金额本年销售占比区域竞争态势分析当前资源配置策略调整增量比例通过以上数据分析，我们罗列出“区域竞争态势分析”和“当前资源配置”两项信息后，就能发现提升销量的具体策略和方法。比如，在快速消费品行业，有些区域市场容量较大、竞品表现比较强势，但地理位置比较远，运输物流成本高，经销商难以有效配置资源精细化经营，而这些区域往往消费潜力巨大，对经营来说具有战略意义。这些区域经销商可以寻找一家二批商，签订合作协议，给予独家分销的区域保证，并制定相关的终端覆盖标准、铺货标准，给予一套管理体系，实现深度合作，从而提升该区域产品的覆盖率，进而增加销量。同样，对于每类市场类型，我们需要找出具体的增量机会点，通常会按照调整产品规格、增加业务人员、开发更多的客户、增加服务资源等途径来实现销量增加，这些都是切实可行的措施，但要根据每个市场的具体情况具体分析制定。（5）​ 推广增量机会点按照产品、区域、渠道及行业、客户维度进行销售分析后，我们在制定具体的提升销量策略时就会涉及加强推广、梳理推广方式，有针对性地分配推广资源，定产品、定区域、定渠道及行业，做到精准到位传播和推广，从而提升销量。在具体操作时，经销商需要重新按照多维度分配推广资源，并注重多种推广方式的协同效应，明确主次，提升推广资源的使用效果。经销商可以按照表4-11《推广资源分析表》执行。表4-11推广资源分析表序号推广形式实际发生费用执行效果分析策略调整针对渠道/行业/针对产品/针对区域费用预算预计销量通过以上分析，我们就能发现推广资源的使用方向，提高资源的使用效率。例如，在快速消费品领域，经销商主要涉及消费者促销、渠道促销、市场宣传三类主要的推广费用，可以进一步细分为免费品尝、特价、买赠、特殊陈列、满减、促销品、户外广告等多种具体的实施形式，经销商要考虑各种推广形式的定向使用，只有明晰地规划出针对哪些渠道类型、哪些产品、哪些区域开展，才能达到推广的目的，才有可能提升销量。在工业品领域，除了实施差异化的产品定价策略外，推广资源更多聚焦于展会和技术研讨会等品牌建设方面，着眼于打造品牌影响力，从而带动客户开发。因此，经销商可以配合厂家开展区域性的展览会、客户技术应用交流会、邀请特定客户来厂参观考察，通过这些形式，真正为本区域的客户开发带来帮助。（6）​ 内部管理优化机会点按照以上逻辑多维度分析后，区域、渠道/行业类型、产品、客户等层面的业务方向可能会有所调整，进而涉及部门调整、职责权限、人员配置、资源配置、管理制度的变化，这些基于市场策略变化带来的组织调整都是为了切实保障策略的有效实施，经销商就需要对现有内部组织进行调整，这些都对销量提升带来帮助。例如，为了重点拓展某个区域的业务，经销商需要增配人员、增配办公工具等，势必会带来区域销量的增加，也会带来运营资金的增加。另外，对新拓展的业务区域，可能重新制定灵活的管理制度和高激励的薪酬考核体系，这些变化都会对销售提升有影响，经销商需要全新规划。同时，针对原有业务，为了改善目前的运作管理，可能会对其进行优化调整，任何变化都是销量提升的机会点。在具体执行时，经销商可以参照表4-12《内部管理分析表》执行，分析现有管理存在的改善点，更好地保障业务的顺利开展，从而提升业绩。表4-12内部管理分析表序号管理项目存在问题点改善措施预计对销售带来的促进效果
  
    
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