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二、第三剑：团队激励妙招
很多人力资源部有个传统，就是如何控制人，导致办公室政治非常猖獗，实际上，对于传统的工业社会而言，这种逻辑也确实有其生存的土壤，因为传统的工业组织是建立在自上而下的金字塔结构上，比如军队，就是典型的金字塔结构的组织。这种组织自然强调命令、服从、纪律等关键字。加上传统组织面对的时代，是一个人多资源少的时代，所以每个人愿意为了压抑自己的个性去换取一定的经济报酬。但是，现在是信息时代，也是移动互联时代，这个时代呈现市场碎片化、渠道碎片化、时间碎片化、信息碎片化的特点，所以，管理的本质不再是控制，而是激励，管理者应该想如何发挥每个人的特长与潜能。手里拿个锤子，每个人都像钉子。绝不能把每个员工都定位在对立面。所以，激发团队的昂扬士气，营造正能量的氛围，可以考虑从如下细节入手：1.​ 把各种业务接待技巧以员工的名字命名尊重每个人的个性，发扬员工的自主创造性，一旦在店面销售过程当中，发现某人的方法特别好用，则以该员工的姓名去命名该销售法。这样，员工自然而然很有成就感，同时，也可以激发其他员工的上进心。以员工的名字命名××销售法，简单易记，精神驱动强。当然，有必要的话，老板应当大气一点，在会议上以红包打赏或者现金的方式，以资奖励。2.​ 各种经营方面的“献计献策”奖励我们伟大的中国共产党的优良传统是“从群众中来，到群众中去”，先民主后集中。发挥每个个体的主观能动性。所以，经销商或者操盘手，应当广开建言献策的渠道，集中每个员工的智慧，以便为日常的经营管理提供好的方便法门。具体如何建言献策，可以从如下几个方面参考：​ 优秀建议评选奖励。​ 会议头脑风暴奖励。​ 日常执行工作时的优秀案例奖励。​ 老板私人邮箱或者微信直通车。​ 老板饭局一对一沟通。3.​ 员工自创渠道语录（座右铭）营销法每一个老员工或者优秀员工，统一设计画面，将他的“形象照片”及座右铭写入画面，将公司的主通道设计成“文化长廊”，让每个优秀员工或者老员工的“光辉形象”随时展现在大家的眼前。上榜的员工，自然心存幸福，内心也油然而生正能量，没上榜的员工，更会暗自给自己施压。不甘人后，是人的天性。让看不见的文化看得见，从而催发每个人奋进的心态。4.​ “希望之星”“销售之星”“单品冠军”“微笑之星”“服务之星”……通过上述××星的评选，在团队中制造“比学赶帮超”的氛围，让每个员工都感受到PK的压力与动力。PK的推进方式，宜在每次早会、晚会、周会、例会等会上随时公布，一有奖励，应当广而告之（让每个人都知道），应当现金兑现（钞票在手，感觉不一样），应当微言大义（总结三点），应当马上兑现（迟到的奖励，缺乏现场感）。5.​ 单个员工的外号：相声王子，售后终结者，接待天使《水浒传》中每个好汉均有外号，外号是对其人格特征及专业素养的概况，如黑旋风李逵，及时雨宋江，智多星吴用等。马云的阿里系也是这样，据说每个入职的员工均有花名，经销商公司虽小，但起花名，容易增加亲近感，也容易让每个员工“存在感”强。自然，幸福指数也会攀升。6.​ 为提高店员积极性，可在一个角落放置奖牌“最佳服务营业员”“金牌推荐营业员”“五星售后营业员”，分析每个员工撒手锏，每个店员要有个撒手锏，且最好贴照片。不过，这种评比最好以月度或者季度来区分，频繁的评奖，公司领导与员工都会感到疲累。7.​ 公司最高、最久、最强纪录的悬赏奖励在门店的显要位置，把公司成立以来最佳纪录的创造者及业绩做成指标图公诸于众，让评选公司自己的“吉尼斯世界纪录”。让每个员工随时关注下一步谁来颠覆。8.​ 相互通过感性的形容来介绍同事如“下面有请我们甜美纯真的签单管家为您服务”。日常沟通时，不一定非得介绍员工的姓名，可以叫花名，或者直接把员工的特性，用一长串的形容词（当然是和员工的特点有关）表达出来，这样，顾客会感觉自己接受了最专业的服务。员工也会认为自己被认可，从而固化某些优秀品质，须知，心理学表明，凡是长期反复地暗示某一特点，这一特点在某人身上就会表现得尤其突出。9.​ 学习分享机制员工读书会、分享大会，案例研讨会等，让优秀的员工将自己的案例与大家分享，最好结合实战演练，让每个员工都有出场的机会。这样的会议可以每周一次（不宜过勤），每天的总结，可以是随机性的，有特殊案例，则加以放大。为了避免公司的学习分享大会最终流于形式，成为鸡肋，有时可以换一种形式，比如与关联品牌导购团队进行交流切磋，比如陶瓷与卫浴、建材与五金、照明灯饰与涂料等。既避免竞争，又能取长补短。10.​ “老带新”奖励机制让新的员工，或者普通员工“拜师学艺”，正式下拜师帖子，现场见证，双方规定学徒期及验收标准。在学徒的过程中，给师父什么样的激励，徒弟学期满后，举行毕业典礼。11.​ 让员工体验领导岗位“今天我当值”“值班经理”的标牌（照片），最好是轮值的所谓店长或者经理，让每个员工尝试成为领导的机会，角色换位，体会“高处不胜寒”的感觉。这样，领导体味下属的苦衷，下属体会当领导的难处。12.​ 店内播放员工自创的融合产品甚至员工特色的流行音乐如改编版《猪都笑了》，客户也会通过我们团队的和谐，获得足够的安全感！13.​ 每天的早会，大家轮流主持人人都有存在感，自然，也会激发每个员工的责任心与上进心。14.​ 每次活动剩余礼品的激励性派发活动多少都有剩余，怎么办？做个人情，发给员工，或者包装下，发给员工的家人，更有意想不到的效果。15.​ 关注员工健康员工的健康是公司非物质财富，定期为员工体检，为员工额外购买健康保险。16.​ 员工生日PARTY，一月一次，集中过比如某经销商的员工生日宴会，月度工作完成，下班打烊之后，将展厅营造成PARTY现场，配合背景音乐，把蜡烛点成“心”的形状，让员工围成两圈，生日的员工坐里面，其他团队坐外面，大家围着蜡烛坐，老板伴着音乐，娓娓道来，将员工表扬一番。17.​ 设定岗位成长计划将员工的工资分成两份，一份给员工一份给家人；或者，为员工设定岗位成长计划，通过承诺培训、过程辅导，让员工觉得跟经销商干有奔头。18.​ 给予员工人文关怀给其家人写感谢信，年终500公里亲自或租车送员工回家，到了之后送上一份大礼物+红包。设定福利基金，比如三年买车，五年买房。19.​ “创意惩罚”的团队激励员工表现不佳或者犯错误了，不宜采取物质处罚，可以考虑采取一些“奇葩”的惩罚方式，比如倒立、跑步，打扫厕所，倾倒公司的剩饭剩菜。20.​ 每周话题板政治，经济，军事，娱乐，时尚，体育。养成积累素材习惯：五分钟概述一个针对性话题。让员工不经意的学习到东西，让入店的顾客不经意的增加逗留时间。21.​ 制作“梦想看板”看得见摸得着的奖品手机、皮鞋、电脑灯等东西先去商场专柜挑好，要具体到什么品牌、什么款式、什么颜色、什么价格等。然后把照片拍下来，贴在空白的纸上，写上你对他们的渴望程度，以及想得到他们的条件和时间。将梦想具体化、可视化的过程，就是一种实现的过程。22.​ 阶段性PK的物质激励法1)​ 销售增长奖励：毫无疑问，这是一种销售目标达成的，以结果为导向的奖励方法，在PK竞赛当中，这种奖励方法几乎人人都会用。2)​ 冠军奖励：仍然是一种以结果为导向的奖励，谁的销售业绩好，谁就是销售冠军。3)​ 新人奖励：新人与老人放在一起PK，当然是处于劣势，咋办？为了鼓舞新人的士气，让他们也有成就感，把新人放在一起来PK，奖励新人当中的优秀者。4)​ 大单奖励：某种程度上，销售冠军、完成率最高奖这类结果型导向的奖励，其实是一把双刃剑，他会迫使员工卖好卖的，价值低的，走流量的产品，但这些产品不仅附加值低，更重要的是公司利润也低。5)​ 连单奖励：连单奖励，顾名思义，就是连着两个先后进店的客户都搞定。这确实是有难度的，尤其对于家居建材家电类的耐用品消费者，思考决策的周期比较长。但正因为有难度，所以更要挑战一下。6)​ 转单奖励：已经成交的顾客，如果还能帮我介绍新顾客，完成二次销售，对于我们来讲，开发成本几乎为零。想想看，某电商品牌××木业，单位引流一个顾客的成本1000多元，现在的获客成本有多么的高昂。7)​ 秒杀奖：家居建材家电类的产品，属于低关注度，高参与度的产品，决策的周期相对比较长，来回的次数比较多。如果一次进店就能拿下，当然可以奖励。8)​ 亲属基金：员工奖励，也给家人钱。PK销售压力大、强度高，往往需要家人的理解，这个时候，以公司的名誉，向员工的家人送去温暖，很容易磨合人际关系。9)​ 开门红：门店每天成交的第一单，可以奖励。预示着一天的好运来临。10)​ 关门红：顾名思义，每天打烊之前，成交的最后一单。11)​ 基金池奖励：员工出钱，公司也出钱，建立资金池，最后看排名拿回报。这种模式带有对赌的性质。12)​ 后勤支持：搞活动，后勤很辛苦，售后人员转单当然可以奖励，这是一种全民皆兵的奖励方式。售后人员能否转单呢？当然可以，售后人员在为业主安装服务售后时，他比较容易建立与业主的关系，传递自己权威专业的形象，因此，他的话，往往对客户有举足轻重的作用。13)​ 单品奖：根据流量产品、利润产品、狙击产品、明星产品分别设计不同的激励方式。14)​ 众筹对赌模式：公司与员工，门店与门店、员工与员工，分别出钱对赌，有利于增加大家的士气。但此种方式不宜长用，如果每次促销活动都用，反而容易出现疲态。
第四节细化胜任力模型
锁定框架和胜任力项后，接下来就是完善胜任力项的定义、行为特征、层级和案例，这有点像大树先确定基干，然后开枝发芽、长出绿叶。​ 定义：对胜任力的内涵做清晰的描述。​ 行为特征：具备胜任力的人群所体现的外显行动。​ 层级：对胜任力的等级划分，通常为3个等级。​ 案例：通过情境化事例，表现出目标岗位所需要具备的胜任力。
第三节胜任力的冰山模型
如果把“特质观”看作是深入探究胜任力内在机理的一把钥匙，那么美国学者斯宾塞提出的冰山模型可以说是为胜任力的特质研究奠定了理论基石，如图1-1所示。图1-1胜任力的冰山模型在冰山模型中，斯宾塞把个体特征区分为水上冰山和水下冰山，即外显的和内隐的、可见的和不可见的，形象地说明了对人们工作绩效有预测作用的个体特征中，除了可见的、外显的知识和技能，更重要的是深层的、不可见的、内隐的、核心的动机、特质、自我概念及社会角色。其中，知识和技能最容易观察到，是任职者执行工作所需的最低程度的门槛性要求，无法区分卓越绩效者与一般绩效者，但最容易通过教育和培训加以改变。动机、特质、自我概念及社会角色等，其特点是能够区分绩效一般者与绩效优异者，且在短期内较难改变和发展，是胜任力的核心特质。其中，特质和动机处在最深层次，也最难以改变。对于企业组织而言，用甄选的方式来选择具有所需要特质的员工比较合乎成本效益；自我概念和社会角色则处于中间层次，经过适当的培训或者成长性的经历，是可以改变的，但需要较长时间的持续投入。总结一下，胜任力的概念包含以下三个要点：​ 胜任力是个体特征的组合。这种组合不仅包括知识、技能等外显部分，还包括不易察觉的价值观、个性特质、动机等。​ 胜任力与绩效密切相关。胜任力的高低最终体现在员工工作绩效水平的差异上，只有那些能够对绩效产生预测作用的个体特征才属于胜任力。​ 胜任力是可衡量的、可分级的。即使是水面以下部分的个体特征，也可以利用多种方法对其进行衡量与评估的。
五、命名：品牌命名和品类命名的要点
下面我们来谈谈怎样为品牌起个重要的名字，大家都知道名字的重要性，名正才能言顺。现在是一个信息极度爆炸的时代，没有特点的名字注定难有出头之日。起一个如雷贯耳的名字，可以减少大量的传播费用，是一本万利的事情。“定位之父”特劳特说过，起一个好名字是企业唯一能做的事情。此说法虽然有些夸张，但也足见名字对于打造品牌是多么重要。每一个品牌都要有两个名字：一是品牌名；二是品类名。我们先看如何给品牌命名。优秀的品牌名应具备好记、好读、能反映品类特性、要有品牌感觉四大要点。
二、如何集成这些管理要素
流程治理要集成其他管理要素，需要通过整体布局、合理授权、民主决策、试点改进等方式。1.整体布局：流程治理在规划时就要整体布局，不仅要考虑流程怎么梳理，还要考虑流程梳理配套的组织、绩效、IT规划。主要从两个维度进行整体布局：1）流程治理体系建设的整体布局：前面章节中在介绍流程治理业务模型的时候，就包括了流程治理的核心业务、配套组织、绩效驱动机制、IT建设规划。这些要素在流程治理体系规划的时候就开始布局了，前期要对这些管理要素进行准确定位，预留资源，根据流程治理体系的建设进展展开其他配套管理要素建设。2）流程变革项目中的配套规划：流程变革项目其实是管理改进项目，只是以流程为主线条而开展的变革项目。在通过过流程梳理规范业务流程的同时，还需要因流程梳理可能涉及到的组织、绩效进行变革，最后这些变革措施要经过IT系统固化。因此，在流程变革项目规划时就要考虑，如何集成组织、绩效、IT来完成流程治理项目。2.合理授权：组织、绩效、IT等资源一般分布在不同的管理模块，如果依靠流程治理团队不断沟通来获取资源是非常困难的，而且效率也低。为了合理调动这些资源，需要进行合理的授权管理。主要是两方面的授权管理：1）流程管理规则的授权：流程管理从业务架构梳理开始，直到流程改进管理，这一核心业务链条中会涉及到管理权限，我建议合理授权如下：2）业务领域的管理授权：在企业一级业务架构中，一级业务域会涉及到多个流程组、多个职能管理模块，从流程治理的角度来说，业务域应该被完全授权来管理该领域的流程梳理、组织与绩效变革、IT导入。但实际情况是这些分布不同领域模块的工作不可能完全授权，因此需要对业务域的流程治理进行合理授权。建议授权表如下：一般情况下授权方案可以满足流程治理业务领域的管理集成问题，但也有可能决策不下的，凡是决策不了的可以统一上流程治理委员会决策。3.民主决策：流程治理不同于传统职能管理，不能仅依靠权力驱动，需要的是机制驱动，而构建民主决策的机制，是能否让流程治理集成其他管理要素的关键因素。流程治理的民主决策包括两方面的内容：1）流程治理规则集成的民主决策：流程治理规则本身需要集流程、组织、绩效、IT来支撑流程治理核心业务的有效运转，这一民主决策主要依靠流程治理委员会，执行要靠流程治理办公室；2）业务域的三级评审民主决策制度：流程治理在业务领域的决策不仅仅局限在高层，包括企业中层、基层到要参与到民主决策中，这样才能让业务域的决策顺利执行。第一级：基层民主评审。业务域的流程方案拟定后，首先要考虑基层员工能否在实践中执行，在设计方案的时候尽量完美，但是现实中往往受制于很多条件不能落地，因此必须结合实际情况进行调整。集成民主评审参与人员主要是流程线条涉及到的岗位，这些岗位代表和业务骨干组成的关键用户；第二级：中层管理者民主评审。中层管理者主要指各业务域的流程owner和流程领域涉及到的职能部门的中高层管理者。这个群体作为企业的骨干力量，一般情况下业务繁忙，而且由于岗位导致的部门本位主义会影响流程治理，因此需要他们参与对应业务域的流程方案进行评审，最终达成共识后方案才好落地实施；第三级：高层领导评审。高层领导是对应的业务域owner以及所涉及到的职能模块最高负责人，这些人可以视为流程变革项目领导小组的成员，也可以视为流程治理委员会常务委员会的成员。在这一级评审，是流程方案的最终评审决策，第一级和第二级的争议点给出决策意见；一般情况下经过三级评审，流程方案都能决策下来，而且由于三级评审基本上所有涉及到业务的人员都参与了评审，这样后面在落地实施的时候阻力会最小。如果流程方案经过三级评审都决策不了的问题，可以提交流程治理委员会进行决策。4.试点推进：流程治理集成其他管理要素，经过以上三种方式后形成的方案还不是最终方案，还需要经过试点测试后才能确定下来。因为集成多种管理要素的方案本身就很复杂，而且需要不同管理模块的协同才能真正产生效果，这需要各个不同模块的管理要素进行磨合。经过试点测试后，才能更好的调整出更合适的流程方案，这样才能让流程治理发挥最大效果。
四、尊重客户的需求
还拿医生开药举例，治疗感冒，如果大夫开的是西药，客户说：“我想要中成药。”大夫可能会说一下西药的优势，比如见效快，如果客户坚持，也会给客户开中成药。因为大夫知道，虽然在他的眼里西药是最优选，但客户也有认知，比如客户认为中成药更安全等。给客户选产品也一样，比如客户对某个指标有要求，虽然从专业领域了解这个指标不重要，我们可以提出专业的建议，但一定要理解并尊重客户的需求，如果客户坚持，我们一定要满足。一个好产品真的不是顾问觉得好就够了，而是要让客户也觉得好，客户视角的好跟顾问不一样。我们要做的，就是把专业视角的好告诉客户，有可能你的建议客户百分百采纳了，但大多时候客户会提出自己的想法，有可能他的想法或者自己都知道不成熟，我们可以告诉他正确的思路，也有可能他坚持自己的想法，我们就要在满足他的想法的前提下给一个最优解。要让海量产品成为你的武器，而不是束缚。海量产品中选出自己的精品库，集合客户的需求，自信与专业的选出一款最优解。
第三节股权激励计划解除限售或行权程序
①在限制性股票解除限售前，董事会应当就本计划设定的激励对象解除限售条件(经营业绩条件和个人业绩考核结果)是否成就进行审议，独立董事及监事会应当同时发表明确意见，律师事务所应当对激励对象解除限售的条件是否成就出具法律意见。对于满足解除限售条件的激励对象，由公司统一办理解除限售事宜；对于未满足条件的激励对象，由公司回购并注销其持有的该次解除限售对应的限制性股票。公司应当及时披露相关实施情况的公告。8​ 在限制性股票解除限售前，公司应当向证券交易所提出申请，经证券交易所确认后，由登记结算公司办理登记结算事宜。
二、利润比较分析
对各维度或维度组合的利润进行比较分析。例如，快递服务公司的各"货物类型+路由"的利润，如表6-23所示。表6-23各"货物类型+路由"的利润相应的比较如图6-15所示。图6-15各"货物类型+路由"的利润比较柱图
第二节什么是统一政策
在具体谈什么是统一政策之前，我们先理解一下人力资源管理模块和相关政策。表10-1是传统的人力资源管理活动及对应的政策。表10-1传统的人力资源管理活动及对应的政策六大板块具体内容相关政策1.人力资源规划1.组织机构的设置2.企业组织机构的调整与分析3.企业人员供给需求分析4.人力资源管理费用预算的编制与执行5.HR管理制度的制定人力资源管理基本法组织规划与设计规则人力预算制定管理制度2.招聘与配置1.招聘需求分析2.工作分析和胜任能力分析3.招聘程序和策略4.招聘渠道分析与选择5.招聘实施6.特殊政策与应变方案7.离职面谈8.降低员工流失的措施招聘需求管理招聘与配置政策员工离职管理制度3.培训与开发1.理论学习2.培训项目评估3.调查与评估4.培训与发展5.需求评估与培训6.培训、发展与员工教育7.培训的设计、系统方法8.开发管理与企业领导9.项目开发与管理惯例培训开发与管理制度4.绩效管理1.绩效管理准备阶段2.实施阶段3.考评阶段4.总结阶段5.应用开发阶段6.绩效管理的面谈7.绩效改进的方法8.行为导向型考评方法9.结果导向型考评方法绩效管理制度5.薪酬福利管理1.薪酬制度2.构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算）3.福利和其他薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险设计）4.评估绩效和提供反馈薪酬制度与管理福利制度与管理6.劳动关系1.就业法2.劳动关系和社会3.行业关系和社会4.劳资谈判5.工会化和劳资谈判劳动关系开发与管理目前大多数企业还是采用这些选用育留相关政策，这也是人力资源管理的基础，也是业务型人力资源管理的基础，政策梳理和统一也是从这里开始的。统一政策就是指对包含多个公司的集团公司目前的所有人力资政策回顾梳理，按照一定的原则将每个主题下的规则统一成一个规则。当然,规则的统一要看的东西更多，比如业务战略、人力资源战略、组织发展、人才发展及领导力建设，还有组织效能、人力资本的投资与回报（ROI）、人资资源管理心理学和干预等活动背后的逻辑与规则同样需要规范和统一，未来的BP和CoE需要在这些地方花更多力气。新的政策制定后，如果很多业务单位都有共性，就可以由CoE牵头统一。好处是不断有新的政策被优化，也会激发HR团队在业务中发现新的机会。
第四十五式 进步搬拦捶
接上式，腰微含，收回蹬出的右脚落于右前方。腰微含右转，重心回至左腿，左膝微弓，右掌变拳，左掌同向右下划弧回撤，收至右侧胯旁。左手掌搭于右手腕部，向右前下打挤；腰微上提两臂向前向左向里划弧，右拳拳心向上，左掌心向下，运划至右膝前，两手与右膝成三角形，重心渐渐移于右腿；腰微拱，随之微向右转，随转体，右拳自右肋旁而上经胸前向前搬出。随搬臂外旋，使拳心慢慢翻转朝上，随即渐渐向下弧形收回。左掌同时随转体，划弧向右经右臂里侧前拦；左腰微提，左脚前上一步，同时腰微含向右转，身体继续右转，随转体，左掌向前探出。腰微拱，右拳划弧收回腰肋旁，拳心朝上。随着腰上提向左转，重心渐渐移于左腿，成左弓步。同时身体渐渐左转，随转体，右拳向前打出，拳眼朝上。左手指尖朝前上，置于右小臂内侧，眼向前平视（见图6-298至6-302）。注意：步法和手法要随腰转动，右拳打出时，拳要虚拢，内劲要跟随，不可用拙力，连续进步，速度要均匀。
4.项目背景及目的决定流程优化思路
在我们日常的流程优化过程中经常会碰到这样一种现象，“明明前两年刚优化好的一个流程，为什么今年领导突然又要求优化？而且最终的优化结果与之前的Style相去甚远。”当出现这种情况时，大家不要惊讶和对自己之前的优化成果怀疑，这可能是因为公司面临的环境发生了变化，导致领导对公司的未来发展也出现了不一样的想法。今天跟大家探讨的就是，当流程优化的背景和目的不同时，流程优化的思路和效果也会大相径庭。因此，在开展流程优化前一定要搞清楚目前业务优化的背景和目的，不仅仅是口头告诉你的需求，而是了解清楚优化背后客户的真实需求。只有把优化的背景和来龙去脉的实际目的弄清楚了，流程优化的最终成果才有可能达到客户的满意。下面我们就以一个日常行政采购需求流程作为案例，来从效率和成本两个不同维度分别分析下，当背景和目的发生变化时流程优化会有什么不一样的思路和方法。图4-2为优化前的《日常行政采购需求流程》：图4-2优化前的《日常行政采购需求流程》情景一：提升效率目的。（1）背景及目的伴随公司规模及人员数量的不断扩张，日常行政办公物资需求数量也随之增长。采购部人员的工作量迅速增加，经常加班加点也难以按时完成任务，而且还导致各部门对行政物资的采购申请流程抱怨颇多，主要表现在采购申请流程烦琐，周期长，不能满足临时应急时间要求，内部客户体验感较差等。在公司反复倡导向运营要效益的背景下，为满足内部各部门对日常办公行政物资的需求，流程管理部门计划从流程效率上着眼进行流程优化，提高客户满意度。（2）优化思路及方法方案一：在维持现有流程逻辑不调整的情况下，按照行政物品的采购金额进行授权/分权签批，但需根据历史一段时间的购买记录确定合适的切分金额。如图4-3所示。图4-3授权/分权签批方案方案二：本着回归业务实体决策的目的，让各经营实体自行把控力度，删减/简化采购部门的相关审批环节，尊重业务部门的决策。如图4-4所示。图4-4业务自行把控方案方案三：实施采购模式变革优化。可尝试与当地沃尔玛、家乐福等超市，或京东、天猫等网上企业合作平台建立B2B的战略合作关系，采用招投标方式，统一确定年度供方、采购物品种类、预测数量及价格等事宜，并通过IT信息化实现公司与供方之间的采购协同平台的衔接，员工可直接在协同平台网上选购日常办公物品，由公司采购部每月/季度末按照实际交易对账单及发票与供方进行统一结算，最终再进行内部费用的分摊。情景二：降低成本目的。（1）背景及目的受全球金融危机影响，公司整体业务也出现了大幅下滑，但公司内部原有的成本管控模式仍未及时调整，导致出现个别部门铺张浪费的现象，与当下公司面临的内外环境不一致，影响公司年度业绩的达成。为适应内外环境变化，公司高层要求各部门从自身业务角度收缩成本，减少不必要的资金支出，并采取了一系列大刀阔斧的降成本运动。为响应公司号召，流程管理部门通过调研，计划从行政办公物资采购流程入手，从成本管控角度对现有流程进行优化，用行动实现与公司共度寒冬的决心。（2）优化思路及方法方案一：在现有流程基础上，增加月度/季度预算管控与超预算的加严审批环节，如4-5所示：图4-5加严审批方案方案二：采购模式变革优化。将所有各部门行政物资的采购需求权收归至公司采购部，由公司采购部每月收集各部门需求后与供方集中采购，按照量大价低的规模化原则，依据年初与供方签订的协议/合同价格执行，同时按照不同的采购数量，年底统计总的金额或数量，在原有合同价格基础上再给予相应的折扣，降低整体的采购成本。通过以上案例的分析发现，同一个业务流程因为优化的背景和目的不同，最终导致的解决方案也迥然不同。提醒大家注意的是，当我们在提供流程优化解决方案时，提供的一定是“应该是什么样”的方案，而不是尚未验证和评审就先打折扣的方案。在制定优化方案时不要首先考虑限制条件，万一完成不了怎么办，而是首先考虑应有的状态，然后经过各方评审和验证，对条件受限而无法执行落地的优化点可以考虑变通、让步或绕行处理。但当下的内外环境和客户的需求目的始终是我们需要遵守的前提，是非常重要的考虑因素。对其他企业的启发点/亮点：（1）流程优化的思路和方法一定要适应当下的环境和目的。目的不同，结果也不同。（2）流程优化设计方案最初一定是反映了最合理和应该做到的状态，然后才是经过评审验证受条件限制再进行裁剪的方案，不要被障碍或困难限制了我们的想象。
二、任务二：调研评估与诊断
本任务主要在前期研究企业现状的基础上，为确定企业可持续竞争优势、新型能力需求、两化融合的方针与目标，摸清各业务部门实际管理现状及信息化现状，对企业高层及业务部门进行访谈。与此同时，借助两化融合服务联盟评估系统对企业进行全面评估。根据调研访谈结果和自评估，对照行业两化融合水平及获取可持续竞争优势的需求，进行差距分析和诊断。详情如下：（1）高层访谈：了解高层对企业面临的内外部环境、优势-劣势-机遇-威胁的解读，以及对未来战略、战略重点、战略举措、可持续竞争优势、新型能力的需求。（2）业务部门调研：通过与业务部门访谈，了解部门管理现状，并与标准对照，查找不足及改进点。明确各部门职责，为后续体系文件编写、体系试运行工作安排及体系审核奠定基础。（3）两化融合自评估：为确保企业掌握自身两化融合建设所处的位置及存在的不足，组织相关业务部门借助两化融合服务联盟评估系统开展自评估，及时摸清企业在两化融合基础建设、单项应用、综合集成、协同创新、竞争力和经济效益上的现状，并找出不足。（4）差距分析诊断：在调研访谈、自评估的基础上，对企业的两化融合建设进行差距分析和诊断。
  
    
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