以市场为导向，以流程为核心，以部门为支持；

​ ‍‍组织是为了支撑战略，部门是战略支点，不是利益割据；

​ 关于职业化管理变革，打破官僚文化、行政级别；

​ 业务部门要纵向拉通，职能部门要横向衔接；

​ 业绩考核、专业考核、‍‍价值链考核、大众评价；

​ 系统思考基础上，目标导向，协同作战，‍‍坚决剔除不好的因素；

​ 通过系统、文化、IT等进行固化。

根据各预算单元的工作内容、工作职责，及其具体承担的权责不同，预算单元可以分为投资中心、利润中心、成本中心和费用中心。

​ 投资中心，主要对投资负责，‍‍对长期投资回报负责，对产品生命周期进行管理，通过每年的‍‍执行承诺，对投资战略进行闭环管理；

​ 利润中心，是直接面向客户组织，‍‍对利润负责，有价格授权，对客户承担端到端的责任，利润中心的设置需‍‍与分权管理体系相适配；

​ 成本中心，‍‍是端到端责任的直接组成部分，中心支出直接进入产品/项目成本，‍‍直接为利润中心提供服务；

​ 费用中心，为成本‍‍中心、利润中心提供间接服务，支出不能够直接进入产品/项目成本，是公司运营必不可少的职能部门，‍‍费用支出比较刚性。（二）评估组织的有效工具：六个盒子

为了保证预算单元和经营单元一致，我们可以使用一些组织管理的工具作为辅助，这里介绍一个由美国分析师马文·韦斯伯德开发的，用于组织诊断的工具——六个盒子（见图4-2）。六个盒子就像扫描仪或者雷达，能够帮助管理者和业务团队，从六个维度的全局视角来看待组织。

图4-2 组织诊断的六个盒子