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王焕东
项目背景
某日，IT部门负责人主动找到流程管理部门，咨询能否从流程的角度协助IT部门全面诊断并优化IT从需求到运维的全价值链流程问题。通过沟通，了解到目前IT内部的流程在运转过程中存在部门壁垒，未打通跨组织的沟通和协调，IT人员对内部业务存在一些抱怨，总感觉业务什么地方存在问题，但说不清楚问题出在哪里，希望可以借助公司流程管理部门力量全面优化IT业务流程，提升IT业务的运行效率。
IT部门负责人的主动改善意识给流程管理部门留下了深刻印象，同时，流程管理部门也正好可以借此机会，在公司树立持续改善的标杆项目。从为公司创造价值的角度出发，两部门一拍即合，随即开展相关的流程调研及启动工作。
项目目标及范围
（1）项目目标
①提升客户满意度。解决内、外部客户长期抱怨的部分IT业务与流程问题，提升客户满意度。
②端到端梳理优化，查漏补缺。理顺流程间的不通畅，减少因流程断层/衔接带来的沟通成本浪费。
③提高流程效率。重新审视现有流程运行的合理性，减少/简化/重组部分流程环节，提高IT业务流程在公司的运行效率。
（2）项目范围
①时间范围
IT流程优化专项共分为两个阶段：
a.第一阶段由流程管理部门与IT共同梳理问题/原因、设计方案及方案落地，计划用5个月时间完成，也是本次流程优化专项的重点。
b.第二阶段由IT部门实施落地的方案，包括宣贯培训、流程检查及优化等，计划从方案落地后持续开展。
从IT需求到IT运维服务的端到端流程全面审视优化，包含IT需求管理、IT立项、IT项目实施、IT软硬件采购、系统变更、运维服务等。具体如图5-2所示。
图5-2业务范围
现状问题及原因分析
（1）现状问题
为全面了解IT流程的运行现状及存在的问题，首先对IT业务流程的关键干系人进行了有效识别，包括IT各模块主管、BU-ITBP、BU-IT、各系统关键用户、各部门流程接口等，根据干系人类型不同，通过问题收集及面对面访谈不同形式开展，最终共收集80+项问题，主要分为三大类：
①专业系统问题：针对此类问题，要求各IT各领域主管对反映收集的系统问题进行集中限期反馈与解答；
②IT内部管理问题：将此类问题输入给IT部门负责人，通过搭建长效管理机制加强内部团队建设与管理；
③IT业务流程问题：此类问题占比70%，主要集中在IT需求、立项及实施、IT变更切分、IT运维服务、IT机房建设及ITBP定位等，是本次流程优化的重点范围所在。
收集及调研访谈的问题举例如下：
①年度/半年度IT需求提报及评审机制不完善，存在较长时间的评审浪费及不充分现象；
②各IT项目组实施过程中，项目经理经常搞不清楚项目各阶段需要什么评审点及相应交付物；
③IT系统变更与运维服务、IT采购及立项等的边界切分不清晰，导致大量非IT系统变更走了BPM变更，造成统计人员在试图查找流程问题原因时，因IT系统变更原始数据的不准确而无法统计；
④IT系统变更流程存在较多的线上加签环节，导致整体流程平均签批时效远高于公司设定标准；
⑤运维服务流程较杂乱，没有统一入口和闭环管理，且目前运维流程是站在IT工程师视角设计编写的，客户看不懂，体验不好；
⑥IT机房建设中存在各部门之间的扯皮及职责切分不清现象；
⑦公司IT部门与BU-IT及ITBP的切分与定位不明确，导致IT各岗位人员对未来职业发展通道迷茫。
图5-3鱼骨图根因分析
利用鱼骨图（图5-3）的根因分析发现，IT流程问题产生的原因主要如下：
①人：内部IT人员的流程意识较差、缺乏客户服务导向、流程执行力较弱、部分IT工程师的专业能力不足；
②机器/工具：IT内部流程的执行率不高、缺乏流程工具的应用；
③材料/信息：不仅IT内部各模块之间缺乏沟通，而且IT与其他部门人员的沟通能力也有待提升；
④方法：部分流程设计本身不合理，且缺乏内部培训及相应学习机制；
⑤环境：缺乏主动流程优化的氛围，工程师意识较强；
⑥测度：未发挥IT系统本身的监控功能，缺乏相应流程监控指标。
成立流程优化专项，项目启动
通过收集与访谈问题的整理分析，流程管理部门召集关键干系人召开IT流程优化专项启动会，并制定了项目整体计划、团队搭建及后续保障机制。
（1）推进计划
第一阶段项目计划按照五大阶段开展，具体如图5-4所示：
（2）搭建项目团队
按照项目搭建原则，分为决策层、推动层及执行层三层，其中执行层按照问题类别分为五个子项目模块，分别设置不同的子项目经理。同时，在项目经理下设置保障支持组，协助项目经理开展日常的项目管理及推进工作。具体如图5-5所示。
（3）保障机制
为确保项目按计划开展，项目组在项目启动阶段与项目成员约定了几项保障机制，具体如下：
①关键里程碑评审：根据项目计划关键人员对关键DCP进行评审；
②项目周例会：每周二上午定期定点召开周例会，汇报上周工作进度及下周计划，并提出项目可能的风险点或问题；同时，会议结束定期输出会议纪要，及时跟踪与督促各子项目模块进度；
③专题解决会：针对各模块遇到的问题，各子项目经理可组织相关人员开展专题讨论；
④项目升级汇报机制：对于一般问题封闭在子项目模块内部解决；有异议升级至项目组，由项目经理协调处理；项目经理及内部团队间无法确定的问题可升级至项目总监决策；
⑤微信交流与监控：将项目组所有成员建立微信群，开展日常会议及临时通知功能，也可以作为内部知识及经验的分享途径。
改善优化过程
按照项目整体分解的五个子项目模块，下面依次给出各子项目的主要解决方案。
（1）从IT需求到实施模块
①IT项目需求流程
问题：
a.各部门提报年度/半年度IT需求时较随意，缺乏内部筛选与决策机制。如某年度IT共收集各部门100余项IT需求，经最终评审通过立项的仅20项，录取率不足20%。
b.IT平台部门只是将各部门的IT需求收集汇总，未发挥IT平台部门的统筹与规划职能。
c.原成立的IT需求架构小组因人员岗位变动频繁，流程中未发挥应有的评审作用。
d.只有年度/半年度IT需求提报流程，缺乏临时项目的提报收集机制。
解决方案：
a.业务部门提报IT需求时，需将未来收益一并提交，并经内部ITBP进行收益测算及优先级评审筛选后提报至平台IT。
b.平台IT部门需求接收人统一进行公司层面的预算申请与筛选，并将预算报各BU长审查与批准，也作为后续费用分摊划拨的依据。
c.将原各部门专家成立的IT需求架构小组调整为公司预算与运营小组最终评审，提高评审人员的精准度和专业度。
d.在年度/半年度提报需求外，增加临时IT需求提报机制，对临时IT需求申请需先提报费用预算申请单，通过后再进入项目立项管理。
②IT项目立项流程
问题：
a.IT立项与IT变更业务之间边界切分不清晰，存在交叉。
b.IT项目立项种类较多，项目人员立项过程中缺乏统一定级的评判标准。
c.IT立项阶段的供方选配、方案筛选、立项签批等环节，缺乏组织承接。
解决方案：
a.按照实施人天≥50人天或实施费用≥50万元为边界，作为IT项目立项与变更的切分点。
b.按照不同项目领域再将项目类型分为实施类、推广类及自研类，并根据实施人天及费用等维度设置不同权重，最终根据分数将项目分为A、B、C三类。具体如表5-1所示。
表5-1项目分类评分
c.对于进入预立项阶段的项目，根据项目维度识别业务需求评审人员，成立筹备小组，明确职责与运转机制。
③IT项目实施流程
问题：
a.项目实施过程中，对于项目范围、时间、成本等的变更缺乏相应的应对措施。
b.项目不同阶段的相关交付物不明确，导致不同项目管理水平参差不齐。
c.项目立项完成后对于软件实施部分有相关流程予以支撑，而对硬件实施部分缺乏相应流程。
解决方案：
a.对IT项目实施过程中的变更增加变更申请机制，对于不同的变更项目设置不同审批层级。
b.重新梳理制定不同阶段及类型的交付物与模板，按照项目阶段及类型进行相应裁剪，形成Checklist供项目实施人员参考。
c.增加《IT基础设施硬件管理流程》，弥补项目实施过程中硬件实施部分的流程缺失。
（2）IT系统变更切分模块
①现状及问题
IT系统变更流程现状如图5-6所示：
经分析发现，整个流程的瓶颈点为20节点，主要问题如下：
a.与其他流程切分边界存在交叉。IT系统采购、立项、故障等问题均走变更流程，使得变更流程成了一个万能流程，涉及范围较广，导致后续对纯系统变更流程进行数据统计时无法筛选出基础数据支撑。
b.系统变更流程分类不清晰，没有按照变更类型实施不同的变更策略。
c.仅20节点的变更流程线上签批就达十余个节点，且存在无意义的加签现象，导致流程平均时间需7.8天，流程审批效率较低。
②优化原则
a.明确系统变更流程的适用范围，切分清楚与IT立项、IT纯采购、IT故障问题等之间的边界。
b.变更流程分类设置，针对不同变更类型，采取不同实施策略。
c.重新审视流程各节点及角色的签批意义和作用，简化流程节点，提高流程签批效率。
③切分策略及流程优化解决方案
切分策略如图5-7所示：
图5-7切分策略
流程优化解决方案：
按照变更类型将IT系统变更划分为三类：
标准变更：对于系统bug及变动影响较小的问题，可线下调整，无须走系统变更流程，并建立标准变更问题Checklist清单，随时更新；
常规变更：对于一般变更系统类问题，按照常规走系统变更申请流程；
紧急变更：对于比较紧急，影响产线及涉及面广的，可先线下变更调整，然后15个工作日内后补变更流程。
针对原20节点的变更签批，分解为先由IT工程师组织拉通相关数据、基础设施、系统Owner、IT采购等角色进行线下评审，然后再由业务人员提交BPM系统签批，将原先的十余个节点调整为四个，对于部分角色实行勾选签批，删减及简化无效签批节点，提高了50%的流程审批效率。
图5-8优化后流程
（3）IT运维服务模块
问题：
①IT运维服务的接触口径较多，没有形成统一窗口。
②目前的IT服务类流程较专业，用户看不懂，而且容易产生混淆，如IT事件流程、IT问题流程、IT服务请求流程等。
③IT日常服务请求虽实现了线上/电话服务，但未实现用户确认闭环管理。
解决方案：
①以服务台为统一的IT运维服务入口，通过在线服务或固定电话接入两种形式统一进入服务台，并根据生产类、非生产类、紧急类等设置不同的处理路径，实现IT对外窗口的一致性、单一性。
②站在用户视角将目前的IT专业类服务流程，进行重新设计与整合，根据问题类型与级别，统一由服务台进行派单或升级至一线支持人员、二线支持人员、三线外包人员等。同时，将原有用专业术语编制的文件，作为主流程的岗位说明书，供IT运维工程师内部学习即可。
③对于接收处理完的IT问题，由系统自动发送邮件要求客户进行满意度确认评价，对于逾期未答复的视为满意，但对于不满意的回复需进行回访，最终实现了IT服务问题处理流程的端到端闭环管理。
（4）平台IT与ITBP及BU-IT定位模块
问题：目前平台IT与ITBP及BU-IT的定位、管理方式与相关人员的职业发展方向较模糊。
解决方案：
①平台IT：负责制定公司整体的信息化规划及IT架构、流程及规范；负责公司共享及标准的IT系统规划、建设与运维服务；统筹全公司IT资源，对BU-IT进行专业管理与指导，同时拥有对BU-IT信息化建设的知情权。
②ITBP：负责BU内部的IT需求提报、年度计划；参与或推动IT项目的立项筹备，协助业务部门明确业务价值；参与/推动BU的IT专项。
③BU-IT：遵从公司的IT架构、流程及标准规范；负责BU个性化的系统规划、建设与运维，配合平台开展部分系统推广实施；负责BU内部的园区运维、信息安全、日常系统维护等，可根据BU情况自选配置。
（5）IT与相关业务部门的职责切分模块
①搭建IT机房建设协同机制
问题：缺乏IT机房建设标准流程，在机房建设过程中存在各部门之间的扯皮、推诿现象。
解决方案：
a.搭建了《IT机房建设流程》，填补了流程空白，规范了机房建设从需求提出到日常运维的全生命周期协同机制。
b.建立了机房建设过程中各阶段相关部门的责任矩阵，明确了各部门在不同阶段的责任划分，并得到了各部门的签字确认。
②IT业务与采购职责切分明晰
问题：IT业务与IT采购部门之间在采购需求、寻源、执行、到货验收、分期付款等各阶段存在职责不清现象，如供方寻源缺乏准入标准、采购周期不明确、验收标准较粗、付款比例不合理等。
解决方案：
a.完善了IT采购的供应商管理，增加了采购的IT技术要求及标准，使IT提前介入供应商的管理。
b.制定了IT与采购的日常工作职责、标准，并形成了定期沟通交流会，加强对彼此工作内容了解，提高日常工作效率。
c.重新梳理不同IT物资的采购周期，完善了IT验收评分表，明确供方各阶段交付物及付款比例等。
6.项目验收成果及价值
（1）项目过程输出
访谈场次10+次，输出问题及建议80+项，现场辅导20+次，周例会及会议纪要10+次，内外部评审30+次，解决方案6份，固化流程10+个。
（2）有形及无形价值
①有形价值
a.IT项目需求评审，以某段时间历史数据为基础，按照年度评审时间、通过率与平均测算标准，每年可为公司节省4万元的人工耗时成本。
b.IT系统变更审批流程，根据每季度最低300条历史数据，一年1200条，按照平均提效50%计算，可为公司一年节省19万元。
c.IT采购付款比例的调整，不仅减少了公司的采购风险，而且直接节省一年期的现金利息4万余元。
d.机房建设工期从原先的3~4个月缩短为45天左右，一年可为公司节省人工耗时成本2万多元。
②无形价值
a.解决了IT系统业务问题。按照IT核心主价值链，重新识别梳理需求-立项-实施-运维等主价值流程中的问题点，并从端到端角度提出了系统化的整体解决方案。
b.解决了部分历史遗留问题。解决了长期困扰IT变更、立项、采购及服务流程间的切分不清现象，为业务流程的签批及数据分析奠定了基础。
c.梳理了跨部门职责切分问题。重新界定了IT与采购的职责切分，明确了双方在需求、寻源、采购、验收及付款等环节的职责；机房建设机制从无到有，按照项目运作，明确各方在各阶段的职责及Checklist工作任务表。
d.规划业务发展中的问题。明确了IT平台与ITBP及BU-IT的关系定位、职责及发展规划，为IT后续发展提供了组织及人才保障。
7.后续工作计划
第一阶段的IT流程优化专项的结束意味着第二阶段的Kick off。尽管第二阶段主要以IT部门为主，但流程管理部门提供全程的支持和赋能。第二阶段主要围绕第一阶段落地成果持续开展，按照宣贯学习、流程执行检查与日常优化三方面开展，具体如下：
（1）流程宣贯学习
在IT每月组织的全员学习营中加入IT流程优化的培训学习环节，并微信扫码当场测试，对连续两次不及格者全部门通报并奖惩。
（2）流程执行检查
由IT运营组制定月度流程检查计划，每月随机抽取四个流程进行执行情况检查，并将检查结果全部门通报与限期整改，检查通报可直接向IT部门负责人汇报。
（3）流程优化
对日常及检查过程中发现的问题，无法立即整改的，成立优化专项由专人组织开展实施。
