四合一的核心不仅仅是单一的营销手段，而是人力资源体系和营销体系的综合体，销售总监惯性的单一用传统的4P和4C来研究分析四合一，就容易走到误区。前中国的宏观经济体系决定了传统快消品的走势必然是向存量要增量，大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼。

最省钱、最高效的办法就是通过一套体系来不断提高从业人员的激情和意愿。一件方便面给终端便宜0.5元，不会有大的销量冲击，但是给业务员增加提成，销量可能会增加20%以上。

有效激励来提高人效是四合一的核心逻辑之一。在这一点今麦郎是行业中把人用到极致的企业，他说第二，没有企业敢说第一。

先来看看人力资源6板块：规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系。接下来看看四合一的组成：人、车辆、终端机、区域承包。一一对应之后会发现：

​ 人，即小工。规划、招聘和培训就是对小工工作思想的灌输和驾驭。
车辆：是小工出油费或者小工自己的车辆，高效率、低能耗的运输代表（线路规划自己会优化）。

​ 终端机是绩效和薪酬，也就是人效提升的核心，企业将市场基础工作和销售基础工作打碎分解为每一个步骤，量化考核，业务员干一点赚一点，积少成多，提成日日发，彼此收入透明化。

​ 区域承包是劳动关系的确立和利润五五开，四合一的初衷，来源于从“小岗村”开始的中国农业改革的成功，就是解决分配权的问题。

分配权越下沉，基层业务员的主人翁感越强（经销商小工思维模式：不是给经销商打工，是真正给自己干，干得越多越好，赚得越多），工作激情越高，效率也就越高，最终企业的竞争力就越强。

最终四合一带来的利润增长来源：小工激情下的增量和各个环节高效运作节省下的费用。

总结一下：实际上，中国的快消品商圈还处于摸索和创新阶段，尤其在经销商层面和经销商小工层面，传统的经营模式是以包代管，即经销商获取了某一区域的代理权，安排自己的团队完成销售服务工作。

那么两个层面的问题就产生了，一是经销商思维：我不是品牌商，产品不是我的，合作的长久性没有保障性承诺，可能做起了来代理权没有了，我的目的是尽快利用产品赚钱，尽快利用我的团队赚钱。这一思维导致了经销商老板的人效不能提升。

二是经销商小工思维：市场不是我的，产品不是我的，只有工资是我的，今天待遇好，我给这个经销商老板打工，明天那个经销商老板待遇好，我换一家打工赚钱即可。这一思维也是经销商小工人效不能提升的主要原因。

趋利避害是人的本性，是无法改变的，但是今麦郎的四合一却扬长避短，顺应了人性，把市场还给小工，把产品还给经销商，把经销权建立在经销商和其小工一起奋斗的事业上。流自己的汗，吃自己的饭，自己的事情自己干，从根本上做到了顺应人性，提高人效的目的。