AA电气设立华南、华北、华中、西南四大区域营销中心，实施大区化管理运作。其他区域以项目代理、行业部区域机会性拓展两种方式管理运作。彻底实现从行业单一模式向区域团队模式的组织结构式转化。用3~5年复制打造4个广东市场，实现30~50亿元产值的飞跃。一年一小变 ，三年一中变，五年一大变，循序渐进，稳健推进。2010-2011年采用“做试点，固模式，先集中，再分权”的方针。

2010年，树立“一南一北”两大根据地市场，提炼销售模式，进行全面试点。按办事处的标准组织构建北京、天津和河北的华北区域模式。在广东省内建设四大区域二三级渠道市级办事处。在区域办事处导入区域营销管理模式、项目销售管理模式、营销人员薪酬和激励机制，在销售实践中逐步优化和固化，做出业绩，为未来进行区域化复制提供模板。

2010年，各区域办事处接受公司总部集中管理，通过公司集权，加强各区域管理体系的导入和总部及区域资源的统一调配，实现对区域市场的集中拓展，降低公司区域扩张的风险，为确保区域销售业绩保驾护航。随着区域办事处业绩稳定，以及区域管理体系的成功导入和区域业务开发模式的成熟，逐步在销售实践中培养出一批合格的区域经营与管理人才，派驻区域进行区域经营管理。将各地办事处按大区规划纳入区域中心管理，最终实现区域中心对各地办事处的精细管控和集中决策。2010年开始，用1个月完成准备阶段工作，行政部、市场部、区域销售部管理副总到位，内部人员定岗定编。实现内部组织完善，架构齐全。利用企业现有成熟资源进行优化配置，对现有成熟市场的进一步精细化拓展，完成成熟市场由粗化到精细化，由零散的“市级市场网络”向“省级网络化”—“大区级网络化”扎实布局和完善。

从广东省市场的容量研究和AA电气的竞争能力来看，在本土区域利用好公司大平台这个优势，对广东地区整体区域业务的深入精细拓展，将能够大幅度提升市场份额，真正将广东建设成为AA电气的大本营和航空港模式。强化办事处挖潜市场潜力，依据办事处市场水平进行人力等资源的投入，构建精细网络状，覆盖广东全省区的办事处业务拓展管理模式。整合行业与办事处的操作架构，用一个声音统管，下沉二三级销售网络。在现有网络组织现状下，设立AA电气广东办事处，以省级区域经理统筹管理目前市场掌握的销售信息、跟进的项目及对未来市场需求判断。组织规划2010年广东营销目标与实施计划，启动营销后备干部训练营，组建市场部，建立并导入销售项目管理体系与流程。