近几年，有一个观点比较受人关注，那就是：没有中间商赚差价！在这样的观点影响下，再加上近几年电商的快速发展，都让大量的经销商战战兢兢，处于焦虑之中，担心自己的饭碗不保。如果以后厂家都直接在电商平台开设旗舰店，或者是通过社交电商、直播电商来直接面对消费者，经销商的发展空间在哪里呢？近两三年，以阿里巴巴和京东为首的互联网巨头也开始进入传统的流通领域，瞄准了国内的600万家中小零售终端，分别推出“零售通”和“新通路”业务，依托于其强大的数据平台和供应链，派出大量人员为这些终端小店提供配送业务，这其实就是对传统线下经销商生意的蚕食，经销商又应该如何应对呢？

实际上，经销商的焦虑在刚进入2000年不久就开始了，那时的始作俑者是刚兴起不久的大型连锁零售商，尤其是以国际性的那几家系统为主。为什么经销商会担心呢？因为这些零售商倾向直接和厂家合作，将经销商从中间环节抛开，如此一来他们可以降低进货价，还可以得到厂家更加高效的服务和反馈，所以当时的经销商都在担心这些零售商会完全将自己的生意抢走。

那时出现物流配送商不久，这是在20世纪90年代末由部分厂家发起的“深度分销”所导致的，所谓“深度分销”就是缩小经销商的经营区域，基本上都是以本地城市为主，然后在厂商合作中主要承担资金、仓储、物流几项职能，而对于业务拓展、订单获取、客情维护、促销推广等职能则全部由厂家的销售人员承担。当时大力推行“深度分销”的主要是实力雄厚的国际性或国内大型企业，包括三得利、康师傅、旺旺、可口可乐、华润雪花、加多宝等，推行的结果就是这些厂家的经销商数量迅速裂变增加，销售人员也是如此，比如康师傅的销售人员有3万人左右，旺旺的销售人员则有5万人左右。厂家的这种态势大大削弱了经销商的核心业务职能，所以引起了不少经销商的担忧。记得有一家经营非常不错的江苏食品经销商，与其合作的都是知名的国际性企业和国内知名企业，对笔者就直接表达了对未来发展前途的担心，他告诉笔者，就连康师傅这样的厂家，都在自己的渠道网络体系中开始配送其他品牌的产品（包括后来康师傅和百事可乐及星巴克进行合作，百事可乐和星巴克即饮咖啡都是通过康师傅的渠道网络进行配送，还有蒙牛当时和达能合作，达能也通过蒙牛的渠道网络进行配送，以及2000年年初雀巢和可口可乐进行合作，雀巢的产品也是通过可口可乐的渠道网络销售），这不就等于是在抢其他经销商的饭碗吗？所以该经销商对未来的前途忧心忡忡。

那么，经销商到底有没有未来呢？让我们来看一下这十几年来的演变。早期厂家开始推行深度分销的时候，确实给经销商带来了很大的冲击，但同时也推动了经销商的进化。发展到现在，经销商的核心业务职能又重新回到手中，厂家也在调整自己的经营模式，深度分销不再受到青睐，除了厂家的销售成本高企之外，还有一个重要的原因就是经销商变强大了。相较于厂家销售人员对市场的拓展，经销商要更为高效，因为销售人员从事的只是一份职业，但是对于经销商来说却是一辈子的事业，是依靠这门生意来谋生和发展的，其中的动力和付出自然大不相同。所以，当经销商自身变得更加专业的时候，厂家就愿意赋予他们市场拓展的核心职能。

对于电商的冲击，经销商也在积极应对，出现了一批专门运作电商渠道的经销商，而传统的线下经销商，也通过更广泛的网络覆盖来为消费者提供便利和良好体验，从而巩固线下渠道的市场地位。现在看来，电商的高速增长已结束，目前整个电商占整个国内商品零售份额的25%左右，虽然未来还会进一步提升，但是经销商连同广泛的线下零售终端也能够取得一定的发展。至于阿里巴巴零售通和京东新通路，虽然已经覆盖了一定数量的城市零售终端，但是目前只能以配送为主，在终端服务上暂时无法和经销商相比，只要经销商能够继续强化这种优势，便能够守住自己的核心市场。

从上述过程可以看到，面对这些外部冲击，经销商并非没有办法应对，关键在于经销商不能弱化自己的核心职能，要强化对市场的掌控力，这是一种综合能力，除了基本的资金、仓储和物流配送外，还包括对市场的洞察、渠道的拓展、终端的服务、客情的维护、产品的推广及社会资源的整合等，这些职能不是厂家或者平台商可以拥有的。