第二节  组织架构：从“垂直管理”到“矩阵管理”

如果说企业战略是告诉我们要“做什么”，那么紧随其后的问题就是“谁来做”和“怎么做”。

战略咨询项目之后，IBM提出，德邦要实现未来几年的战略目标，核心就是要建立能支撑业务高速发展的大企业管理体系，即通过组织、流程、管理、员工层面能力的系列提升，实现企业生产方式的不断升级。

其中，企业组织结构对于企业的重要性更是首当其冲，不言而喻。一个企业的组织架构决定着企业资源的分配、利用，决定着企业决策权的使用，决定着企业内部信息的合理流动。这样的一切又决定着企业工作效率的高低，生产经营能否顺利进行，所取得效果的大小。可以说企业的组织结构是完成企业战略目标的基石，它把企业的一切可供利用的资源统合起来，对其进行协调分配，发挥出资源利用的整体优势，最大限度地减少资源的消耗浪费，实现最大价值。

一、咨询背景

对德邦组织架构的调整问题，是战略咨询项目后期就已提出的课题。IBM认为从德邦所处的发展阶段来看，要想实现未来几年的战略目标，必须要求各部门组织能够高效协同，产生聚合效应，更好地凸显德邦的规模优势，而仅非依靠不断开网点和增加员工数量而实现量的累加。

对德邦自身而言，也有变革当前组织架构的强烈愿望。一是解决沟通问题。德邦一直是各系统垂直管理，跨系统的沟通存在一定障碍，扯皮现象时有发生，还分不清楚责任，尤其以经营和运营系统为典型，这些对于整体协调造成了很大影响。二是沟通不畅造成了不必要的内耗。一条线下去的各垂直系统，都有近乎相对独立的运行机制和标准流程，这个流程对本系统可能是好的，但对于公司到底是不是也是最好的呢？由此也产生了很多重复性、竞争性的工作。三是成本问题。内耗增加，形成了PK文化，同时又没有人力成本的考核，所以同样一件事情，本来一个部门做就可以了，竟然出现两个系统都在研究的情况。各研究各的，增加了人力成本，研究出来的东西还不一定能够拼合到一起。

比如德邦集中接送货模式研究的案例。集中接送货在实际操作过程中其实是一条线的，从收货、称重量方，再到去运转中心运转，之后再派送。在这整个链条式的过程中，经营运作是交替连接和穿插在一起的。但是经营中心和运营中心却都在各自研究，一个成立经营集中接送货研究组，另一个成立运营集中接送货研究组，两个部门都研究得很好，成果都很多，但是就是没办法把它们的成果拼到一起去。经营是考核收入和利润，所以货越多越好，经营中心研究的就是怎样去向客户推广集中接送货；运营考核更多的是质量和效率，所以运营中心研究的是接货后要怎样去运转，怎样才能效率更高。经营部门可能希望晚上八点钟还能继续揽货，但是运营部门可能会说晚上八点钟之后的货就不收了，这样就没办法协调了。类似的案例在德邦时有发生。

鉴于对战略咨询项目的认可和IBM在组织转型方面的丰富经验，德邦与IBM很快就组织架构设计咨询项目达成了合作共识。双方共同拟定了“基于管控模式的设计，优化现有组织架构，明确部门职责和权限划分，优化部门间信息流转”的项目目标。

此次架构设计，其实是对现有架构的一次重新调整，涉及总部所有职能部门和各事业部及大区。总部要细化到二级部门，含部门职责（例如人力资源模块为一级部门，人力资源下设部门为二级部门，包含职责）；区域则要细化到各事业部及大区的架构如何设置。事关重大，如果考虑不周，过于仓促，则易失败；如果拖延日久，又可能影响团队稳定性。所以双方定下了“谨慎研究，快速落地”的总体思路。

二、咨询成果

（一）架构调整

IBM为德邦设计的组织架构核心可以归纳为三点：经营与运营合并、打造专业化后台和总部统一管控，逐步将事业部和大区做成利润中心/责任中心 。

在横向上，IBM打破原有的部门墙，基于价值链对各部门进行了重新定位。如果说战略规划→市场营销→网络规划→营运→客户为一条整体价值链的话，那么战略与市场部门就负责在最前端把握方向与节奏、制定目标与举措、进行顶层设计与推进；营运规划与支持部门的角色就是在承接前者的基础上打造卓越网络、推进精益运营、提供方法和标准；营运部门就变成了纯执行部门，负责为客户提供产品和客户体验，创造收入和利润。而作为包括人力、财务、采购、IT等在内的后台职能部门，则扮演“管控+服务”的角色，一方面保证“全局一盘棋”，支撑和优化流程，追求整体最优，另一方面要主动服务内部客户。

在纵向上，实现了纵向一体化管控。总部制订规划、目标和规范，事业部大区层级进行细化和分解，督导直接面向客户的一线部门去执行。

新的架构模式按照价值链和部门定位对总部职能部门进行重新组构，对一些部门进行了合并或撤销，突出了企业发展办公室、市场营销、营运规划与支持的角色和作用。在营运一线，最核心的变化就是实现了条型组织向块状导向型矩阵组织的转型。原有的12个事业部重组为新的12个事业部，如将以前的华东经营事业部（负责上海和浙江地区的经营业务）和华东运营事业部（负责上海和浙江地区的运营业务）调整为上海事业部和浙江事业部；区别在于以前的事业部总裁要么只管经营，要么只管运营，调整后对事业部总裁们的要求显然更高，要求他们必须成为经营运营都要管、都要懂的复合型人才。

（二）职责划分

在部门运行原则上，IBM制定了三项原则：层级原则——一级管一级，尽量不要越级指导和汇报；尽责原则——最有效地做好本职工作，到位且不越位；协同原则——部门利益服从全局利益，追求全局最优。

以产品开发为例，在过去的组织架构下，产品开发就是经营部门自己的事情，关企业发展办公室和运营部门什么事？经营部门要考核收入，所以它不得不自己去发现市场机会，去评估产品的潜力，从现有人员配置中腾出人手去研究，然后自己再安排测试和上线，成功了就悄悄地成功了，失败了也就悄悄地失败了。而在新架构下，新产品的开发则要求各部门必须保证相互协作，各司其职，保证目标一致，全局最优。具体如图4-1所示。

图4-1产品开发下各部门的职责划分

在总部和区域（事业部、大区）的关系上，IBM也给出了清晰的职责划分。过去，德邦在组织管理上的突出问题就是属于业务推动型组织管理，而不是规划推动型。一线部门的执行力很强，但是腰部的中间力量不行，职能部门的职责和能力都有欠缺。以营销管理为例，以前总部可以研究营销策略和方法，然后向全国推广，但是各区域和部门也可以自行研究，自行实施。

而在新架构下，总部职能部门的规划和指导角色显著突出。如，总部市场营销部门负责制定全公司的市场营销策略、政策、标准和流程，并下发实施；分析公司的营销绩效，指出问题和短板，并提出改进目标，分析内容包括销售收入、货量、增长率、单位产出、客户分析等；发现各地最佳实践，并协同相关部门总结提升，然后全面推广。

作为总部部门和一线部门之间接口的营运办公室，其职责是基于总部的营销分析结果，组织相关单位针对短板进行问题分析，牵头制定并审核事业部层面的整改计划；指导和审批区域的营销活动方案，支持区域的业务发展。事业部作为执行部门，基于总部的数据分析结果，深入短板根因，制定整改计划，并执行落地；根据当地市场和客户实际，制定相应的营销和服务方案，经批准后实施。

如此一来，总部各部门之间，总部和一线部门之间的职责终于清晰地确定了。各部门以前相互扯皮、推诿的现象开始明显好转。

三、咨询效果

从2011年10月9日项目开始，到12月2日公布调整方案，整个项目虽历经艰难，几经曲折，甚至在公布的前夜还在修改，但落地快速有效，过渡平稳，堪称成功。

首先，实现了既定目标。顺利将公司整体的管控模式调整为运营管控式，实现了经营权的下放和控制权的上收。其中总部定位为规划中心和服务中心，事业部定位为利润中心，短期内强化了区域层面的横向整合，沟通和协作问题大为改观，有利于支撑公司业务的快速发展。同时，新模式打造了专业化的后台和标准化的前台，建立起了精益运营体系，利于降低运营成本，提升运营质量和效率，从中长期来看，有助于推动战略落地。

其次，最大限度地保证了组织稳定、人员稳定和业务稳定。德邦总裁崔维星在项目之初就对IBM谈过自己的想法：“一要保证各部门之间的权责协调与监督；二要保证落地平稳，不能出乱子；三是不能让任何人吃亏。”从效果来看，IBM确实做到了。2012年12月德邦召开全公司总监级及以上会议公布调整方案前，大家几乎没有从任何小道消息打听到要怎么调整，但是当台上宣讲调整方案的时候，大家悬着的心都放下来了。因为不仅几乎没人有利益损失，还有人因架构调整而升了职，而就在会议还正在召开的同时，长长的架构调整和人员任免的文件已经开始起草了。

架构调整半个月左右，各部门和人员就已按计划顺利完成了各项工作交接。德邦的各项业务不仅没有受到影响，从数据指标上看，还有超出以往同期的增长。作为自2003年以来，进行的第一次大规模组织架构调整，竟是如此超乎寻常地顺利，甚至连崔维星自己都觉得有点出乎意料。

最后，奠定了德邦未来发展的组织基础。德邦2011年全国营业网点1700家，到2014年已超过5000家，增长了两倍以上，员工人数也从2万增长到了7万。而德邦的组织架构却还依然基本保持在当时项目咨询后的情况，未有大的调整，实现了支撑组织三到五年稳定和发展的需要。可见，IBM在当初架构设计时的前瞻性。也正是得益于这种前瞻设计，德邦在快速发展期保证了组织管理的稳定和效率。

企业的组织架构需要基于企业的战略。战略变化，组织架构也要随之变化。一直到2014年，这套组织架构还在发挥着支撑德邦快速发展的作用，源于德邦与IBM的良好合作，源于IBM对德邦战略的前瞻性洞察，更是源于IBM高超的专业水准。