市场环境在不断变化，任何有效的方法和营销手段都是阶段性的，不可能长期有效。

赵经理的市场随后增长开始乏力，2009年做了813万元，2010年做了822万元，2011年只做了829万元，与同期业绩勉强持平，到2012年公司进行了人事调整，由吴经理接管该县市场。吴经理接手后，针对产品销售业绩增长放缓、停滞不前的问题，和业务员一起迅速走访、调研市场，两家客户都说业务员很勤奋，产品销售还可以，对公司没什么意见，销售积极性也很高，只是希望不要把任务定得太高了，同时也没有发现客户有不良库存，两家客户库存加起来不到36万元。

另外，走访部分终端门店发现门店库存也不大，也没有发现乱价现象，除了几家门店老板反映客户送货价格有点高，也没有发现终端门店对客户的送货服务不满意的。吴经理对市场走访、调研的结果与业务员进行认真分析后认为，还是管道网络上有问题，决定从三个方面改进管道网络，打破目前的销售僵局，践行结果很好。2012年该县的业绩1016万元，2013年做到了1375万元，2014年做到了1508万元。随后该县产品的销售业绩又开始放缓，到2015年只做了1517万元。如果你是吴经理，你会从哪些方面入手，用什么方法打破该市场产品销售停滞不前的局面呢？

在这个案例中，吴经理在总结成功经验时，与大家分享了他是如何打破销售僵局的：

（1）重新划分区域。把原来的区域一分为二，年任务不变，由原来的两家经销商分别经营服务。

（2）产品划分，化小品为大品。把原来两家经销商不愿意卖的产品全部划出来，再补充新产品，分配新的最低基本年任务，重新开发一家经销商全区域经营服务，第一年销售额不做重点考核，只要完成最低任务，就给予奖励，如超额完成，其中超额部分给予重奖。

（3）队伍调整，专人服务。原来的两家经销商由两名客户服务经理专职服务，吴经理亲自开发新客户和服务新客户。

到了2014年下半年，包括行业龙头的娃哈哈、蒙牛、伊利等，整个行业的销售业绩都在放缓，面对新消费、新零售及现代新需求的变化，市场终端全面反映出产品动销难的问题。因此，吴经理2014年做了1508万元，2015年只做了1517万元，也能给自己的业绩放缓找一个牵强的理由。下一步吴经理怎么做才有可能扭转销售困境，如何利用TPS继续解码管道，让管道疯狂存量，业绩继续飞涨？