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（三）敬畏与洒落

如上所述，程朱已开敬畏与洒落之辨先河，尧舜圣王一生兢兢业业、小心翼翼，仲尼素王却洒落与点，忧患与乐感，有与无，究竟是两种风格、两种情态?抑或是一体两面?　　夫君子之所谓敬畏者，非有所恐惧忧患之谓也，乃戒慎不睹，恐惧不闻之谓耳。君子之所谓洒落者，非旷荡放逸，纵情肆意之谓也，乃其心体不累于欲，无入而不自得之谓耳。夫心之本体，即天理也。天理之昭明灵觉，所谓良知也。君子之戒慎恐惧，惟恐其昭明灵觉者或有所昏昧放逸，流于非僻邪妄而失其本体之正耳。戒慎恐惧之功无时或间，则天理常存，而其昭明灵觉之本体，无所亏蔽，无所牵扰，无所恐惧忧患，无所好乐忿懥，无所意必固我，无所歉馁愧怍。和融莹彻，充塞流行，动容周旋而中礼，从心所欲而不踰，斯乃所谓真洒落矣。是洒落生于天理之常存，天理常存生于戒慎恐惧之无间。孰谓“敬畏之增，乃反为洒落之累”耶?惟夫不知洒落为吾心之体，敬畏为洒落之功，歧为二物而分用其心，是以相互抵牾……程子常言：“人言无心，只可言无私心，不可言无心。”戒慎不睹，恐惧不闻，是心不可无也。有所恐惧，有所忧患，是私心不可有也。尧舜之兢兢业业，文王之小心翼翼，皆敬畏之谓也，皆敬畏之谓也，皆出乎其心体之自然也。出乎心体，非有所为而为之者，自然之谓也。318　　洒落与敬畏看似一种紧张关系，其实不然。在王阳明的论说中，洒落不是一种前道德或非道德的旷荡放逸，而是一种从心所欲不逾矩的道德化境（所谓无善无恶心之体是也）。在这种道德化境中，良知之本体圆满自足，一任天理流行。而要达到这种化境便必须有敬畏之功，敬畏并不是畏惧某个东西（如有人畏惧黑暗，有人畏惧某种动物等），敬畏也不是一种心理恐惧，恰恰相反，敬畏是要排除人的心理恐惧。人之忧愁烦闷多是患得患失之功利心、计较心之产物，多是“客气物欲”纠缠而起的，所谓“牵扰”“恐惧忧患”“意必固我”“歉馁愧怍”等哪一样不是私意系缚之结果?敬畏之功便是要去此私意、客气，便是要让良知本体常在，良知本体常在，人心自然和融莹彻，充塞流行，自然和乐不已，自然洒脱，乃至日理万机而心态自若：“天地气机，元无一息之停；然有个主宰，故不先不后，不急不缓，虽千变万化，而主宰常定：人得此而生。若主宰定时，与天运一般不息，虽酬酢万变，常是从容自在，所谓‘天君泰然，百体从令’。若无主宰，便只是这气奔放，如何不忙?”319　　　　因此，敬畏之为敬畏即在于让人之本真存在的能力完全展现出来，让人从沉沦于世的逐物状态中抽身而出，让良知重新回到它自己。一旦敬畏之功复得良知完完全全，无少亏欠，“自不觉手舞足蹈，不知天地间更有何乐可代!”王阳明高足王龙溪对其师的这一思想领悟深切，不妨援引之以参：“乐是心之本体。本是活泼，本是洒脱，本无窒碍系缚。尧舜文周兢兢业业，翼翼乾乾。只是保任得此体不失此活泼洒脱之机，非有加也。戒慎恐惧是祖述宪章之心法，孔之疏饮、颜之箪瓢、点之春风沂咏有当圣心，皆此乐也……惧与乐非二也，活泼洒脱，由于本体之常存；本体常存，由于戒慎恐惧之无间。乐至于手舞足蹈而不自知。是乐到忘处。非荡也。乐至于忘，始为真乐。故曰至乐无乐。”320　　敬畏为洒落之功，那么，欲寻孔颜之乐必切实用功方得。切实用功就得“立志”、就得“发愤”，此等寻乐功夫乃一生功夫。此已牵涉阳明学说之“立志”一面：“‘发愤忘食’，是圣人之志，如此真无有已时；‘乐以忘忧’，是圣人之道，如此真无有戚时。”321圣人之志何以无有已时?圣人之道何以无有戚时?知师莫若高徒，王龙溪特撰《愤乐说》解惑，谨抄录如下：先生过嘉禾，诸友会宿于东溪山房，请问愤乐之义。先生曰：“此是夫子终身受用之实学。知夫子之乐，则知夫子之愤；知夫子之愤，则知夫子之乐。愤是求通之义。乐者，心之本体。人心本是和畅，本与天地相为流通，才有一毫意必之私，便与天地不相似；才有些子邪秽渣滓搅此和畅之体，便有所隔碍而不能乐。发愤只是去其隔碍，使邪秽尽涤，渣滓尽融，不为一毫私意所搅，以复其和畅之体，非有所加也。愤乐相生勉焉，日有孳孳，不知老之将至。夫子至诚无息之学，譬之于目自开自阖，原是快快活活，原是乐。才为些子沙屑所碍，便不快活，便入于苦。欲复本来开阖之常，惟在去其沙屑而已。亦非有所加也。”请问夫子由志学以至从心当不逾矩之时，还有愤否?先生曰：“学在立志，行不越其所思，志定而后可以言学。夫子十五志于学至于三十而始立者，志立也：未至于立还有私意缠绕在，必须发愤以去其私，能立便是乐；四十而不惑者，志无所疑也：未能不惑，必须发愤以释其疑，不惑便是乐；五十而知天命，志与天通也：未能与天相通，必须发愤以通其微，知天命便是乐；六十而耳顺，志忘顺逆也：顺逆尚存，必须发愤以底于忘，耳顺便是乐；虽至七十而从心所欲不逾矩，亦只是志到熟处：未能从心，须发愤以入于神化，所欲不逾矩便是乐。此志朝乾夕惕，老而不倦。愤是天然之勇，乐是自然之和畅。故曰：愤乐相生，此夫子至诚无息同天之学也。然此乐人人之所同有，但众人蔽于私意失其本心，便与圣人不相似……吾人欲寻仲尼颜子之乐，惟在求吾心之乐，欲求吾心之乐，惟在去其意必之私荡邪消滓，复还和畅之体，便是寻乐真血脉路。”问曰：时习而悦、朋来而乐有二义否?先生曰：“学者，觉也。觉与梦对，时习是常觉不昧，学而时习则欲罢不能而悦之深矣。悦乃入乐之机，乐是万物同体之公心，朋自远来，得英才而教育之，是遂其同体之愿，故乐。然此乐原无顺逆、无加减，故人虽不知而无所愠，所谓遁世无闷，不见是而无闷，圣修之极也……”322　　人生六境，一发愤寻乐贯通其中，发愤之志愈切，所得之乐愈彻。一步一境，乐意无穷。求乐功夫真是无有已时。　　另外，在王阳明的洒落论说中，尚有安命、达命的因素，这主要反映在他的诗歌之中：如“知者不惑仁不忧，君胡戚戚眉双愁?信步行来皆坦道，凭天判下非人谋……人生达命自洒落，忧谗避毁徒啾啾”323。

第20问：OKR为什么适合推动数字化转型落地？

数字化转型包括三个层次，其中：工具层面是技术的转型，方法层面是业务的转型，实施方面的组织的转型。前两者的转型是在具体的项目层面，而最后一项的转型，则是贯穿整个企业的管理运营活动，难度最大，但是对企业的综合影响最长久，同时也在数字化转型过程中处于十分基础、核心的地位。数字化转型的“核心在人”，面向数字化转型落地，企业需要具有配套的组织机制，同时建立起相应的绩效管理工具，改变传统组织中对人员的机械式、流程式管理模式，更好地应对数字时代的变革挑战。1.数字化时代的组织特征在数字化时代，企业的经营活动面临更大的挑战，无论是用户的偏好、产业的格局，还是技术的发展，都呈现出瞬息万变的特征。企业需要在这种快速变化的市场环境中，具备更强的适应性和反应力，能够实时地感知到外部市场环境的动态变化，并及时调整自身业务状态。企业需要基于用户的多样化、动态化的真实需求，迅速组织资源，灵活、柔性地提供用户所需的产品和服务。因此，数字化企业将以一种柔性的组织架构代替传统的组织架构。在传统的工业时代，由于任务的确定性比较强，组织在市场经济活动中追求规模化效益，即更大的规模意味着更低的运营成本以及更强的市场竞争力。而随着工业时代向互联网时代，以及未来数字化时代和智能化时代的发展，“最适合”的组织架构也在不断发生变化。企业为用户提供的价值内涵不再是统一的、标准化的，无论是产品和服务，其个性化、动态化、模糊化的特征都越来越明显。组织是衔接战略和个人的桥梁。“有什么样的战略，就应有什么样的组织结构”。在数字化时代，企业的战略更加关注服务水平和创新思维，而非单纯一味地通过“标准化”而追求成本优势。数字化组织不必像以前那样追求规模，当前时代，灵活和敏捷比规模化更加重要，“有效”业务单元正在向小规模化的趋势发展。从整体上来看，组织正在从传统的科层结构金字塔型朝着敏捷的平台化、生态型结构不断演进。后者的价值链路更短、更精准，组织效率更高！典型的生态型组织包含共享平台、业务团队和合作伙伴，其特征关键词包括：敏捷、高效、快速响应、协同作业、共创共建和数据留存分析。在数字化转型的基本理念下，组织将以数据作为核心的资源枢纽连接各利益相关方，各方以价值共创为共同目标，进行合作、协同、创新，并基于与外界环境的有效交互快速迭代、演化，逐渐整合吸收组织体系中的更多价值节点，从而像自然界的生态系统一样繁荣生长。数字化组织不仅可以更好地应对外部环境的变化和挑战，同时也能够极大地激发组织中人的综合创新潜力，推动柔性组织、灵活用工，有效优化组织的人力资源结构。2.KPI与OKR为了获得数字化时代的组织特征，企业需要选择和设计配套的绩效管理工具，引导员工更好地完成数字化转型“落地”的各项具体任务。KPI和ORK是当前企业管理活动中非常经典的两种绩效管理工具，前者主要是面向工作的结果进行考核，而后者既关注结果，也非常关注工作的过程。在传统的工业时代，KPI作为绩效管理工具，起到了非常重要的员工考核作用，而在数字经济时代，经常需要将KPI与OKR相互结合使用。下面先分别对KPI和OKR两种绩效管理工具进行介绍，然后讨论为什么ORK对企业数字化转型能够起到很好的推动作用：1）KPIKPI（KeyPerformanceIndicator）指关键绩效指标，是工业化时代管理从粗放到精细化转型的产物。在工业化时代，伴随着企业的规模化发展，企业的竞争优势来自于更快的速度和更低的成本，而明确的职责分工和严厉的奖惩机制能帮助企业快速达成目标。KPI的理论基础在于“二八原理”，该原理的核心在于，指出考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。因此，在对员工进行考核时，抓住了20%的核心，就可以很好地把握企业目标的实现。在制定KPI的考核指标体系时，将企业的战略目标“自上而下”层层分解到具体的人，在人的层面形成可量化评估的指标。通过对人的指标完成情况进行考核，产生相应的绩效评价，从而对人的工作行为产生正向的强化影响。KPI假设，只要每个人完成了其特定的指标，企业就可以实现总体的战略目标。KPI作为绩效管理工具有效的逻辑基础在于——效率来自于秩序，聚焦面向业务过程的严格管控，保证人岗匹配、各司其职，高效完成各本职的责任事项。2）ORKOKR（ObjectivesandKeyResults）指目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。OKR由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫发明，并由约翰·道尔引入到谷歌公司发扬光大。当前，ORK已经在Facebook、Uber、Linkedin等国际上知名的科技企业内广泛使用，同时在2015年后，其也逐渐在百度、腾讯、华为、字节跳动等头部技术公司推广。OKR关注的重点是完成某件工作对企业目标实现的影响，员工有没有聚焦其主要工作任务，有没有为实现目标积极思考和行动。OKR不仅是绩效管理，更重要的意义是目标管理。基于OKR方法设定的目标，包含O（目标）和KR（关键结果）两个部分，其中O是对驱动组织向着期望方向前进的目标的一种简洁定性描述，回答的是“想要什么”的问题；KR是衡量目标如何达到的一种定量描述，回答的是“如何实现”的问题。与KPI相比，OKR更加关注员工的自驱力、自主性，下一层的目标是上一层的关键结果，整个组织的目标是通过“上下对齐”，全员制定的。组织目标的制定过程也是完全“公开透明”的，非常有利于全员参与管理决策，灵活、及时地应对外界环境的快速、动态变化。另外，OKR强调整体性和协作性，这也很好地解决了个人目标和组织目标的一致性矛盾问题。由于过于关注结果可考核，往往KPI工具逐层分解下来的个体任务是彼此割裂的，组织内的部门摩擦、个体摩擦现象难以解决。而OKR有利于让员工更加关注组织的整体利益，尽管这些工作可能在个体层面上难以产生直接效益。总之，OKR可以针对整体的、长期的、非标准化的、不确定性强的任务起到很好的个体驱动作用。表1.KPI和OKR的特征比较KPIOKR以考核为核心以目标为核心标准可量化、可衡量标准不一定可量化、可衡量重结果，轻过程重结果，更重过程自上而下，逐层分解上下协同，共同制定单向沟通，重视分配双向沟通，重视复盘外在管理驱动内在价值驱动3.OKR对数字化转型的落地“推动”根据管理学著名的XY理论：KPI是建立在X理论上，建立于人的消极性假设；OKR是建立在Y理论上，建立于人的积极性假设。针对正在转型中的企业来说，要充分地调动起员工积极的一面，主动拥抱组织在数字时代面临的各种变革，因此采用OKR作为新的绩效管理工具引入组织，更有利于组织更有效地推动转型策略的落地实施。同时我们也看到，当前国内很多科技型企业、互联网企业，都已经拥抱了OKR的目标管理方法，这也从事实上说明了OKR对数字基因的组织管理活动，具有更强的“体制”适配性。为什么OKR可以更好地支持数字化转型落地？笔者认为，主要在于以下几个方面：一是OKR目标管理工具可以让组织更加敏捷，更好地应对外界环境的变化。与KPI相比，OKR的目标相对柔性，在考核周期内不是一成不变地，可以更加频繁地根据实际需要进行调整。当整个市场的环境发生比较关键的改变时，通过OKR在周期内可以帮助企业及时调整方向，并迅速提醒上下级的关联员工修改对应的OKR。在数字化时代，企业需要面临快速变化的商业需求和竞争挑战，同时，企业与客户、与合作伙伴、与产业链上下游的关系均是不断变化的，这就要求其能够根据市场的实际动态发展情况，持续调节自身战略与目标。传统的层级式管理链路与“目标-任务”分解方式，在效率上难以满足组织的快速响应需求，更加适宜的管理工具则是上下协同、全员对齐的OKR目标管理方法。二是OKR目标管理工具更加突出以价值为中心的企业经营理念。在数字化的管理变革中，企业上下各层都关注的是如何最大化地发挥数据资产的价值，推动实现场景创新和模式创新，更有效地赋能于企业的实际业务应用。OKR强调在特定的总体经营目标下，各员工节点都可以主动发现价值机会，以“自组织”的方式进行任务协作与价值共创。在整个过程中，数据是关键的“养料”，对于企业员工来说是重要商业洞察的信息基础。OKR目标管理工具与数字化应用创新活动在价值创造方面，底层思想不谋而合。无论是采用OKR工具进行目标制定生成，还是利用数据资源进行业务拓展与价值提供，都是自下而上的主动式管理活动。对于OKR来说，数字化成熟度更高的企业可以提供强大的市场环境感知能力与商业决策研判能力；反过来，对于数字化转型中的企业来说，也只有OKR才能更好地激发出每一个员工的综合潜能，实现“创新”价值挖掘，拥抱数字经济下的各种“不确定”挑战。三是OKR可以更好地促进组织的开放和协同，追求企业的总体目标利益。众所周知，数字化转型是组织的转型，也是全局的转型，数字化企业需要更加开放，具备更强的资源同步能力与信息整合能力。任何组织的数字化转型工作，都需要各层级、各部门之间相互配合，目标一致，在系统上互联互通，在数据上协同治理，也只有如此，企业才能在总体层面上实现真正意义的转型落地。在数字化转型中，经常出现总体利益与个体利益、企业利益与部门利益相冲突的情况。针对数字化转型这种模糊的、不明确的、难以标准化的综合性需求，KPI难以考核评价员工的价值，也难以激励每个员工都朝着这个大方向进行努力。而作为一种面向过程的目标管理工具，OKR则可以促进全员创新，激励每个员工在“转型大计”中发挥自身独特价值，让员工在完成确定性的绩效指标同时，也能有效兼顾整个组织的长远转型与发展需求。

第七章高端品牌不好做

第七章高端品牌不好做不要理会能走多远，只管前进，目标必会达到；不要怕险阻，尝试便成功。——成吉思汗我服务过或接触过的老板不少，他们有各自的特点，有各自的脾气秉性，在品牌打造方面也有各自的一套章法或经验。但是他们在一件事上却出奇地一致：那就是要打造高端品牌。为什么要打造高端品牌呢?答案也很简单：利润高啊。另一方面，很多区域性品牌在一个地方雄踞多年，成为区域内具有广泛影响力、在人们日常生活中不可或缺的品牌，当然也就成为大众消费品牌或中档品牌，有着较大的市场份额，在利润率方面可能比较平稳。所以，区域性品牌老板非常希望打造一个高端品牌，改变企业的品牌形象，或者希望将高端品牌作为走向区域外的利器来突破区域市场的限制，成为全国性品牌。这也成为一种情结——没有一个高端品牌，他们就觉得自己没有面子，在同行面前没有地位，觉得自己并非很成功。但是，如何才能打造出高端品牌，他们却不知道。在打造高端品牌方面存在两大误区：一是以为高端就是价格高、利润高；二是以为高端品牌将来会有比较大的销量和市场份额。其实，高端品牌价格高无可厚非，但并非只有价格高，换句话说，价格高的不一定全是高端品牌，而高端品牌肯定价格不低。还有一个悖论就是，高端品牌肯定是少数人享有的——越高端消费者数量就越少，就像金字塔的形状，凡是高端的产品和服务不会人人都能消费得起（如图7-1所示）。图7-1不同消费层次的品牌，其消费者的数量构成金字塔的形状，越高端消费人数越少

（三）用好工作生态圈创新人力资源管理

员工在经营互联网个人工作生态圈的过程中，由于自主性增强，因此对个人领导力、个人形象宣传、相互工作协同及合作求助等能力要求更高。这其实会倒逼企业人力资源工作转换方式，因势利导，做好引导和服务工作，使工作生态圈成为提高绩效、激活个人的有效方法。企业管理者尤其是人力资源工作者在实践中可以尝试以下几种做法：第一，率先示范。人力资源管理者应该成为互联网工作生态圈“共赢生态”文化的倡导者和示范者。首先，人力资源管理者应经营好个人的互联网工作生态圈，通过个人微博形象生动地宣传本岗位职责范围内的业务知识、业务动态、业务服务内容及业务提供方式，最大限度地吸引粉丝，及时回复员工关心的问题，指导和帮助员工解决相关问题，使员工感受到人力资源管理者从事的岗位工作的价值。第二，当好粉丝。人力资源管理者要善于成为员工个人工作生态圈的粉丝，主动加入员工的工作生态圈，及时给予员工在个人工作圈中表现出的正能量，积极地、正向地鼓励和支持，建立起互信和互助情感纽带。第三，做润滑剂。人力资源管理者应借助互联网个人工作生态圈，发现传统组织中业务团队中存在的人力资源问题，积极主动地当好直线经理的参谋和伙伴，以人力资源服务专家和第三者的身份，协调和化解业务团队工作合作与协同中的矛盾和冲突，提高团队的凝聚力。第四，发现人才。互联网个人工作生态圈是员工展示个人专业知识、专业技能、专业经验和专业成果及个人兴趣爱好的舞台。人力资源管理者应时刻不忘发现人才的使命和责任，善于分析员工个性特征和专业特长，积极引导员工发挥好自己的专业特长，做好自己的职业生涯规划，并为员工的上司用好人才提供建议。第五，传播知识。人力资源管理者应重视互联网个人工作生态圈中的知识传播功能，因为互联网技术使得员工利用碎片化学习成为可能。首先，人力资源管理者要深入业务一线，收集碎片化学习产品的素材，将员工培训需求转化为短小精悍的视频、短文、现场案例等，及时发布；其次，邀请内部专家或讲师，开展基于定向人群或个人工作生态圈的互动交流研讨，并将达成共识的观点和方法加以总结提炼，成为更大范围学习传播的资源；最后，互联网个人工作生态圈还可以成为员工个别辅导的园地，形成一对一、多对一的师徒关系，实现随时随地碎片化的答疑解惑人才培养模式。

二、“人、货、场”的建设

理解“人、货、场”，就是为了场景建设。场景建设的目的，就是卖货！场景建设分两大块：一是硬件建设；二是软件建设。场景的硬件建设：一是店铺装修；二是产品规模和货品陈列道具。第一点是店铺装修风格；第二点是产品力。你的主力品类能不能一眼看出来？哪类产品是你的强项？是古法金还是黄金套链？是钻石还是K金？是玉石还是银饰？等等。主要看是不是有品类的规模、品种的规模。场景的软件建设：第一点是形象与氛围，指品牌的形象和个人的形象。我经常巡店，会发现有的专柜灯不亮，或者说下面的货品本来应该是白光，你用的是暖光，过期的海报还没有撤下来，柜台玻璃刮花了，陈列道具严重褪色变形，某些货品严重缺货。这都是品牌形象。除了品牌形象，导购员的个人形象也是重点，有没有化淡妆？工服是不是干净笔挺？有没有进入工作状态？形象与氛围还要看专业道具与产品的配置与管理，比如看货盘、白手套、放大镜，包括给顾客用的镜子，还有电脑、水吧台、休息区是怎么管理的？比如哪个产品是畅销品？有没有顾客口碑验证？有没有明星推荐款、本店热销款的铭牌？这是产品氛围！你的服务有哪些？能不能看到？导购员有没有主销和辅销分工，服务默契度如何？这是服务氛围。第二点是陈列，就是货品陈列有没有特色？主题产品和特价产品如何分区？主推产品的数量怎么样？有没有价格锚定点？第三点是服务，就是专业知识、话术和服务态度如何。这是我们重点研究的内容。本章思考与总结

二、企业文化仪式的作用

（1）庄严的仪式有助于精神理念的强化。精心安排或设计企业文化仪式，使员工在日常工作和生活中，在仪式的熏陶中，认同和体现共同信念。（2）企业文化仪式是企业文化的具体外显形式。因此，企业仪式的组织者应认真组织、精心策划这些仪式的场景和要贯穿其中的主题，营造良好的仪式氛围，使员工从中受到充分的感染和教育。（3）企业文化仪式使价值观的传播有生动活泼的形式。抽象的、口号式的企业文化语言变成了生动的活动、具体的行为。这种形象化的可视化表达，有利于员工对企业文化认识、理解和支持，促使其在工作中积极去体现。（4）企业文化仪式使企业文化变成约束力很强的行为规范和规矩。任何仪式都是有一定的程序、步骤、规矩和特殊的要求，无论这些仪式组织的是好是差，员工都可以从中认识到行为规范的重要性。如果仪式组织得十分紧凑、有序、意义深远，员工可以从中认识到行为规范和规矩的重要性，反之，则会认识到行为规范和规矩不够所造成的不良影响。

流程管理的基本原则

迈克尔•哈默在《再造不是自动化，而是重新开始》文中为流程再造总结了八条原则：一是要围绕结果进行组织，而不是围绕任务进行组织。企业应当围绕某个目标或结果，而不是单个的任务来设计流程中的工作。二是要让利用流程结果的人执行流程。基于计算机的数据和专门技能越来越普及，部门、事业部和个人可以自行完成更多的工作。那些用来协调流程执行者和流程使用者的机制可以取消。三是要将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程。四是要将分散各处的资源视为集中的资源。企业可以利用数据库、电信网络和标准化处理系统，在获得规模和合作的益处的同时，保持灵活性和优良的服务。五是要将平行的活动连接起来，而不是合并它们的结果。将平行职能连接起来，并在活动进行中，而不是在完成之后，对其进行协调。六是要将开展工作的地方设定为决策点，并在流程中形成控制。让开展工作的人员决策，把控制系统嵌入流程之中。七是要从源头上一次获取信息。当信息传递难以实现时，人们只得重复收集信息。如今，当我们收集到一份信息时，可以把它储存到在线数据库里，供所有需要它的人查阅。八是领导层要支持。流程再造要获得成功必须具备一个条件：领导层真正富有远见。除了迈克儿.哈默提出的流程管理八原则，我想补充强调以下四原则：顾客价值导向原则、员工关系平等原则、责任共担原则、工具规范原则。1.顾客价值导向原则以顾客价值为导向是流程管理最根本的原则。当今社会已由卖方市场彻底转变为买方市场，市场经济是顾客决定企业生死。“脸对老板、屁股对顾客”是“流程再造”兴起之前的普遍现象，这一现象在国内还没有得到根本扭转。这是因为不少员工还停留在“只对老板或上司负责”的状态。他们只看到眼前，是老板或上司决定他的命运，没有看到实质——企业的产品或服务最终是否得到顾客认可才是问题的关键。现在必须认清一个残酷的现实——忽视顾客的企业只有死路一条。企业如果要转变服务观念，真正以顾客为中心，那么在流程上，就不能让退换货的顾客长期等待，企业内部层层报告。非常遗憾的是，很多企业的做法却正是与顾客的要求相反。2.员工关系平等原则实施流程管理必须淡化权力意识，打破等级观念。管理者必须懂得：员工不负责，是你没有把责任交给员工。职务只是分工的不同，并非能力不同。员工也必须增强自信和责任感，要勇于担当。进行流程设计时有一个假设：每一个岗位承担者都是称职的。当然其中最重要的是，管理者必须转变对员工的观念和态度：要相信每一个员工都是可依赖的。信任员工，员工就能为企业创造业绩。瞬息万变的市场也要求企业给予一线员工快速决断的权力。如果企业要在市场上取得快速反应能力，却不肯放权给市场一线人员现场处置权，几个报告来回请示，可能市场机会早已被对手获得。3.责任共担原则实施流程管理必须将责任明确到岗位。但我们千万不要从一个极端走向另一个极端，因此流程团队成员对流程目标的实现共同承担责任就成为必须坚守的原则。流程管理需要团队合作，也鼓励团队合作。流程团队成员必须一起对流程成果负责，而不能是过去的铁路警察“各管一段”。企业对流程责任的追究和流程效果的奖励也要面向整个团队。当然这绝不是不分主次、责任均摊，而是流程活动的直接承担主体要承担主要责任，其他成员相应承担连带责任。要知道只有整个流程团队的目标实现了，才能实现企业价值增值，才能满足顾客需求。因此所有的流程管理原则都是相互联系、密不可分的。4.工具规范原则实施流程管理，必须借助流程图软件，统一分析工具。为了沟通快捷、交流方便，企业必须统一流程图制作软件、统一各种制作工具。其中包括：使用表单规范；用语规范；符号规范；格式规范；并保证与企业已经使用的ERP系统对接。为什么要统一工具？大家想想秦始皇统一中国之后为什么要“车同轨、书同文”以及它所产生的巨大作用就明白了，此处不再赘言。如果一定要用中国人的习惯来表述流程管理的八原则，我倾向于加上以下四条：企业价值增值原则，企业资源集中使用原则，信息现场处理原则，流程定期优化原则。这四条加上前面阐述的四原则，就构成了流程管理的八项基本原则。

二、七计对战争成败的影响

我们认为“七计”在以下两个阶段对战争成败有着巨大影响：（1机会分析阶段。这是国君决定是否打仗的阶段，国君会分析自己的国家是否具备打仗的条件，自己做出的战略决策是否有效，是不是做到了“天时、地利、人和”。如果自身不具备打仗的条件，国君做出的决策在执行的时候就存在很大风险，就算是占据“天时、地利”，如果将领没有领导才能，同样存在风险，因此要关注“主孰有道？将孰有能？天地孰得？”制定相应的策略增加自身优势。（2战斗力分析阶段。经过分析，国君认为我方具备作战条件，接下来就要进行战斗力分析。战斗力分析研究的是如何打胜仗，目标明确，因而国君要对双方的战斗力进行对比，如果敌强我弱，就要制定策略，提高自身战斗力，所以要关注“法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？”如图3-2所示，国君通过这四个方面衡量自己这一方的战斗力。图3-2战斗力分析“七计”决定成败的核心逻辑是什么？如何使自己这一方的战斗力处于优势地位？我们认为“七计”决定成败的核心逻辑是“法令孰行”“法令孰行”是结果性的指标，代表的是战斗力，主要考量三个影响因素：（1）制定的战法是否科学；（2）现场指挥协调作战的能力；（3）部队将士对战法和指令的执行程度。如果战法科学，战场指挥得当，士兵强悍，战术素养好，能够贯彻执行法令，我们的战斗力就是强大的，也可以说我们更有机会在战争中取得胜利。如何判断军队战斗力的强弱？我们认为可以关注以下两点:（1关注士兵的作战能力；（2关注士兵是否有作战意愿。如果军队战斗力强，我们就可以关注如何通过战法和指令用兵。那么，怎样才能判断出一个士兵战斗力强，有作战意愿？在《孙子兵法》一书中，孙武根据以下两个方面的情况做出判断：（1士卒孰练，就是看士兵是否经过训练；（2赏罚孰明，就是看是否赏罚分明。这样就可以在双方交战之前衡量自身实力，提高在战争中取胜的概率。我们有了足够强悍的士兵，再进行战法演练，结合现场得当的指挥，我们就可以说自己的军队战斗力强，能够在战争中打败对手。通过逐层分解可以形成一个系统化的衡量标准，我们通过分析做出判断，如果我们的部队战斗力强，在战争中取胜的概率就比较大，这就是“七计”对于战争成败的影响。

一、过程不良预防措施

产品质量是设计出来的，即产品和过程的设计开发决定了过程质量，因此过程质量应该以预防为主。在设计开发过程中进行过程质量策划时，通常会制作PFMEA、管理工程图、SIP并运用防呆法等手段以防止不良品的产出和流出。（一）PFMEA过程潜在失效模式及后果分析（ProcessFailureModeandEffectAnalysis，简称PFMEA），这是一套成熟的“事前”质量管理工具，其目的旨在减少或消除因生产过程中的修改而造成的时间和金钱的损失，是一套非常有用的“重点管理”识别与管理方案拟定工具。PFMEA的应用要点及注意事项简要介绍如下：（1）编制时机。PFMEA的应用非常广泛，一般制造型企业遇到如下三种情况时可应用：● 在新过程出现时进行。● 对过程修改时进行。● 现有的过程用于新的环境、场所时进行。（2）团队协助。PFMEA是促进各相关部门交流的催化剂，可以提升团队跨部门的合作精神，PFMEA应以团队作战的方式展开：● PFMEA由多方论证小组开发和维护，该小组一般由责任工程师领导。● 小组负责人在PFMEA的开发初期从各有关部门挑选成员，包括但不限于设计、生产、质量、采购、供应商等。（3）信息输入。PFMEA需要输入的信息有如下八类：● 过程流程图。● DFMEA。● 图纸和设计记录。● 过程清单。● 特性矩阵图。● 内部和外部发生的不合格。● 质量和可靠性历史。● 其他类似产品信息，如FTT（FirstTimeThrough）、PPM、Cpk等。（4）失效模式分级表编制。PFMEA失效模式分级表包括严重度、发生频度及可探测度分级评价表，一般制造型企业可参考以下表格编制（如汽车及特定行业应遵守相应特定要求）。严重度分级评定表参考示例如表3.6所示。表3.6严重度分级评定表发生频度分级评定表参考示例如表3.7所示。表3.7发生频度分级评定表可探测度分级评定表参考示例如表3.8所示。表3.8可探测度分级评定表（5）确定优先控制项。PFMEA优先控制项选取如表3.9所示。表3.9PFMEA优先控制项目选取原则（6）作业步骤。PFMEA可以细分为如下作业步骤完成：● 对于每个流程输入，决定所有输入可能发生失效的模式。● 评价每个失效模式对产品质量和顾客（含内部顾客）的潜在影响。● 找出每个失效模式发生的原因。● 列出每个失效模式的现行控制措施。● 建立严重度、发生频度和可探测度的评分等级标准。● 将每个失效原因进行严重度、发生频度和可探测度进行评分。● 计算每个失效原因的RPN值、SO值、SOD值、SD值。● 制定每个失效原因的改善措施。● 决定优先改善项目。● 执行优先改善行动。● 跟踪改善实施情况并重新计算每个失效原因的RPN值、SO值、SOD值、SD值。PFMEA表（PFMEA的应用表单参见表3.10）。● 将制造或装配过程的结果编制成文件，形成标准化，这包括但不限于QC工程图、作业指导书、检验标准书的编制等工作。表3.10过程潜在失效模式后果分析（二）管理工程图管理工程图是产品质量先期策划的输出，是过程控制的纲领性文件，也是管理生产过程的蓝图。其旨在通过具体控制方法的实施对过程进行监视和控制，最大限度地减少过程和产品变差，确保生产出符合顾客要求的产品。管理工程图以戴明循环（PDCA）为指导思想、以生产投入要素（5M1E）为研究核心、以5W1H方法界定过程生产作业和质量管理活动，从而实现从原材料到成品交付全过程中的管理和作业活动均能有效支持到“不产出不合格品、不流出不合格品”的质量管理目的。管理工程图是一款极为严谨、系统、全面的“重点管理”定义与管理对策拟定工具，是过程质量管理的纲领和指导。为确保管理工程图的有效性、发挥管理工程图应有的重要作用，其编制务必注意如下八个重点，否则将直接导致管理工程的效用降低，甚至是作用崩溃。● 定义对象单位工序，是指作业制品（半成品），为了附加必要的机能、性能的最小作业单位，如制品（半成品）的检验、装配、组立、加工等。● 研究工序的机能，就是要回答“这个工序为什么要存在”，如PCB板固定螺丝工序，其存的价值就是将PCB板稳固的保持在产品主体结构里。● 提取管理项目（结果系），依据工序机能设定管理项目，如“机能正常工作时，产出结果如何”，且需换算成物理量、明确目标和范围。● 决定管理项目（结果系）的重点管理点，如致命缺陷、严重缺陷、一般缺陷等。● 提取点检项目（要因系），即选取影响管理项目（结果系）的要因是什么？● 决定点检项目（要因系）的重点管理点，如压力、温度、时间等。● 将编制过程中的问题反馈至产品设计开发职能并获得相应支持，包括要因与结果关系的明确、重点管理点的检验与管理措施困难、重点管理点再定义等。● 确定有效的管理方法和措施，这包括点检项目、管理项目的管理（检查）频率、检验与测试、检查与处理、异常措施、作业及放行依据等。管理工程图是上承设计开发、下启生产过程的桥梁，应在PFMEA完成之后、作业指导书与检验与测试标准编制完成之前，由质量部门主导、各相应职能部门充分参与的团队小组共同编制完成。由于QC工程图在过程质量管理中的超然地位和积极作用，所以管理工程图的编制应充分论证、验证并不断完善，以确保其充分性、适宜性和有效性（管理工程图的应用表格参见表3.11）。表3.11管理工程图（三）过程检验与测试标准检验与测试标准（Standardinspectionprocess），是生产过程产品质量的判定依据、放行依据和改进依据。因此，企业必须依据设计开发的输出（含管理工程图）制定科学、严谨、合理的过程检验与测试标准，这些标准包括但不限于标准样板、限度样板、外观检验判定标准、技术指标检验判定标准、技术指标测试判定标准、产品取样标准等。（四）防呆法防呆法（Foolproof），是指在生产作业中采用一系列工具或方法以追求“第一次就做正确”为目标，或通过控制生产过程中的失误以达到不生产或及时发现和制止不合格品产出的方法。有效的防呆措施可以控制过程中如下常见失误而导致的质量问题：● 作业步骤遗漏。● 作业失误。● 工作设置错误。● 少装零部件。● 用材零部件或材料。● 生产或加工错误。● 误操作。● 调整失误。● 设备参数设置不当。● 工具准备不当或用错等。图3.8是生产过程中某产品固定螺丝作业运用防呆法的实例。图3.8防呆法在固定螺丝作业中的应用

二、走近柜台

顾客走近柜台的时候，导购员首先要讲好三句话，引导顾客了解产品和品牌特色，做好销售接待工作。这三句话一是打招呼，二是介绍品牌信息，三是产品特色。介绍顺序依据，主要根据你对顾客的观察，比如她刚才在竞品专柜看了什么产品，你就先介绍这类产品；比如她来到钻石品类专柜前，就先介绍钻石品类。用一句话介绍完自己的品牌卖点，产品特色，能一下子抓住顾客。不但介绍，当顾客有一点兴趣的时候，还要拿出产品进行展示，证明你的介绍是专业的。具体是那三句话，我们在下文再详细介绍。顾客走近柜台时，会继续仔细观察这个专柜的“货与人”怎么样。顾客光临的时候，我们暂时无法判断她是一个准消费者、或是闲逛者，或是同行调研者。要一样用专业话术和技巧，征服顾客。操作注意点：（1）千万不要以貌取人、以言待客，不轻易放弃每一位莅临的顾客。有的导购员和顾客交流了几句，根据以往的接待经验：感觉她不是来消费的，不是同行调研的，就是随便逛逛的，接待就不积极。这是错误的！顾客为什么进店？需要你的帮助。对于闲逛者来讲，需要你给她介绍品牌优势和产品特色，供她了解行业和时尚趋势；如果你热情接待，专业知识过硬，就会给她留下深刻印象，下一次她就会从潜在消费者变成你的用户；（2）你不放弃每一位莅临的顾客，就是在推广传播品牌，培养潜在的消费者。即使是同行来进行市场调研，也要好好接待。与同行多交流市场动态，增加见识，培养友情。毕竟，你有事也会去开展市场调研，不能对同行置之不理或者恶语伤人。很对导购员对同行的拜访总是如临大敌，这种心态要不得的。

受“少说多做”企业文化的熏陶，多年来大众很难看到真正关于加多宝内部的深度报道，了解的大部分都是坊间传言，或是冰山一角，这究竟是一个什么样的企业、有着什么样的故事、在它成长中经历了哪些不为人知的抉择？这些很少有人讲得明白。2012年，在中国饮料市场，加多宝就为所有观众上演了一出“变脸”奇迹。然而，对中国万千的食品企业尤其是饮料企业来说，加多宝的逆袭让他们更加迷茫了。所谓品牌、定位，这些在加多宝红遍中国时被外界奉为金科玉律的经验，在加多宝自我救赎中似乎都没有派上大用场。那么品牌、定位究竟重不重要？决定一个产品成功与否的关键究竟在哪儿？笔者在加多宝供职十年，曾担任过企划经理、推广经理和市场推广总监。为深度解读这一富有神秘色彩的企业，笔者及众多伴随加多宝集团成长的核心人士，在行业内首度全景式解读这一中国饮料市场的枭雄。我们无意探究广药和加多宝谁是谁非，也不想预测未来凉茶市场的格局，只是站在客观角度解读加多宝多年的成长经历，评述其独到的管理模式，介绍其出生、成长到成熟的历程，还原给读者一个原汁原味的加多宝，或许读者能从中探寻到这个百亿级饮料企业狂风暴雨之中岿然不动的根源。（注：书中提到的加多宝凉茶即2012年5月之前市场上的红罐王老吉凉茶。）全书分为三部分。第一部分是本书的主体，主要介绍了多加宝的诞生，以及它如何从一个蹒跚起步的小企业成长为具有综合竞争实力的令行业瞩目的大公司。其中讲述了加多宝的由来，各区域市场的攻坚之道。以及备受大众关注的夏枯草事件的来龙去脉和全新品类昆仑山的尝试。第二部分介绍了加多宝的市场推广和营销策略，以便给广大快消品行业提供值得借鉴和学习的宝贵经验。包括加多宝的广告投放原则、路径选择与框架建设、超级单品的取胜之道等内容。第三部分主要记录了笔者在加多宝的成长经历，故事性和趣味性很强。不仅如此，本部分内容还揭秘了当年加多宝是如何捐出1个亿用于赈灾的？最后对加多宝的近况进行了简单概括。那些年的经历不仅成了美好的回忆，同时也激励着笔者在快消品行业的路上勇往直前。

流程图的异常情况处理

任何工作都有异常情况，每种异常情况都画流程图，再加上正常运作的流程图，岂不是同一工作要用两个流程图来描述？三百个流程图不是要变成六百个？而异常情况处理恰恰又是企业管理不规范的产物，允许不规范的流程继续运行，那我们设计优化的正常流程图岂不成了空纸一张？或者形同虚设？不行，坚决不行！我断然拒绝了将异常情况处理流程图纳入正常设计范围的请求！其实在此之前，我已经拒绝了不少将异常情况处理流程纳入正常工作范围的图谋。比如说不合格材料特采流程、不合格半成品特采流程、不合格成品特采流程等等，由于之前经常发生，管品质的主管一再要求画流程图，都被我严词拒绝了。凡是判定为不合格的就不能接收，可以接收的就不是不合格的，应该是有缺陷的。有缺陷的材料或成品、半成品是可以经过挑选使用或返工使用的，这会加大企业的生产成本，非万不得已的情况下不得采用。而这种特殊情况的处理往往由主管负责人根据具体情况权宜处置或小范围论证可行才做决定。这些超出常规范围的工作就要考验管理者的应变和判断能力了，是不需要为之特别设计流程的。流程图设计有两个基本假设：一个假设是企业制度健全、标准规范清楚；第二个假设是岗位员工称职。也就是说，我们设计的是正常做法，是正常运行的程序与要求。举例来说，我告诉你天津某地到北京某地，正常驾车到达时间是二个半小时。如果你问我“驾驶技术不熟练要多长时间？”或“万一堵车要多长时间？”那我是回答不了的。所以设计流程图是按企业称职员工在正常情况下工作的进展与步骤来描述的。没有这两个假设，流程图根本画不出来！因为例外情况总是有，而且不同经历或经验的人遇到的例外情况各不相同，如果你想一一描述出来，是不可能的，也毫无必要！流程图不可能包罗万象，也不必包罗万象。如果我们进行流程管理就一定要将所有工作都用流程图描述，凡没有流程图描述的工作就不会有人做了。当然这是做不到的。如果一定要这样要求，那就犯了教条主义错误，就会滑向繁琐哲学的陷阱，就会给人“流程管理会把人管死”的感觉。甚至有人说流程管理是除了把复杂的事情简单化之外，也要把简单的事情复杂化。这可就大错特错了。准确地表达是：流程管理是把复杂的事情简单化，把简单的事情规范化。因此，从这一点上来说，对工作中存在的异常情况要努力消除，如果确实消除不了，那就要靠管理者的智慧解决。流程图只不过是强调了责任的落实，并不排除管理者的作用。恰好相反，由于流程管理加强了责任落实，对管理者的要求更高了。我们随后就要开展的岗位工作标准确定与绩效考核设计，就会让大家更清楚地了解管理者的责任加重和要求提高。

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