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（三）敬畏与洒落

如上所述，程朱已开敬畏与洒落之辨先河，尧舜圣王一生兢兢业业、小心翼翼，仲尼素王却洒落与点，忧患与乐感，有与无，究竟是两种风格、两种情态?抑或是一体两面?　　夫君子之所谓敬畏者，非有所恐惧忧患之谓也，乃戒慎不睹，恐惧不闻之谓耳。君子之所谓洒落者，非旷荡放逸，纵情肆意之谓也，乃其心体不累于欲，无入而不自得之谓耳。夫心之本体，即天理也。天理之昭明灵觉，所谓良知也。君子之戒慎恐惧，惟恐其昭明灵觉者或有所昏昧放逸，流于非僻邪妄而失其本体之正耳。戒慎恐惧之功无时或间，则天理常存，而其昭明灵觉之本体，无所亏蔽，无所牵扰，无所恐惧忧患，无所好乐忿懥，无所意必固我，无所歉馁愧怍。和融莹彻，充塞流行，动容周旋而中礼，从心所欲而不踰，斯乃所谓真洒落矣。是洒落生于天理之常存，天理常存生于戒慎恐惧之无间。孰谓“敬畏之增，乃反为洒落之累”耶?惟夫不知洒落为吾心之体，敬畏为洒落之功，歧为二物而分用其心，是以相互抵牾……程子常言：“人言无心，只可言无私心，不可言无心。”戒慎不睹，恐惧不闻，是心不可无也。有所恐惧，有所忧患，是私心不可有也。尧舜之兢兢业业，文王之小心翼翼，皆敬畏之谓也，皆敬畏之谓也，皆出乎其心体之自然也。出乎心体，非有所为而为之者，自然之谓也。318　　洒落与敬畏看似一种紧张关系，其实不然。在王阳明的论说中，洒落不是一种前道德或非道德的旷荡放逸，而是一种从心所欲不逾矩的道德化境（所谓无善无恶心之体是也）。在这种道德化境中，良知之本体圆满自足，一任天理流行。而要达到这种化境便必须有敬畏之功，敬畏并不是畏惧某个东西（如有人畏惧黑暗，有人畏惧某种动物等），敬畏也不是一种心理恐惧，恰恰相反，敬畏是要排除人的心理恐惧。人之忧愁烦闷多是患得患失之功利心、计较心之产物，多是“客气物欲”纠缠而起的，所谓“牵扰”“恐惧忧患”“意必固我”“歉馁愧怍”等哪一样不是私意系缚之结果?敬畏之功便是要去此私意、客气，便是要让良知本体常在，良知本体常在，人心自然和融莹彻，充塞流行，自然和乐不已，自然洒脱，乃至日理万机而心态自若：“天地气机，元无一息之停；然有个主宰，故不先不后，不急不缓，虽千变万化，而主宰常定：人得此而生。若主宰定时，与天运一般不息，虽酬酢万变，常是从容自在，所谓‘天君泰然，百体从令’。若无主宰，便只是这气奔放，如何不忙?”319　　　　因此，敬畏之为敬畏即在于让人之本真存在的能力完全展现出来，让人从沉沦于世的逐物状态中抽身而出，让良知重新回到它自己。一旦敬畏之功复得良知完完全全，无少亏欠，“自不觉手舞足蹈，不知天地间更有何乐可代!”王阳明高足王龙溪对其师的这一思想领悟深切，不妨援引之以参：“乐是心之本体。本是活泼，本是洒脱，本无窒碍系缚。尧舜文周兢兢业业，翼翼乾乾。只是保任得此体不失此活泼洒脱之机，非有加也。戒慎恐惧是祖述宪章之心法，孔之疏饮、颜之箪瓢、点之春风沂咏有当圣心，皆此乐也……惧与乐非二也，活泼洒脱，由于本体之常存；本体常存，由于戒慎恐惧之无间。乐至于手舞足蹈而不自知。是乐到忘处。非荡也。乐至于忘，始为真乐。故曰至乐无乐。”320　　敬畏为洒落之功，那么，欲寻孔颜之乐必切实用功方得。切实用功就得“立志”、就得“发愤”，此等寻乐功夫乃一生功夫。此已牵涉阳明学说之“立志”一面：“‘发愤忘食’，是圣人之志，如此真无有已时；‘乐以忘忧’，是圣人之道，如此真无有戚时。”321圣人之志何以无有已时?圣人之道何以无有戚时?知师莫若高徒，王龙溪特撰《愤乐说》解惑，谨抄录如下：先生过嘉禾，诸友会宿于东溪山房，请问愤乐之义。先生曰：“此是夫子终身受用之实学。知夫子之乐，则知夫子之愤；知夫子之愤，则知夫子之乐。愤是求通之义。乐者，心之本体。人心本是和畅，本与天地相为流通，才有一毫意必之私，便与天地不相似；才有些子邪秽渣滓搅此和畅之体，便有所隔碍而不能乐。发愤只是去其隔碍，使邪秽尽涤，渣滓尽融，不为一毫私意所搅，以复其和畅之体，非有所加也。愤乐相生勉焉，日有孳孳，不知老之将至。夫子至诚无息之学，譬之于目自开自阖，原是快快活活，原是乐。才为些子沙屑所碍，便不快活，便入于苦。欲复本来开阖之常，惟在去其沙屑而已。亦非有所加也。”请问夫子由志学以至从心当不逾矩之时，还有愤否?先生曰：“学在立志，行不越其所思，志定而后可以言学。夫子十五志于学至于三十而始立者，志立也：未至于立还有私意缠绕在，必须发愤以去其私，能立便是乐；四十而不惑者，志无所疑也：未能不惑，必须发愤以释其疑，不惑便是乐；五十而知天命，志与天通也：未能与天相通，必须发愤以通其微，知天命便是乐；六十而耳顺，志忘顺逆也：顺逆尚存，必须发愤以底于忘，耳顺便是乐；虽至七十而从心所欲不逾矩，亦只是志到熟处：未能从心，须发愤以入于神化，所欲不逾矩便是乐。此志朝乾夕惕，老而不倦。愤是天然之勇，乐是自然之和畅。故曰：愤乐相生，此夫子至诚无息同天之学也。然此乐人人之所同有，但众人蔽于私意失其本心，便与圣人不相似……吾人欲寻仲尼颜子之乐，惟在求吾心之乐，欲求吾心之乐，惟在去其意必之私荡邪消滓，复还和畅之体，便是寻乐真血脉路。”问曰：时习而悦、朋来而乐有二义否?先生曰：“学者，觉也。觉与梦对，时习是常觉不昧，学而时习则欲罢不能而悦之深矣。悦乃入乐之机，乐是万物同体之公心，朋自远来，得英才而教育之，是遂其同体之愿，故乐。然此乐原无顺逆、无加减，故人虽不知而无所愠，所谓遁世无闷，不见是而无闷，圣修之极也……”322　　人生六境，一发愤寻乐贯通其中，发愤之志愈切，所得之乐愈彻。一步一境，乐意无穷。求乐功夫真是无有已时。　　另外，在王阳明的洒落论说中，尚有安命、达命的因素，这主要反映在他的诗歌之中：如“知者不惑仁不忧，君胡戚戚眉双愁?信步行来皆坦道，凭天判下非人谋……人生达命自洒落，忧谗避毁徒啾啾”323。

第七章高端品牌不好做

第七章高端品牌不好做不要理会能走多远，只管前进，目标必会达到；不要怕险阻，尝试便成功。——成吉思汗我服务过或接触过的老板不少，他们有各自的特点，有各自的脾气秉性，在品牌打造方面也有各自的一套章法或经验。但是他们在一件事上却出奇地一致：那就是要打造高端品牌。为什么要打造高端品牌呢?答案也很简单：利润高啊。另一方面，很多区域性品牌在一个地方雄踞多年，成为区域内具有广泛影响力、在人们日常生活中不可或缺的品牌，当然也就成为大众消费品牌或中档品牌，有着较大的市场份额，在利润率方面可能比较平稳。所以，区域性品牌老板非常希望打造一个高端品牌，改变企业的品牌形象，或者希望将高端品牌作为走向区域外的利器来突破区域市场的限制，成为全国性品牌。这也成为一种情结——没有一个高端品牌，他们就觉得自己没有面子，在同行面前没有地位，觉得自己并非很成功。但是，如何才能打造出高端品牌，他们却不知道。在打造高端品牌方面存在两大误区：一是以为高端就是价格高、利润高；二是以为高端品牌将来会有比较大的销量和市场份额。其实，高端品牌价格高无可厚非，但并非只有价格高，换句话说，价格高的不一定全是高端品牌，而高端品牌肯定价格不低。还有一个悖论就是，高端品牌肯定是少数人享有的——越高端消费者数量就越少，就像金字塔的形状，凡是高端的产品和服务不会人人都能消费得起（如图7-1所示）。图7-1不同消费层次的品牌，其消费者的数量构成金字塔的形状，越高端消费人数越少

（三）用好工作生态圈创新人力资源管理

员工在经营互联网个人工作生态圈的过程中，由于自主性增强，因此对个人领导力、个人形象宣传、相互工作协同及合作求助等能力要求更高。这其实会倒逼企业人力资源工作转换方式，因势利导，做好引导和服务工作，使工作生态圈成为提高绩效、激活个人的有效方法。企业管理者尤其是人力资源工作者在实践中可以尝试以下几种做法：第一，率先示范。人力资源管理者应该成为互联网工作生态圈“共赢生态”文化的倡导者和示范者。首先，人力资源管理者应经营好个人的互联网工作生态圈，通过个人微博形象生动地宣传本岗位职责范围内的业务知识、业务动态、业务服务内容及业务提供方式，最大限度地吸引粉丝，及时回复员工关心的问题，指导和帮助员工解决相关问题，使员工感受到人力资源管理者从事的岗位工作的价值。第二，当好粉丝。人力资源管理者要善于成为员工个人工作生态圈的粉丝，主动加入员工的工作生态圈，及时给予员工在个人工作圈中表现出的正能量，积极地、正向地鼓励和支持，建立起互信和互助情感纽带。第三，做润滑剂。人力资源管理者应借助互联网个人工作生态圈，发现传统组织中业务团队中存在的人力资源问题，积极主动地当好直线经理的参谋和伙伴，以人力资源服务专家和第三者的身份，协调和化解业务团队工作合作与协同中的矛盾和冲突，提高团队的凝聚力。第四，发现人才。互联网个人工作生态圈是员工展示个人专业知识、专业技能、专业经验和专业成果及个人兴趣爱好的舞台。人力资源管理者应时刻不忘发现人才的使命和责任，善于分析员工个性特征和专业特长，积极引导员工发挥好自己的专业特长，做好自己的职业生涯规划，并为员工的上司用好人才提供建议。第五，传播知识。人力资源管理者应重视互联网个人工作生态圈中的知识传播功能，因为互联网技术使得员工利用碎片化学习成为可能。首先，人力资源管理者要深入业务一线，收集碎片化学习产品的素材，将员工培训需求转化为短小精悍的视频、短文、现场案例等，及时发布；其次，邀请内部专家或讲师，开展基于定向人群或个人工作生态圈的互动交流研讨，并将达成共识的观点和方法加以总结提炼，成为更大范围学习传播的资源；最后，互联网个人工作生态圈还可以成为员工个别辅导的园地，形成一对一、多对一的师徒关系，实现随时随地碎片化的答疑解惑人才培养模式。

二、企业文化仪式的作用

（1）庄严的仪式有助于精神理念的强化。精心安排或设计企业文化仪式，使员工在日常工作和生活中，在仪式的熏陶中，认同和体现共同信念。（2）企业文化仪式是企业文化的具体外显形式。因此，企业仪式的组织者应认真组织、精心策划这些仪式的场景和要贯穿其中的主题，营造良好的仪式氛围，使员工从中受到充分的感染和教育。（3）企业文化仪式使价值观的传播有生动活泼的形式。抽象的、口号式的企业文化语言变成了生动的活动、具体的行为。这种形象化的可视化表达，有利于员工对企业文化认识、理解和支持，促使其在工作中积极去体现。（4）企业文化仪式使企业文化变成约束力很强的行为规范和规矩。任何仪式都是有一定的程序、步骤、规矩和特殊的要求，无论这些仪式组织的是好是差，员工都可以从中认识到行为规范的重要性。如果仪式组织得十分紧凑、有序、意义深远，员工可以从中认识到行为规范和规矩的重要性，反之，则会认识到行为规范和规矩不够所造成的不良影响。

流程管理的基本原则

迈克尔•哈默在《再造不是自动化，而是重新开始》文中为流程再造总结了八条原则：一是要围绕结果进行组织，而不是围绕任务进行组织。企业应当围绕某个目标或结果，而不是单个的任务来设计流程中的工作。二是要让利用流程结果的人执行流程。基于计算机的数据和专门技能越来越普及，部门、事业部和个人可以自行完成更多的工作。那些用来协调流程执行者和流程使用者的机制可以取消。三是要将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程。四是要将分散各处的资源视为集中的资源。企业可以利用数据库、电信网络和标准化处理系统，在获得规模和合作的益处的同时，保持灵活性和优良的服务。五是要将平行的活动连接起来，而不是合并它们的结果。将平行职能连接起来，并在活动进行中，而不是在完成之后，对其进行协调。六是要将开展工作的地方设定为决策点，并在流程中形成控制。让开展工作的人员决策，把控制系统嵌入流程之中。七是要从源头上一次获取信息。当信息传递难以实现时，人们只得重复收集信息。如今，当我们收集到一份信息时，可以把它储存到在线数据库里，供所有需要它的人查阅。八是领导层要支持。流程再造要获得成功必须具备一个条件：领导层真正富有远见。除了迈克儿.哈默提出的流程管理八原则，我想补充强调以下四原则：顾客价值导向原则、员工关系平等原则、责任共担原则、工具规范原则。1.顾客价值导向原则以顾客价值为导向是流程管理最根本的原则。当今社会已由卖方市场彻底转变为买方市场，市场经济是顾客决定企业生死。“脸对老板、屁股对顾客”是“流程再造”兴起之前的普遍现象，这一现象在国内还没有得到根本扭转。这是因为不少员工还停留在“只对老板或上司负责”的状态。他们只看到眼前，是老板或上司决定他的命运，没有看到实质——企业的产品或服务最终是否得到顾客认可才是问题的关键。现在必须认清一个残酷的现实——忽视顾客的企业只有死路一条。企业如果要转变服务观念，真正以顾客为中心，那么在流程上，就不能让退换货的顾客长期等待，企业内部层层报告。非常遗憾的是，很多企业的做法却正是与顾客的要求相反。2.员工关系平等原则实施流程管理必须淡化权力意识，打破等级观念。管理者必须懂得：员工不负责，是你没有把责任交给员工。职务只是分工的不同，并非能力不同。员工也必须增强自信和责任感，要勇于担当。进行流程设计时有一个假设：每一个岗位承担者都是称职的。当然其中最重要的是，管理者必须转变对员工的观念和态度：要相信每一个员工都是可依赖的。信任员工，员工就能为企业创造业绩。瞬息万变的市场也要求企业给予一线员工快速决断的权力。如果企业要在市场上取得快速反应能力，却不肯放权给市场一线人员现场处置权，几个报告来回请示，可能市场机会早已被对手获得。3.责任共担原则实施流程管理必须将责任明确到岗位。但我们千万不要从一个极端走向另一个极端，因此流程团队成员对流程目标的实现共同承担责任就成为必须坚守的原则。流程管理需要团队合作，也鼓励团队合作。流程团队成员必须一起对流程成果负责，而不能是过去的铁路警察“各管一段”。企业对流程责任的追究和流程效果的奖励也要面向整个团队。当然这绝不是不分主次、责任均摊，而是流程活动的直接承担主体要承担主要责任，其他成员相应承担连带责任。要知道只有整个流程团队的目标实现了，才能实现企业价值增值，才能满足顾客需求。因此所有的流程管理原则都是相互联系、密不可分的。4.工具规范原则实施流程管理，必须借助流程图软件，统一分析工具。为了沟通快捷、交流方便，企业必须统一流程图制作软件、统一各种制作工具。其中包括：使用表单规范；用语规范；符号规范；格式规范；并保证与企业已经使用的ERP系统对接。为什么要统一工具？大家想想秦始皇统一中国之后为什么要“车同轨、书同文”以及它所产生的巨大作用就明白了，此处不再赘言。如果一定要用中国人的习惯来表述流程管理的八原则，我倾向于加上以下四条：企业价值增值原则，企业资源集中使用原则，信息现场处理原则，流程定期优化原则。这四条加上前面阐述的四原则，就构成了流程管理的八项基本原则。

二、七计对战争成败的影响

我们认为“七计”在以下两个阶段对战争成败有着巨大影响：（1机会分析阶段。这是国君决定是否打仗的阶段，国君会分析自己的国家是否具备打仗的条件，自己做出的战略决策是否有效，是不是做到了“天时、地利、人和”。如果自身不具备打仗的条件，国君做出的决策在执行的时候就存在很大风险，就算是占据“天时、地利”，如果将领没有领导才能，同样存在风险，因此要关注“主孰有道？将孰有能？天地孰得？”制定相应的策略增加自身优势。（2战斗力分析阶段。经过分析，国君认为我方具备作战条件，接下来就要进行战斗力分析。战斗力分析研究的是如何打胜仗，目标明确，因而国君要对双方的战斗力进行对比，如果敌强我弱，就要制定策略，提高自身战斗力，所以要关注“法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？”如图3-2所示，国君通过这四个方面衡量自己这一方的战斗力。图3-2战斗力分析“七计”决定成败的核心逻辑是什么？如何使自己这一方的战斗力处于优势地位？我们认为“七计”决定成败的核心逻辑是“法令孰行”“法令孰行”是结果性的指标，代表的是战斗力，主要考量三个影响因素：（1）制定的战法是否科学；（2）现场指挥协调作战的能力；（3）部队将士对战法和指令的执行程度。如果战法科学，战场指挥得当，士兵强悍，战术素养好，能够贯彻执行法令，我们的战斗力就是强大的，也可以说我们更有机会在战争中取得胜利。如何判断军队战斗力的强弱？我们认为可以关注以下两点:（1关注士兵的作战能力；（2关注士兵是否有作战意愿。如果军队战斗力强，我们就可以关注如何通过战法和指令用兵。那么，怎样才能判断出一个士兵战斗力强，有作战意愿？在《孙子兵法》一书中，孙武根据以下两个方面的情况做出判断：（1士卒孰练，就是看士兵是否经过训练；（2赏罚孰明，就是看是否赏罚分明。这样就可以在双方交战之前衡量自身实力，提高在战争中取胜的概率。我们有了足够强悍的士兵，再进行战法演练，结合现场得当的指挥，我们就可以说自己的军队战斗力强，能够在战争中打败对手。通过逐层分解可以形成一个系统化的衡量标准，我们通过分析做出判断，如果我们的部队战斗力强，在战争中取胜的概率就比较大，这就是“七计”对于战争成败的影响。

一、过程不良预防措施

产品质量是设计出来的，即产品和过程的设计开发决定了过程质量，因此过程质量应该以预防为主。在设计开发过程中进行过程质量策划时，通常会制作PFMEA、管理工程图、SIP并运用防呆法等手段以防止不良品的产出和流出。（一）PFMEA过程潜在失效模式及后果分析（ProcessFailureModeandEffectAnalysis，简称PFMEA），这是一套成熟的“事前”质量管理工具，其目的旨在减少或消除因生产过程中的修改而造成的时间和金钱的损失，是一套非常有用的“重点管理”识别与管理方案拟定工具。PFMEA的应用要点及注意事项简要介绍如下：（1）编制时机。PFMEA的应用非常广泛，一般制造型企业遇到如下三种情况时可应用：● 在新过程出现时进行。● 对过程修改时进行。● 现有的过程用于新的环境、场所时进行。（2）团队协助。PFMEA是促进各相关部门交流的催化剂，可以提升团队跨部门的合作精神，PFMEA应以团队作战的方式展开：● PFMEA由多方论证小组开发和维护，该小组一般由责任工程师领导。● 小组负责人在PFMEA的开发初期从各有关部门挑选成员，包括但不限于设计、生产、质量、采购、供应商等。（3）信息输入。PFMEA需要输入的信息有如下八类：● 过程流程图。● DFMEA。● 图纸和设计记录。● 过程清单。● 特性矩阵图。● 内部和外部发生的不合格。● 质量和可靠性历史。● 其他类似产品信息，如FTT（FirstTimeThrough）、PPM、Cpk等。（4）失效模式分级表编制。PFMEA失效模式分级表包括严重度、发生频度及可探测度分级评价表，一般制造型企业可参考以下表格编制（如汽车及特定行业应遵守相应特定要求）。严重度分级评定表参考示例如表3.6所示。表3.6严重度分级评定表发生频度分级评定表参考示例如表3.7所示。表3.7发生频度分级评定表可探测度分级评定表参考示例如表3.8所示。表3.8可探测度分级评定表（5）确定优先控制项。PFMEA优先控制项选取如表3.9所示。表3.9PFMEA优先控制项目选取原则（6）作业步骤。PFMEA可以细分为如下作业步骤完成：● 对于每个流程输入，决定所有输入可能发生失效的模式。● 评价每个失效模式对产品质量和顾客（含内部顾客）的潜在影响。● 找出每个失效模式发生的原因。● 列出每个失效模式的现行控制措施。● 建立严重度、发生频度和可探测度的评分等级标准。● 将每个失效原因进行严重度、发生频度和可探测度进行评分。● 计算每个失效原因的RPN值、SO值、SOD值、SD值。● 制定每个失效原因的改善措施。● 决定优先改善项目。● 执行优先改善行动。● 跟踪改善实施情况并重新计算每个失效原因的RPN值、SO值、SOD值、SD值。PFMEA表（PFMEA的应用表单参见表3.10）。● 将制造或装配过程的结果编制成文件，形成标准化，这包括但不限于QC工程图、作业指导书、检验标准书的编制等工作。表3.10过程潜在失效模式后果分析（二）管理工程图管理工程图是产品质量先期策划的输出，是过程控制的纲领性文件，也是管理生产过程的蓝图。其旨在通过具体控制方法的实施对过程进行监视和控制，最大限度地减少过程和产品变差，确保生产出符合顾客要求的产品。管理工程图以戴明循环（PDCA）为指导思想、以生产投入要素（5M1E）为研究核心、以5W1H方法界定过程生产作业和质量管理活动，从而实现从原材料到成品交付全过程中的管理和作业活动均能有效支持到“不产出不合格品、不流出不合格品”的质量管理目的。管理工程图是一款极为严谨、系统、全面的“重点管理”定义与管理对策拟定工具，是过程质量管理的纲领和指导。为确保管理工程图的有效性、发挥管理工程图应有的重要作用，其编制务必注意如下八个重点，否则将直接导致管理工程的效用降低，甚至是作用崩溃。● 定义对象单位工序，是指作业制品（半成品），为了附加必要的机能、性能的最小作业单位，如制品（半成品）的检验、装配、组立、加工等。● 研究工序的机能，就是要回答“这个工序为什么要存在”，如PCB板固定螺丝工序，其存的价值就是将PCB板稳固的保持在产品主体结构里。● 提取管理项目（结果系），依据工序机能设定管理项目，如“机能正常工作时，产出结果如何”，且需换算成物理量、明确目标和范围。● 决定管理项目（结果系）的重点管理点，如致命缺陷、严重缺陷、一般缺陷等。● 提取点检项目（要因系），即选取影响管理项目（结果系）的要因是什么？● 决定点检项目（要因系）的重点管理点，如压力、温度、时间等。● 将编制过程中的问题反馈至产品设计开发职能并获得相应支持，包括要因与结果关系的明确、重点管理点的检验与管理措施困难、重点管理点再定义等。● 确定有效的管理方法和措施，这包括点检项目、管理项目的管理（检查）频率、检验与测试、检查与处理、异常措施、作业及放行依据等。管理工程图是上承设计开发、下启生产过程的桥梁，应在PFMEA完成之后、作业指导书与检验与测试标准编制完成之前，由质量部门主导、各相应职能部门充分参与的团队小组共同编制完成。由于QC工程图在过程质量管理中的超然地位和积极作用，所以管理工程图的编制应充分论证、验证并不断完善，以确保其充分性、适宜性和有效性（管理工程图的应用表格参见表3.11）。表3.11管理工程图（三）过程检验与测试标准检验与测试标准（Standardinspectionprocess），是生产过程产品质量的判定依据、放行依据和改进依据。因此，企业必须依据设计开发的输出（含管理工程图）制定科学、严谨、合理的过程检验与测试标准，这些标准包括但不限于标准样板、限度样板、外观检验判定标准、技术指标检验判定标准、技术指标测试判定标准、产品取样标准等。（四）防呆法防呆法（Foolproof），是指在生产作业中采用一系列工具或方法以追求“第一次就做正确”为目标，或通过控制生产过程中的失误以达到不生产或及时发现和制止不合格品产出的方法。有效的防呆措施可以控制过程中如下常见失误而导致的质量问题：● 作业步骤遗漏。● 作业失误。● 工作设置错误。● 少装零部件。● 用材零部件或材料。● 生产或加工错误。● 误操作。● 调整失误。● 设备参数设置不当。● 工具准备不当或用错等。图3.8是生产过程中某产品固定螺丝作业运用防呆法的实例。图3.8防呆法在固定螺丝作业中的应用

受“少说多做”企业文化的熏陶，多年来大众很难看到真正关于加多宝内部的深度报道，了解的大部分都是坊间传言，或是冰山一角，这究竟是一个什么样的企业、有着什么样的故事、在它成长中经历了哪些不为人知的抉择？这些很少有人讲得明白。2012年，在中国饮料市场，加多宝就为所有观众上演了一出“变脸”奇迹。然而，对中国万千的食品企业尤其是饮料企业来说，加多宝的逆袭让他们更加迷茫了。所谓品牌、定位，这些在加多宝红遍中国时被外界奉为金科玉律的经验，在加多宝自我救赎中似乎都没有派上大用场。那么品牌、定位究竟重不重要？决定一个产品成功与否的关键究竟在哪儿？笔者在加多宝供职十年，曾担任过企划经理、推广经理和市场推广总监。为深度解读这一富有神秘色彩的企业，笔者及众多伴随加多宝集团成长的核心人士，在行业内首度全景式解读这一中国饮料市场的枭雄。我们无意探究广药和加多宝谁是谁非，也不想预测未来凉茶市场的格局，只是站在客观角度解读加多宝多年的成长经历，评述其独到的管理模式，介绍其出生、成长到成熟的历程，还原给读者一个原汁原味的加多宝，或许读者能从中探寻到这个百亿级饮料企业狂风暴雨之中岿然不动的根源。（注：书中提到的加多宝凉茶即2012年5月之前市场上的红罐王老吉凉茶。）全书分为三部分。第一部分是本书的主体，主要介绍了多加宝的诞生，以及它如何从一个蹒跚起步的小企业成长为具有综合竞争实力的令行业瞩目的大公司。其中讲述了加多宝的由来，各区域市场的攻坚之道。以及备受大众关注的夏枯草事件的来龙去脉和全新品类昆仑山的尝试。第二部分介绍了加多宝的市场推广和营销策略，以便给广大快消品行业提供值得借鉴和学习的宝贵经验。包括加多宝的广告投放原则、路径选择与框架建设、超级单品的取胜之道等内容。第三部分主要记录了笔者在加多宝的成长经历，故事性和趣味性很强。不仅如此，本部分内容还揭秘了当年加多宝是如何捐出1个亿用于赈灾的？最后对加多宝的近况进行了简单概括。那些年的经历不仅成了美好的回忆，同时也激励着笔者在快消品行业的路上勇往直前。

流程图的异常情况处理

任何工作都有异常情况，每种异常情况都画流程图，再加上正常运作的流程图，岂不是同一工作要用两个流程图来描述？三百个流程图不是要变成六百个？而异常情况处理恰恰又是企业管理不规范的产物，允许不规范的流程继续运行，那我们设计优化的正常流程图岂不成了空纸一张？或者形同虚设？不行，坚决不行！我断然拒绝了将异常情况处理流程图纳入正常设计范围的请求！其实在此之前，我已经拒绝了不少将异常情况处理流程纳入正常工作范围的图谋。比如说不合格材料特采流程、不合格半成品特采流程、不合格成品特采流程等等，由于之前经常发生，管品质的主管一再要求画流程图，都被我严词拒绝了。凡是判定为不合格的就不能接收，可以接收的就不是不合格的，应该是有缺陷的。有缺陷的材料或成品、半成品是可以经过挑选使用或返工使用的，这会加大企业的生产成本，非万不得已的情况下不得采用。而这种特殊情况的处理往往由主管负责人根据具体情况权宜处置或小范围论证可行才做决定。这些超出常规范围的工作就要考验管理者的应变和判断能力了，是不需要为之特别设计流程的。流程图设计有两个基本假设：一个假设是企业制度健全、标准规范清楚；第二个假设是岗位员工称职。也就是说，我们设计的是正常做法，是正常运行的程序与要求。举例来说，我告诉你天津某地到北京某地，正常驾车到达时间是二个半小时。如果你问我“驾驶技术不熟练要多长时间？”或“万一堵车要多长时间？”那我是回答不了的。所以设计流程图是按企业称职员工在正常情况下工作的进展与步骤来描述的。没有这两个假设，流程图根本画不出来！因为例外情况总是有，而且不同经历或经验的人遇到的例外情况各不相同，如果你想一一描述出来，是不可能的，也毫无必要！流程图不可能包罗万象，也不必包罗万象。如果我们进行流程管理就一定要将所有工作都用流程图描述，凡没有流程图描述的工作就不会有人做了。当然这是做不到的。如果一定要这样要求，那就犯了教条主义错误，就会滑向繁琐哲学的陷阱，就会给人“流程管理会把人管死”的感觉。甚至有人说流程管理是除了把复杂的事情简单化之外，也要把简单的事情复杂化。这可就大错特错了。准确地表达是：流程管理是把复杂的事情简单化，把简单的事情规范化。因此，从这一点上来说，对工作中存在的异常情况要努力消除，如果确实消除不了，那就要靠管理者的智慧解决。流程图只不过是强调了责任的落实，并不排除管理者的作用。恰好相反，由于流程管理加强了责任落实，对管理者的要求更高了。我们随后就要开展的岗位工作标准确定与绩效考核设计，就会让大家更清楚地了解管理者的责任加重和要求提高。

不确定时代的“抓手”刘春雄进入互联网时代，很多人突然无所适从了，因为世界进入了不确定时代。不确定时代最大的特点：一是没有方向感，不知道未来会发生什么；二是没有抓手，不知道该做哪些事。即便贵为BAT也不知道未来会发生什么，即便强大如微软、谷歌、Facebook也无法预知未来。当你能够看清时，意味着已经尘埃落定，没有你的机会了。不确定将是相当长时间内的常态。移动互联网的普及，预示着信息文明到来了。一个新文明的开端，有相当长时间是不确定的。比如，从第二次工业革命到现代战略理论诞生，大约经历了60年。在这60年里，没有多少人能够看清方向，只能探索前进。不确定意味着什么？不确定意味着企业没有战略。因为战略是建立在对未来趋势预测基础上的。不确定意味着你不知道“对手”是谁。你无法预知未来，当然就无法预知对手。不确定意味着颠覆你的是在你的视野之外的边缘人。被边缘人颠覆意味着所有人都可能是“对手”。所有人都是“对手”就等于没有对手，就等于最大的“对手”是自己。何足奇虽然是水产业的“最强大脑”，但他创立的鲜誉除了产品属于水产，其他好像与水产无关，他在用水产之外的玩法玩水产。水产业的人可能想不到，在水产业这么困难的情况下，他用边缘的玩法，把水产做到了水产业之外，让那些知名品牌为他做OEM。这印证了前面的道理，颠覆你的不在你的视野之内。一个不确定的时代，弄懂下面两句话很关键。（1）优势抵不过趋势。很多人曾把“做大、做强”作为目标，现在垮掉的往往是那些“大而强”的企业。没有踏准新节奏，“大而强”也没有价值，甚至会成为包袱。所以，过去的“恃强竞争”失去了意义。（2）“不确定时代，要有确定性的抓手。”这是华为任正非的名言。对于任正非的这句名言，我相信何足奇深有体会。因为他的做法看似招数很多、很乱，却是有迹可循的。我作为何足奇的近身旁观者，认为他有三大“抓手”。“抓手”之一是重塑行业。这点好像与互联网无关，却也有关。营销专家金焕民老师说：“所有行业都有改造空间。”何足奇则说：“所有行业都值得重做一遍。”我可以断言，这个时代，凡是老板没有亲自抓产品的企业都是没有希望的，因为重塑行业只有老板能做到。我认为，何足奇是以内行的专业、外行的心态在重做水产业。能够做到这一点，核心是对消费趋势最深刻的洞察之一。中国消费者正处于提档换代的时刻，从原来的“两极消费”转向“趋中消费”。应该说，这个趋势近几年非常明显。然而，互联网却在这段时间内营造了一个“屌丝逆袭”。应该说，“互联网民意”与实际消费需求有很大的差距。正是在这个时候，何足奇打造的“鲜誉海参”把海参从“奢侈”拉回“轻奢”；把海鲈鱼从“低端”提升为“中产”消费。这两大水产领域的大单品，奠定了何足奇成功的基础。在数量满足的情况下，品质满足变得非常重要。品质不仅是消费者能够说出来的部分，还来源于消费者洞察。鲜誉的海鲈鱼，只要消费者体验过，不仅会成为忠诚客户，还会传播给好友。这是只有“超出意外”的品质才能达到的现象。“抓手”之二是利用一切互联网传播红利。不确定的时代，不知道下一波热点是什么，不知道热点能否形成，不知道热点持续多长时间。但有一点是可以确定的，凡是抓得早的都能够得到互联网红利。互联网传播的特点是：当你看准了，红利就消失了。众筹、社会化传播、B端电商等刚露出端头，何足奇就赶上。何足奇的特点是，对于一切互联网形态的传播热点均热情接纳，绝不错过。何足奇2015年的做法除了最早的众筹外，都是原来不曾预料的。未来是不确定的，那么就把一切发生的当作确定的。允许赶错趋势，但不能错过趋势。“抓手”之三是跨界、众包、共享，链接一切可以链接的资源。颠覆来自边缘之外，意味着跨界是有优势的。所以，要敢于跨界、主动跨界，通过跨界寻求优势。越是看起来“外行”，越是有可能颠覆“内行”。众包意味着只做自己最擅长、最核心的东西，利用社会化平台。鲜誉是绝对的轻资产，但把行业众多重资产公司调动起来，这是典型的“共享”经济思维。鲜誉的渠道很难说清是线上、线下，也很难说清是哪个行业的渠道，但鲜誉在与一切渠道发生链接，共享资源。水产业虽然是非常传统的行业，但何足奇的鲜誉可以说是互联网时代的一个样本。这个样本不仅是水产业的标杆，也是传统企业融入互联网的标杆。时代是不确定的，做法是不确定的，但对互联网的态度必须是确定的。不确定时代的“抓手”就是触摸互联网的本质，用一切先进的互联网工具，利用互联网热点形成的信息穿透力，利用互联网去中心化形成的中心化热点，服务于商业。

37.一个被忽略的群体

为了进一步分析绩效管理工作的不足，找到提升的方法，程挚组织各事业部HRBP抽样对员工进行了访谈，了解他们对部门主管的绩效管理能力与水平的看法。在访谈中，很多员工反馈自己的考核主管是Teamleader，通常是某些业务模块的组长。这些组长承担着辅导、带领普通员工工作的职责，但他们往往不被视为考核主管，因为他们不是正式的管理者。在开展考核的时候，业务部门主管通常会征求Teamleader对下面基层员工绩效评价的看法或建议，然后在此基础上给出绩效评价结果。　　所以，这些Teamleader才是员工心目中真正的考核主管，他们与员工日常密切接触，每时每刻都在沟通，这些人对员工的影响力更大，影响着员工的直接感知。他们如果不懂得如何辅导员工、帮助员工提升绩效、做好员工的沟通工作，组织绩效管理能力的提升就是缘木求鱼、空中楼阁。组织不能忽视这部分群体的存在，他们的绩效管理能力提升影响着大量基层员工的绩效。　　于是程挚和同事针对这部分群体开展了针对性的培训与辅导，帮助他们提升绩效管理的意识，掌握绩效管理的流程和方法，以及在日常工作中如何落实绩效管理动作。在培训中，运用案例讨论或演练的方式，让这些Teamleader切身体验并看到绩效管理做得好的标杆。　　以往HRBP们只是把部门主管作为提升绩效管理能力的主体，认为部门绩效管理能力不佳，问题就出在部门主管身上，从来没想到还会有另外一个“隐性”的影响群体。通过这件事情，HRBP们深深认识到，我们不能坐在办公室里想象一线是什么样的，要深入一线，走进基层，用自己的眼睛去看、用自己的耳朵去听、用心去感受，去发现真正的原因在哪里，去寻找真正的答案。

（一）文化竞争力

笔者在OPPO体会最深的，首先是OPPO人的简单直接，爱学习、爱提问。笔者一般在其他地方讲课，听课的人只是听，很少提问题，但在OPPO讲课至少被问了50道问题，而且每个人的问题都有自己的角度，显然是自己思考过的，而不是重复别人的。其次，年轻、充满活力。OPPO有3.7万名员工，其人力资源总监是1987年生人，中高层骨干也多在30岁左右，员工基本都是“90后”，可以说是一帮“80后”带着“90后”在干，有活力，有朝气，这是它很大的一个文化优势。相较之下，华为现在的骨干员工都是40岁以上。OPPO的价值观很简洁，总共四条：一是本分，二是用户导向，三是追求极致，四是结果导向。“本分”文化，据称是源于“步步高”，本意是做自己该做的，挣自己该挣的，不投机取巧，不求一时暴富。OPPO在时代背景下为“本分”增添了新的内涵：第一，“隔离外在的压力和诱惑，保持平常心态，回归事物的本源，把握住我们应该做的合理方向”。陈明永（OPPO董事长）、沈炜（vivo董事长），都被称为反互联网思维的人，都是最早提出企业要回归到产品和终端影响力的人。第二，“本分是要求自己而不是要求别人，当出现问题时，首先求责于己”；第三，本分规范了与人合作的态度：一起赚钱，一定要让合作伙伴赚钱，不占人便宜。第四，“本分高于诚信，即使没有承诺，本来应该做的事情也要做到。笔者个人认为，“本分”这点和华为的“深淘滩，低作堰”的战略思想有异曲同工之妙，提醒企业聚焦提升自身竞争力，用务实的态度谋发展，以及处理和外界的关系。OPPO的文化价值观看起来很朴实简单，却具有互联网精神。比如它的用户导向，要求简单专注，追求极致，聚焦于满足目标用户的核心需求，一切以用户价值为依归；秉持工匠精神，对产品持续不断地推敲、打磨、优化。还有它所提倡的结果导向，都是互联网精神的体现。如OPPO现在推出的机型并不多，但都是特别适合年轻人的，具有很强的针对性。在产品方面简单直接，只给用户需要的，十分克制，并没有出现国产手机的“机海”战略。

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