数字化转型包括三个层次，其中：工具层面是技术的转型，方法层面是业务的转型，实施方面的组织的转型。前两者的转型是在具体的项目层面，而最后一项的转型，则是贯穿整个企业的管理运营活动，难度最大，但是对企业的综合影响最长久，同时也在数字化转型过程中处于十分基础、核心的地位。数字化转型的“核心在人”，面向数字化转型落地，企业需要具有配套的组织机制，同时建立起相应的绩效管理工具，改变传统组织中对人员的机械式、流程式管理模式，更好地应对数字时代的变革挑战。

1.数字化时代的组织特征

在数字化时代，企业的经营活动面临更大的挑战，无论是用户的偏好、产业的格局，还是技术的发展，都呈现出瞬息万变的特征。企业需要在这种快速变化的市场环境中，具备更强的适应性和反应力，能够实时地感知到外部市场环境的动态变化，并及时调整自身业务状态。企业需要基于用户的多样化、动态化的真实需求，迅速组织资源，灵活、柔性地提供用户所需的产品和服务。

因此，数字化企业将以一种柔性的组织架构代替传统的组织架构。在传统的工业时代，由于任务的确定性比较强，组织在市场经济活动中追求规模化效益，即更大的规模意味着更低的运营成本以及更强的市场竞争力。而随着工业时代向互联网时代，以及未来数字化时代和智能化时代的发展，“最适合”的组织架构也在不断发生变化。企业为用户提供的价值内涵不再是统一的、标准化的，无论是产品和服务，其个性化、动态化、模糊化的特征都越来越明显。

组织是衔接战略和个人的桥梁。“有什么样的战略，就应有什么样的组织结构”。在数字化时代，企业的战略更加关注服务水平和创新思维，而非单纯一味地通过“标准化”而追求成本优势。数字化组织不必像以前那样追求规模，当前时代，灵活和敏捷比规模化更加重要，“有效”业务单元正在向小规模化的趋势发展。从整体上来看，组织正在从传统的科层结构金字塔型朝着敏捷的平台化、生态型结构不断演进。后者的价值链路更短、更精准，组织效率更高！

典型的生态型组织包含共享平台、业务团队和合作伙伴，其特征关键词包括：敏捷、高效、快速响应、协同作业、共创共建和数据留存分析。

在数字化转型的基本理念下，组织将以数据作为核心的资源枢纽连接各利益相关方，各方以价值共创为共同目标，进行合作、协同、创新，并基于与外界环境的有效交互快速迭代、演化，逐渐整合吸收组织体系中的更多价值节点，从而像自然界的生态系统一样繁荣生长。数字化组织不仅可以更好地应对外部环境的变化和挑战，同时也能够极大地激发组织中人的综合创新潜力，推动柔性组织、灵活用工，有效优化组织的人力资源结构。

2.KPI与OKR

为了获得数字化时代的组织特征，企业需要选择和设计配套的绩效管理工具，引导员工更好地完成数字化转型“落地”的各项具体任务。KPI和ORK是当前企业管理活动中非常经典的两种绩效管理工具，前者主要是面向工作的结果进行考核，而后者既关注结果，也非常关注工作的过程。在传统的工业时代，KPI作为绩效管理工具，起到了非常重要的员工考核作用，而在数字经济时代，经常需要将KPI与 OKR相互结合使用。

下面先分别对KPI和OKR两种绩效管理工具进行介绍，然后讨论为什么ORK对企业数字化转型能够起到很好的推动作用：

1）KPI

KPI（Key Performance Indicator）指关键绩效指标，是工业化时代管理从粗放到精细化转型的产物。在工业化时代，伴随着企业的规模化发展，企业的竞争优势来自于更快的速度和更低的成本，而明确的职责分工和严厉的奖惩机制能帮助企业快速达成目标。

KPI的理论基础在于“二八原理”，该原理的核心在于，指出考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。因此，在对员工进行考核时，抓住了20%的核心，就可以很好地把握企业目标的实现。

在制定KPI的考核指标体系时，将企业的战略目标“自上而下”层层分解到具体的人，在人的层面形成可量化评估的指标。通过对人的指标完成情况进行考核，产生相应的绩效评价，从而对人的工作行为产生正向的强化影响。KPI假设，只要每个人完成了其特定的指标，企业就可以实现总体的战略目标。KPI作为绩效管理工具有效的逻辑基础在于——效率来自于秩序，聚焦面向业务过程的严格管控，保证人岗匹配、各司其职，高效完成各本职的责任事项。

2）ORK

OKR（Objectives and Key Results）指目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。OKR由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫发明，并由约翰·道尔引入到谷歌公司发扬光大。当前，ORK已经在Facebook、Uber、Linked in等国际上知名的科技企业内广泛使用，同时在2015年后，其也逐渐在百度、腾讯、华为、字节跳动等头部技术公司推广。

OKR关注的重点是完成某件工作对企业目标实现的影响，员工有没有聚焦其主要工作任务，有没有为实现目标积极思考和行动。OKR不仅是绩效管理，更重要的意义是目标管理。基于OKR方法设定的目标，包含O（目标）和KR（关键结果）两个部分，其中O是对驱动组织向着期望方向前进的目标的一种简洁定性描述，回答的是“想要什么”的问题；KR是衡量目标如何达到的一种定量描述，回答的是“如何实现”的问题。

与KPI相比，OKR更加关注员工的自驱力、自主性，下一层的目标是上一层的关键结果，整个组织的目标是通过“上下对齐”，全员制定的。组织目标的制定过程也是完全“公开透明”的，非常有利于全员参与管理决策，灵活、及时地应对外界环境的快速、动态变化。

另外，OKR强调整体性和协作性，这也很好地解决了个人目标和组织目标的一致性矛盾问题。由于过于关注结果可考核，往往KPI工具逐层分解下来的个体任务是彼此割裂的，组织内的部门摩擦、个体摩擦现象难以解决。而OKR有利于让员工更加关注组织的整体利益，尽管这些工作可能在个体层面上难以产生直接效益。总之，OKR可以针对整体的、长期的、非标准化的、不确定性强的任务起到很好的个体驱动作用。

表1. KPI和OKR的特征比较

3.OKR对数字化转型的落地“推动”

根据管理学著名的XY理论：KPI是建立在X理论上，建立于人的消极性假设；OKR是建立在Y理论上，建立于人的积极性假设。针对正在转型中的企业来说，要充分地调动起员工积极的一面，主动拥抱组织在数字时代面临的各种变革，因此采用OKR作为新的绩效管理工具引入组织，更有利于组织更有效地推动转型策略的落地实施。同时我们也看到，当前国内很多科技型企业、互联网企业，都已经拥抱了OKR的目标管理方法，这也从事实上说明了OKR对数字基因的组织管理活动，具有更强的“体制”适配性。

为什么OKR可以更好地支持数字化转型落地？笔者认为，主要在于以下几个方面：

一是OKR目标管理工具可以让组织更加敏捷，更好地应对外界环境的变化。与KPI相比，OKR的目标相对柔性，在考核周期内不是一成不变地，可以更加频繁地根据实际需要进行调整。当整个市场的环境发生比较关键的改变时，通过OKR在周期内可以帮助企业及时调整方向，并迅速提醒上下级的关联员工修改对应的OKR。

在数字化时代，企业需要面临快速变化的商业需求和竞争挑战，同时，企业与客户、与合作伙伴、与产业链上下游的关系均是不断变化的，这就要求其能够根据市场的实际动态发展情况，持续调节自身战略与目标。传统的层级式管理链路与“目标-任务”分解方式，在效率上难以满足组织的快速响应需求，更加适宜的管理工具则是上下协同、全员对齐的OKR目标管理方法。

二是OKR目标管理工具更加突出以价值为中心的企业经营理念。在数字化的管理变革中，企业上下各层都关注的是如何最大化地发挥数据资产的价值，推动实现场景创新和模式创新，更有效地赋能于企业的实际业务应用。OKR强调在特定的总体经营目标下，各员工节点都可以主动发现价值机会，以“自组织”的方式进行任务协作与价值共创。在整个过程中，数据是关键的“养料”，对于企业员工来说是重要商业洞察的信息基础。

OKR目标管理工具与数字化应用创新活动在价值创造方面，底层思想不谋而合。无论是采用OKR工具进行目标制定生成，还是利用数据资源进行业务拓展与价值提供，都是自下而上的主动式管理活动。对于OKR来说，数字化成熟度更高的企业可以提供强大的市场环境感知能力与商业决策研判能力；反过来，对于数字化转型中的企业来说，也只有OKR才能更好地激发出每一个员工的综合潜能，实现“创新”价值挖掘，拥抱数字经济下的各种“不确定”挑战。

三是OKR可以更好地促进组织的开放和协同，追求企业的总体目标利益。众所周知，数字化转型是组织的转型，也是全局的转型，数字化企业需要更加开放，具备更强的资源同步能力与信息整合能力。任何组织的数字化转型工作，都需要各层级、各部门之间相互配合，目标一致，在系统上互联互通，在数据上协同治理，也只有如此，企业才能在总体层面上实现真正意义的转型落地。

在数字化转型中，经常出现总体利益与个体利益、企业利益与部门利益相冲突的情况。针对数字化转型这种模糊的、不明确的、难以标准化的综合性需求，KPI难以考核评价员工的价值，也难以激励每个员工都朝着这个大方向进行努力。而作为一种面向过程的目标管理工具，OKR则可以促进全员创新，激励每个员工在“转型大计”中发挥自身独特价值，让员工在完成确定性的绩效指标同时，也能有效兼顾整个组织的长远转型与发展需求。