规划不是所有细节都明确了才开始行动

“规划”不等于“纸上谈兵”、不等于“谋而不动”、“不等于“所有细节都明确了才开始行动”。

在很多的时候，企业的情况很复杂，“规划”已经超出了“规划者”有限理性，也就是有人所说的“规划也规划不清楚”，这时应该怎么办呢？   

“规划”不等于“纸上谈兵”、不等于“所有细节都明确了才开始行动”。举一个真实的例子来说：

国内某知名企业集团，信息化建设水平一直走在前面，他们的经验是“整体稳健、局部创新”。

具体就是，一旦发现信息化建设方面的任何一个新机会，就不轻易放过，选择在企业内部的一个适当的局部进行试点，如果试点成功，就着手在更大范围甚至全集团内推广。

业内还流传一个笑话说，如果一个企业想购买IBM公司或者HP（惠普公司）的小型机，恰恰这些硬件供应商暂时缺货的话，就可以到这家企业的仓库去拉，可见其IT更新换代、不断创新之频繁。对于这个企业来说，首先也存在整体规划，但同时把总体规划界定在比较宏观的层面，不去深入研究局部实现细节；在各局部试点建设时，才通过局部层面的“规划”关注更加具体的问题。

从一定意义上说，这个企业恰恰是一个“成功规划、有张有弛”的典范，他们认为“坐而论不如起而行”，因此不去一味地就“整体、全局”的系统规划进行纸上谈兵，而是通过控制信息化建设的范围与节奏，分解规划中需要面临的问题，从而降低规划的难度，这种思路是值得借鉴的。