在复杂的事物的发展过程中，有许多的矛盾存在，其中必有一种是主要的矛盾，由于它的存在和发展规定或影响着其他矛盾的存在和发展。

——《矛盾论》 毛泽东

管理者的特点就是忙，尤其是在业务蒸蒸日上的企业——顾客要去洽谈、合作伙伴要进行关系维护、关键人才需要面试、各种会议需要参与讨论乃至拍板——一家优秀企业的高层经理，不得不同时面对手头的短期任务、企业的中期考核和老板的长期关注。一边应对复杂的人际关系网，一边解决内部团队人员能力的问题，让刚刚升任经理的小白和一些已经颇有经验的资深管理者焦头烂额，到处忙于救火。

对此，可以用“牛鼻子思维”抓住事物的主要矛盾或者矛盾的主要方面，只做其中最重要的那一部分，其他问题淡化处理，等有时间或有机会另行处理——无论牛要往哪儿去，牵住鼻子它就只能跟着牧童走。

不过，让人苦恼的是，企业面临的现实都是复杂系统，在纷繁复杂、矛盾重重的复杂系统之中，找到什么是最重要的事难度极大。

在早期联想的发展史上，柳传志“躲”进医院，才在众多线头中找到了那件最重要的事：

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1994年，柳传志因为神经衰弱，不得不在京西海军医院住了70多天。据柳传志自己回忆：“当时只要回到公司，就会面临很多日常事务，而且每一件事情都很大、都需要解决，很闹心。所以我就干脆‘躲’在医院，把最主要的事情先弄完再回去。当主要问题解决了，其他很多事情，就全都迎刃而解了。”柳传志找到的这个主要问题就是联想公司到底向什么方向发展，是做自有品牌还是继续代理业务？与此相比，高层之间（倪光南和柳传志）的矛盾、在香港的上市问题都是次要问题。经过静下心来反复思索，以及在医院与核心班子开务虚会反复讨论，柳传志终于决定成立微机事业部，任命年轻的杨元庆担任微机事业部总经理。之后联想围绕这个“牛鼻子”投入了企业的大部分资源和管理层的大部分精力。抓住了这个牛鼻子，联想公司遂在2008年成为首家跻身世界500强的中国大陆民营企业。

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除了联想公司之外，美国创业者凯勒（Gary Keller）在顿悟之中也抓住了企业的牛鼻子，为此他辞去了公司的CEO（仍然是大股东），把时间和精力全部放到寻找和培养企业关键岗位的14个关键人身上，回报则是在接下来的10年间，他的企业以平均40%的速度增长。

我的同事在为创业企业进行管理服务时曾经提出过这样的问题：“我们在企业中应该帮助企业做小事还是帮助企业做大事”？这是一个挺好的问题，管理者也应该时常问自己这个问题：“我应该干大事还是小事”？

实际上，绝大多数时间内，我们只有为大事付出努力才能带来有意义的结果。如果你给自己定的目标只是让销售增长5%，不需要付出太多努力就可以完成（正常情况下），该目标绝对无法引领你找到当前情境中的牛鼻子。只有做困难的事情、有挑战的事情、追求一个宏大的目标才会迫使你重新梳理眼前的现实，认清当前究竟什么事情才是最重要的——比如说让产品销量在半年内增加一倍（又大又具体）！

围绕一个有巨大挑战性的目标，我们可以将它细化，甚至细化到每一天的工作，然后用倒推的方式找到当前的牛鼻子问题和阶段性的牛鼻子问题。以下图的多米诺骨牌做一个形象的比喻——当下要做的事是第一张骨牌，每天用多数精力去完成你的重要目标，并由此接近周目标、月目标和年度目标——这些目标就像是一大群牛，你要做的就是牵住它们的牛鼻子。

至于究竟什么样的问题才是复杂现实中的牛鼻子，每家企业都有自己的不同发展阶段和不同情境。管理者要想真正抓住牛鼻子，必须要静下心来反复与身边的人深入研讨，去剖开层层迷雾，看清现象后的本真。始终要记住的是，牛鼻子只有一个，没有哪头牛会长两个或两个以上的鼻子。

之所以将“牛鼻子思维”专门拿出来讲，是因为我们太容易被现实裹挟，出现圣吉（Peter M. Senge）在《第五项修炼》中所说的“舍本逐末”基模，当我们遇到问题的时候，总是会采用一些简便、立即见效的解决办法，不幸的是这些方法只能改善症状、无法解决真实的问题，长此以往，管理者会逐渐沉溺于日常事务，鲜有建树。