企业创业围绕潜在客户寻找市场机会，生产管理和人才评价以市场机会为导向。这时，企业以生存为第一要务，企业人才就是能够找到客户、推销产品、开拓市场的员工。当企业拥有一定的市场和客户群体，能够维持基本生存需求时，就进入了发展初期。农牧企业进入发展初期，开始第一次转型升级，要在满足传统客户对老产品需求的同时，积极开发新产品以满足不同客户的需求。要通过调整产品结构、提高生产效率、强化为客户服务的方式，向所在区域市场发起冲击，与同行其他企业抢夺市场和客户。这个时期，企业的工作重点是在不断提高原有产品质量的基础上，以客户需求为导向，进一步开发更多的新产品。同时，加快产品结构调整、提高生产效率，为更广阔的市场区域和更多的客户群体提供更多、更好的产品，以及不同的品种选择和更高质量水平的服务。

进入这个发展时期，农牧企业人才队伍建设，也要从以市场机会为导向选择人才逐步转移到为客户提供优质服务的能力导向选择人才。农牧企业经营管理团队建设，也要向知识化、专业化、年轻化和本土化方向迈进，让员工考虑客户的需求和利益。

1993—1997年，山东柳河集团的饲料年销量达到8万吨，销售额3亿多元，税后利润过千万，十几个人的小厂是当时富得流油的地方企业。

该企业的创业团队成员是有追求、有理想的人。他们本来可以在大学当教授、当院长，在国有企业当“旱涝保收”的总经理，几个人联手下海创业，确有实业报国的理想和追求。开始创业时，大家没想赚很多钱。经过努力，企业开始盈利了，可下一步如何投资发展，做强、做大企业，大家心里没底。怎么办？经董事会讨论，大家一致同意请高人指点迷津。

1997年年底，山东柳河集团引进管理咨询团队，开展对发展战略规划和市场营销等课题，进行管理咨询和业务辅导。同年，该企业根据管理咨询团队的意见，拟定了今后五年的发展战略规划（到2002年，集团饲料销量100万吨、产值突破50亿元、利润过亿），全面贯彻微利经营、服务客户、近距离开发市场的经营战略，推动企业发展转型升级。

这一时期，该企业的人才伍建设方案，也按照专业化、本土化和中龄化的要求全面展开。同时，要求全体员工转变思想、加强业务知识学习、提升工作能力，从满足客户需求的角度出发，真诚地做好为客户服务的各项工作，推动企业快速发展。

在五年发展期内，该企业加快了战略转型升级工作，加大了对新产品研发的投入力度、调整了产品结构、提高了生产效率、强化了产品生产质量管理系统，把该企业原来只能生产浓缩饲料的工厂，全部改建成既可以生产浓缩饲料，又可以生产全价颗粒饲料的现代化饲料厂。在全省各地建设饲料厂，为全面开发山东饲料市场打下了基础。

该企业按照微利经营、服务客户、近距离开发市场的经营战略，展开了对山东省内养殖市场全方位的进攻。不管养殖户住在哪里，只要养殖户有需求，需要什么品种和规格的饲料，就为他们提供什么样的饲料。同时，饲料产品的价格是按照养殖户销售养殖产品能够盈利、市场认可的产品质量，倒推企业自己的饲料产品配方成本制定的。也就是用市场倒逼配方成本的方式生产饲料，做到了微利经营，为养殖户提供质优价廉的饲料。该企业还聘请山东农牧系统在各地的知名畜牧养殖专家，免费为养殖户提供养殖技术服务，提高养殖户的养殖技术和管理水平。这样，该企业在山东饲料市场与同行其他企业竞争的过程中，赢得了大部分的市场份额和客户群体。

这一发展时期，该企业对人才队伍建设提出了较高的要求，要求人力资源管理部门根据企业的发展需要，在引进各路人才的同时，加强对企业全体员工的培训。

（1）培训分部门、专业和工种，建立月度、季度和年度的培训、学习计划，对全体员工进行岗位技能和企业文化方面的培训，提高员工的个人素质和业务能力。

（2）每月召开总经理经营检讨会期间，要安排三天时间对高管培训，并做出计划：与高校合作，请教授在五年内，完成对所有高管人员工商管理硕士学位课程的教学。

（3）对长期在一线任职的高管人员，每年都要安排一次出国学习和考察。高管人员走出国门，了解国外农牧企业的运营和管理模式，对照自己的工作找差距、想办法。

（4）员工每周工作五天；管理人员休假不分省内省外公司，统一每两周休息一次、每次三天，周五下午安排完工作后走人，周一早八点前回公司上班。

经过五年的奋斗，2002年，该企业的饲料年销量从当年的8万吨达到了108万吨，销售额突破58亿元、利润1.5亿元，成为山东农牧行业的龙头老大。

值得一提的是，该农牧企业经过努力，在山东、河南和江苏等地完成了县一级饲料产品生产基地布点和市场开发的布局工作，建设了100多家饲料生产加工厂和销售分/子公司。企业员工从五年前的几十人增加到六千多人，包括200多名的大中专毕业生和研究生，仅副总经理以上的管理人员就有上百人之多。这为该企业日后的健康、快速发展，奠定了坚实的基础。