分工就是分派工作。有人从三岁起，就会给爷爷、奶奶、爸爸、妈妈分派工作，指挥大家扫地、擦玻璃。有人读完博士了，还不会分派工作，连三四个人的实验室都管不好。

【分析】分工三大绝招——合理的分工使策略执行成功了一半。

分工的技巧不是天生的，我们去任何一个公司都会发现，总有几个人没事做，而很多事情没有人做。我自己，无论是当金领，还是后来自己当老板，管了十几年的事，碰了不少钉子，摔了无数跟头，付出了数不清的代价，最后别人问我：“对分派工作有什么感受，或者有什么收获？”我说：“制定决策后，要想下属好好做，有三个绝招，这三个绝招缺一不可：有要求，才会做；有目标，会做得更好；有考核，会做到最好！”

分工绝招一：有要求，才会做。

相信下属，凡事听之任之，是领导的大错。不要以为计划表列出来了，别人就会去做，我们要提要求。提要求是分工的第一步，有三方面内容：一是要求谁去做，这是落实责任人；二是要求做到什么程度算做好，这是明确完成任务的标准；三是必须在什么时间前完成，这是时限。

再英明的决策、素质再高的员工、再强势的领导，如果在分工时，不先讲明这三个要求，这个决策注定以失败告终。但是，也不要总是把人际关系想得太复杂。是本部门的人，按程序公事公办；如果是为了完成一个临时任务而组建的草台班子，一定要先讲清楚，不许一分配任务就找借口，说原单位、原部门又有急事。

你也不要总是感叹：还是“自己人”听话！凡事都要交给“自己人”，你哪来的那么多“自己人”？只要平时待人以诚，别人一般都会配合的。

落实好责任人员后，一定要明确完成的标准、完成的时限。

很多时候，你以为别人懂了，忽略了交代完成的标准这个环节，或者月初布置的、月末还没有完成，等事情结果出来了，有时候你会哭笑不得。

就拿扫地这件简单的事情来说，如果你要求每天打扫5次。那么，地上再脏，员工也不情愿扫6次；如果你的要求是保持地面干净，脏的时候，十次八次员工也要去扫。

而要讲清楚完成任务的标准，你自己是这方面的行家里手才行。

请记住：在一个新环境里，三个月后，除了人事部再也没有人记得住你以前是干什么的、读什么学校。他们每天面对的要么是你的确实高人一筹的业务指导，要么是你不懂装懂的虚伪与无聊。因此，为了将来做老板加强学习，多参加培训、多深入基层是大有好处的。

分完工，要记得给自己“留一份”。自己除了管事外，还要“有事可做”。人只有做事，才会发现新阶段的新变化，技术管理岗位更是如此。自己拿出30%左右的时间做事，能起到以身作则、身先士卒的表率作用，对鼓舞士气有帮助。如果是复杂的工作，我们就要定目标了。

分工绝招二：有目标，会做得更好。

没目标会四处跑。前面讲“ABC123”时，讲过做复杂的事情要给自己定目标，管事时就更不用说了。

目标管理，核心就是量化管理。不管事情多复杂，一定要抓好量化的指标：一是任务的量化；二是完成时间的量化。任务的量化又有两个步骤：一是模块化，二是流程化。把大任务分解为小任务，这就是模块化；把小任务一个个串起来，这就是流程化。

任务完成时间的量化，就是要把模块的完成时间和小任务的完成时间，在每个流程上的节点位置标出来。如果不涉及机密，还可以把它挂在墙上，做一个倒计时牌，时刻提醒大家完成任务的进度。

如果是一般程度的任务，你至少要在自己的笔记本上做一个目标管理的表格，免得忙不过来的时候，忘记检查下面的工作。如果你有秘书或助理等，就把这项十分普通，但是很重要的工作交给他，让他按照进度提醒你去督促检查各项工作。

分工绝招三：有考核，会做到最好。

赏罚分明时，三军勇向前。考核，是管理核心中的核心！

给大家派工作时，如果工作特别重要，不论这事情大小，除了交代好要求、设定好目标外，还要定好奖罚措施，甚至立下军令状。我们经常看到在各种营销会议上，领导在上面讲话，下面有聊天的、有看报的、有发短信的、有打瞌睡的……但是，只要讲到考核，大家立马变了个人似的，都来了精神。为什么呢？人只对与自己切身利益密切相关的事情感兴趣。这也是“考核必须以利益为核心”的重要的理论依据。

现在的人力资源管理部门把绩效考核弄得像门大学问似的，很多HR经理，为了做好绩效考核，买了十本八本书，越看越糊涂；请咨询顾问、大学HR专家、学者讲课，讲得头头是道，听得津津有味，下课了，老板问怎么考核，都傻眼了。结果，还是老板的“土办法”有用。为什么老板的“土办法”管用呢？

因为考核有两个重要原则：一要简便易行；二要针对性强。

不亲自抓考核，就不要当老板！

老板不论文化高低，都是干练的人，定下的考核制度，肯定是容易操作的。

咨询顾问、HR专家的吃饭本事之一，就是把简单的事情复杂化，非此不能显示出其学问。而老板很在意花出去多少钱、赚回多少钱，他要考核的项目、他要掌控的要害，自然是针对业务流程的关键部分下手的。这是老板的特质，如果不亲自抓考核，企业的运营效率一定是惨不忍睹的，他也不配做老板了。

当然，有些企业大了，老板只考核高层，不管下面了。一旦他某天心血来潮巡查公司，找出下面的考核制度来看时，如果发现太复杂、不痛不痒，他对高层的实际管理能力就会产生看法。那么，如何设计考核体系呢？关键要抓住以下两个要点：

一是关键经营指标完成的进度，要数量化。

二是各级人员的工作态度指标，要项目化。

比如，对营销部门，把销量、费用两项指标一抓，基本就见效了；对后勤保障部门，则要把工作态度、工作效率用具体项目强调出来。对于一些重要的日常工作，表扬与批评也是一种奖罚手段，但是要“有言在先”才有“考核”的味道与效果。比如，你分派一项重要的，但是不必单独考核的工作，你可以说：“请大家务必在规定的时间完成，我请大家吃饭，否则，打你们屁股！”当然，谁也不会真的去打屁股。但是，你在分工时这么说，这句话就有了“考核”的意味。分工是管事的重要环节，里面有不少与人打交道的学问。

【作业】

（1）无论你管几个人，当多大的官，从今天开始，给他们分工时要记住字字值千金的三句话，哪三句话呢？

（2）如果没记住，请你找到这三句话，把它写在你每天都看得见的地方！

（3）请从“考核是管理活动核心中的核心”、“ 不亲自抓考核，就不要当老板”中，任选一题，写一篇1000字的认识。