图6-5建模共创会的流程可以看出，第一单元到第三单元的具体操作和完整版基本一致，用时1天，产出的成果是基层主管能力项的输出。值得一提的是，共创会之前，我们和内部项目负责人达成一致，希望共创出4~5项能力项。但现场的情况是，一些基层主管的上级和高管认为有一些能力项也很重要，必须放进模型里，所以通过现场的引导讨论，最后共创出7项能力项，包含4项必备能力项（必须具备的能力）加上3项重要能力项（锦上添花的能力项）。

第四单元和第五单元操作步骤和完整版建模区别较大，具体介绍如下：

第一，这两个单元用时0.5天。因为YM公司时间紧张的原因，我们将这0.5天的流程排在了晚上，用时3小时。

第四单元的操作最大的不同是模型只输出了行为描述，并没有输出行为等级。这是在项目一开始就和客户确认过的，YM公司在项目需求时强调模型要敏捷，前期确定了模型主要用于选拔或淘汰“胜任”和“不胜任”的基层主管，之后再对“胜任”的基层主管做发展项目，所以建模之初我们的项目交付物就明确了：这个敏捷的胜任力模型，模型只需要有“关键行为描述”就好，不需要有“行为等级”。

其实，我们在实操中发现，有一些像YM公司这样高速发展的公司通常希望敏捷的模型不用包含“行为等级”，原因就在于他们只需要用模型筛选出“胜任”的人员即可，尽快对胜任人员加以培养发展，以期能尽快填补因业务发展太快出现的岗位空缺。而且他们认为业务发展太快，很快岗位的要求又变化了，模型很快又需要更新迭代了。

当然，我们在上篇明道篇说过，没有“行为等级”，用“关键行为描述”也是可以评估出如“及格、良好、优秀”这样的能力差距的；只是没有三个行为等级的标准，用5分制或10分制来评相对还是主观的。所以，敏捷的模型有它的好处，应用时也有一定的局限性。

第二，第五单元的操作也和完整版的操作不太一样。细心的读者会发现，这部分做得比较“重”。这是因为本次基层主管的胜任力模型，未来要应用于这些基层主管的发展项目中，所以客户希望在建模中提升基层主管“自我发展”和“培养下属”的意识，要求把这一部分做的“重”一些。“自我发展”这项能力已经作为“必备能力项”放到模型里了，而“培养下属和其他人员”这项能力也作为了基层主管“重要能力项”要求。当然，YM公司也认为“培养下属和其他人员”这项能力项也是对基层主管的上级（即中层管理者）的能力要求。

所以，针对YM公司的要求，我们在流程中设计了几个重要环节，如下：

​ 制订基层主管的发展计划：在第二单元中，基层主管们都对自己最强最弱的能力进行了自测，在产出岗位胜任能力要求后，他们就可以看到自己的能力与岗位能力要求对标后有哪些能力GAP项（即能力短板项）。所以，现场我们设计了基层主管的上级分享经验的环节，他们分享了自己作为基层管理者时，是如何提升自己能力短板的经验；之后让基层主管制订了他们自己的个人发展计划IDP，并鼓励他们会后主动找自己的直接上级去沟通个人发展计划。引导过程中，我们还介绍了一些发展计划的工具方法，如发展计划的“702010学习法则”，提供了一些具体可用的发展方法。

​ IDP面谈五步法的现场演练：这个环节也是前期项目沟通时，根据客户的需求专门设计的。YM公司的管理层认为，他们的基层主管除了要有“自我发展”的意识和能力外，还需要具备“培养下属”的能力。前面项目痛点时说过，这些基层主管大部分是从技术骨干晋升为基层主管的，从个人贡献者到团队管理者的他们普遍缺乏管理团队的经验，尤其是不知道如何发展团队成员，所以希望在共创会中，给他们一些“培养下属”的工具和方法。

为此，我们设计了IDP面谈五步法的现场演练环节。首先，介绍了IDP五步法的操作流程及注意点，如图6-7所示。

图6-7 IDP面谈五步法的操作流程

接着，具体展开了IDP面谈五步法的现场演练。首先，由顾问和助教做了一轮现场示范（时间15分钟），之后设计了“小组练习&角色扮演”环节，规则如下：

​ 三人一组，分别扮演三种角色：员工、员工的上级和观察员。

​ 每人扮演一次员工的上级，对员工进行IDP面谈，其他两人分别为员工和观察员。要求“员工的上级”应用IDP五步法进行IDP面谈；要求“员工”在面谈中表现出主动积极的态度，和上级一起完成面谈；要求“观察员”观察记录“员工的上级”的面谈表现并给予反馈。

​ 每轮练习15分钟，观察员反馈5分钟；每轮练习完成后轮换角色。

最后，小组演练结束后，顾问对这一环节进行点评和答疑。整个IDP面谈

五步法的现场演练一般耗时1.5~2小时。

​ 结尾活动——承诺墙活动：这个活动也是根据客户需求专门设计的。

我们在现场布置了承诺墙，分别让基层管理者和主管上级写下未来6个月要兑现的三个承诺，如下：

主管承诺：个人能力如何提升的计划；团队成员如何帮他们做IDP。

上级承诺：如何帮助他们的主管去提升个人能力GAP项及关注他未来的成长。

接着，现场所有参与人员围成一圈，我们用盲盒的形式让每位参与者选出一人的承诺并公开念出来，让每一位参与者来见证。见证后，把每个承诺字条贴到“承诺墙”上，最后，所有人在承诺墙上签字画押。如图6-8所示。

图6-8 共创会的承诺墙活动示例

现场的承诺墙活动效果超出预期的好，有的参与者写了一些很好玩有趣的承诺，希望他的上级和他一起完成；有的参与者反馈这个活动让他对其他同事加深了了解；有的上级代表承诺每个月都请下属吃一次饭，给他做IDP。总之，最后的承诺墙活动把整个现场的能量激活了，也把整个活动升华了。通过这个活动，我们也感受到YM公司平等有爱的文化氛围。

设计承诺墙的活动有两个目的：一是每个人公众承诺了，接下来他们能够把能力模型落地应用，而且他们对自己的“自我发展”也更加重视和关注了；二是承诺墙活动作为结尾活动是一种很好的形式，可以提升场域的能量，也能将建模共创会再次升华，成为管理梯队发展项目的引擎。

所以，共创会中活动设计很重要。好的共创会一定是要把“逻辑线”和“情感线”双线并行起来，既能够完满交付成果，又能够寓教于乐。

最后，我们还需要对模型做一下评估和校准。值得一提的是，这个案例中，在建模之初考虑整个周期只有3天的时间，根本没有另外的时间召开校准会来校验模型。所以，项目前期我们就和客户沟通确认过，由于时间紧迫，只能在建模共创会当场做模型校验。所以，需要项目的所有利益相关方都在现场，参与建模的主要是基层主管绩优代表和基层主管的上级代表；作为观察员的有高管代表和项目负责人。这些观察员，他们的主要任务是：在项目每个环节进行评估和校准，如有偏差及时反馈给顾问，顾问在过程中及时进行调整。

这种方式可以很大的节省召开校准会的人力成本和时间成本，但对顾问的要求很高，需要他对现场的把控能力和应变能力很强；这种敏捷的做法对顾问更是一种挑战。

当然，共创会结束后，顾问还是会对模型整体做调整和美化，但是内容基本不会有大的修改，因为已经共创达成一致了。