流程通过对业务的抽象化和横向拉通，运用一系列流程管理的思维、工具和方法为客户创造价值。同样，在日常各部门的业务工作开展中，我们也可以将流程思维运用到实际业务中为公司创造价值。

众所周知，采购业务是供应链管理中的重要一环。在人们的日常观念中，采购就是一个支持生产和职能办公业务的花钱部门，是让公司其他部门羡慕的“肥差”，在供方眼里他们就是“大爷”。在一般公司，这么好的一个部门大家都想办法找关系进去，充当“大爷”赚油水。

但通过在一次采购业务流程案例分享会当评委的经历，笔者对采购业务彻底转变了观念，对采购人另眼相看。在这家公司，采购人员不仅不是“大爷”，而且还是为公司省钱的部门。他们不仅要时刻接受内部的审计稽核，还要承接公司每年的降成本压力。

通过这次的案例分享，也让笔者感受到了采购人员打破常规思考和勇于担责的优良品质。在采购业务的案例中，采购人员大量运用了流程思维中的“打破常规、重新思考”，真正为公司创造了价值，超额完成了年度指标。

下面就跟大家一起分享下采购人员面对困境，突破常规的绝处逢生与柳暗花明。（笔者将部分案例进行了整合，关键内容进行了删减）

案例一：能花一分，绝不花一毛，另辟新径，省钱善打组合拳

背景描述：A公司与B设备供应商是合作多年的业务伙伴，在A公司每年的降成本谈判中，B公司都给予了足够的配合与理解。但伴随着今年原材料价格及人工成本的上涨压力，B公司老板大倒苦水，降价空间微乎其微，此时双方陷入了僵持的局面。为彻底完成公司采购部门年度降价目标，Sourcing（供方开发岗）人员通过多部门协同的专业优势，利用组合拳方式，达到了降本的目的。

解决思路及措施：

方法1：捆绑一条线，联合供方与供方的供方谈判。A公司的Sourcing与B公司的Sourcing捆绑站在一条战线上，一起与上游的原材料供应商进行价格谈判，通过集中采购量的优势，促使B公司的原材料供应商进行价格下调，从而达到为A公司降价的目的。

方法2：利用年度返点策略。在单台设备无法降低价格的前提下，采用年度总交易额满多少返还相应点数的策略，促进B供应商整体从自身的运营角度降低成本，节省开支。

方法3：供方二元化开发。Sourcing在与B供方多轮谈判仍无法达成目标的情况下，通过考察引进新的供方资源，一方面通过新供方来降低价格，另一方面也是给B供方施加压力，逼迫其降低价格。

方法4：A公司为B供方的战略合作客户，B公司一直非常重视在A客户中的地位和考评结果，且B公司上一年度在A公司的年度绩效考核为“良好”。为促使B公司的考核上升为“优秀”，A公司的Sourcing利用B公司对A公司的重视，借用绩效考评结果进行谈判，最终获得了B公司的降价。

案例二：利用专业，升级省钱

背景描述：王某原为工作在生产一线多年的设备管理人员，后来经过调岗进入了采购部，负责相关设备的Sourcing工作。一天，某事业部为增加产能想要通过采购部购买B、C两种专业性较强的设备，正常来说王某可以直接通过Buyer下单即可，但王某却采用了其他方式满足了事业部的要求。

解决思路及措施：

王某利用多年的设备管理经验分析发现，B、C两种设备在专业性上功能较单一，如果产线发生变更则可能面临淘汰浪费的风险。于是，王某通过自己的专业和经验，与事业部相关领导进行多次的沟通协商，计划通过引进柔性灵活兼具综合化的D设备来代替B和C两种设备。虽然从单台价格上D比B和C任何一种设备价格都高，但B+C的价格远远大于D的价格，而且通过样品的测试验证发现，D设备的不良率也大大降低，克服了此事业部多年没有解决的不良品下降问题。

案例三：拆解评估，借用旧件，枯木逢春

背景描述：X部件是由多种零部件组成的一个半成品，多年来A公司一直采购B供方的X部件。为继续完成A公司今年降成本的目标，在与B供方降价谈判无望的情况下，采购部计划通过对X部件进行拆解评估的方式寻找降价的空间。

解决思路及措施：

方法1：整体拆解、单独价值评估。通过对X部件的拆解，逐一对其组成的零部件进行工艺及采购价格对比分析，用数据与供应商进行价格谈判。

方法2：废旧零部件再利用。通过对X部件的拆解发现，除部分零部件无法替代外，其关键零部件Z在A公司的大量废旧设备中存在，工作人员可以直接拆解后用在X部件的组装中，通过借用报废设备中零部件为公司节省了近50万元。

案例四：整合优化、批量采购

背景描述：显微镜是A公司为检测产品的细微之处需要各事业部经常采购的一项检测设备，但由于各事业部的产品检测不同，显微镜的型号、厂家、功能、精度等也都不一样，因此目前采取的是由各事业部分别提报需求的分散采购模式。为达到年度采购降本目标，采购部对各事业采购的显微镜进行了一次全面的调研，发现各事业部采购的显微镜供方和型号虽然多样化，但对功能和使用没有特别的要求。

解决思路及措施：

采购部针对去年各事业部采购的显微镜系统数据，并通过与各事业部使用部门对显微镜的需求沟通与评审，最终对显微镜的型号进行了收敛，确定了3种可供选择的显微镜类型。同时，通过各部门每季度向总部采购部集中提报，利用批量标准化采购的方式将成本进行了大幅收缩。

案例五：模式转变，规避风险

背景描述：A公司在多家客户指定的物流公司仓库中存放价值上亿元的物资，但多家保险公司对A公司的保额上线最多为1千万，也就意味着一旦物流公司发生风险损失，保险公司最多赔付A公司1千万，这样对A公司来说就会损失惨重。采购部与保险公司经过多轮谈判也没有最终提供令双方都满意的解决方案。但通过在与保险公司的沟通中了解到，保险公司之所以不增加保额的原因是他们认为物资的所有权与管理权的分离不属于一家公司，造成保险公司不愿意承担这个风险。

解决思路及措施：

采购部通过与保险公司的协商，最终确定的方案是将A公司与物流公司一起作为保险公司的投保对象，但当发生财产损失时，保险公司只承担对A公司的赔偿，而不承担对物流公司的赔偿，通过思维模式的转变，顺利规避了A公司的财产担保风险。

案例六：借用外包，提高整体运营效率

背景描述：A公司各部门在日常的培训、训练营、部门活动等中经常会购买书籍进行发放学习。采购部主要采取在京东、当当、亚马逊等网站进行采购，折扣平均在七五折左右，但有时会面临质量问题，导致双方反复沟通协商，花费较多的沟通成本。

解决思路及措施：

为提高整体图书采购的运营效率，降低反复沟通成本，采购部经过多途径调研，决定在当地寻找一家从事图书业务，且有实力的第三方来负责整体的采购及运营。虽然价格是原价的八折左右，比网上采购价格稍高，但可以保证图书的质量，同时可以解决后续的运营维护问题，节省了采购人员的较大精力，从而可以从事更有价值和意义的事情。

通过这次当评委的经历，笔者认为对其他企业的一些启发点和亮点主要有以下四个方面：

（1）打破常规、重新思考。当面对问题时，重新思考原有的假设是否依然成立，多问几个“为什么”，寻求新的思路突破原有假设或限制条件，找到不一样的解决思路。

（2）与业务人员多沟通、交流、学习。很多好的点子或解决方案都来自经验丰富的一线员工。他们是最懂业务的，且具备较多的一线实战经验，多向他们学习，多与他们沟通和请教，会给流程管理不一样的新思路。

（3）采购是省钱的部门。通过上面的所有案例，我们发现采购部不仅是花钱的部门，更是一个省钱的部门。它是整个公司的成本节约中心，也是老板的“葛朗台”。

（4）主动担责。当面对上游部门提报过来的需求时，多角度思考需求的合理性，利用自身的经验和知识看能否有更好的解决方案，为公司创造价值，更为自己提高价值。