培育竞争壁垒

在残酷、复杂、多变、激烈的全球信息和通信产业(ICT),华为之所以用三十二年时间就从一无所有而一骑绝尘成为最具竞争优势的企业,不断而又持续地培育竞争壁垒是最具远见卓识的措施。

客观分析华为培育竞争壁垒的过程和方法,笔者认为,华为三十二年打造了四个方面的竞争壁垒并形成梯次结构,环环相扣,不断提升并形成闭环结构。

华为构筑的竞争壁垒图如图2-22所示。

图2-22 华为构筑的竞争壁垒图

会集全球人才,将经营积累的收益投入新技术新产品研发中。如果说这一层面有钱并勇于超额投入就可以做到,那么用钱和人才进行基础研究,去发现、发明就要谨慎一些。这也是中国制药产业至今没有诞生本土原创新技术新研发平台的重要原因。如果说在科学发现、发明这一层尽管愿意投的企业少之又少但一定有这样做的,那量身定制的制度安排则是华为打造竞争优势的第三层壁垒。华为没有完全照抄公司制诞生一百年以来形成的股东会、董事会、监事会、经营层四驾马车体制,而是在其基础上进行优化改造,形成目前华为的治理、决策和执行格局。如果说这也可以复制,那么华为长期以来形成的人才聚集、培养和潜能激发体系也是独一无二的。

在科学发现、发明、技术进步和新产品研发方面,基于中国药企目前的市场格局、发展阶段和技术水平,笔者并不建议4500多家药企都去开发一类新药等高精尖技术和新产品,因为这需要巨额投入、漫长的研发时间,特别是需要诸多营销、运营、HR资源和能力,药企仍然需要根据自身的实际情况进行取舍。但是说到制药创新并不是新产品一条路,仿制药产品、生产工艺、技术装备、制药环保、制药安全等很多方面仍然有诸多创新机会和余地,都可以打造独特竞争优势和壁垒。当然,具备条件的药企不仅要在完全创新技术和新药上努力,还要积极创造条件在涉及药品和治疗的发现、发明和新技术新产品开发平台上有所作为。

企业规模的大小导致获取资源的能力一定有所差别,但是这并不是中小企业不创新的借口,分析德国和日本中小企业的发展史,都有一个规律性,就是几乎每家中小企业至少有一种独特的“看家本领”,这是中小企业守住生存底线的法宝,也是成长为大型企业的不二法则。