（一）工具的使用原则及要点

确定胜任力的过程需要遵循两个基本原则：

一是能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任力的唯一标准。

二是判断一项胜任力能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。

胜任素质是有因果关系的个体深层次特征，需特别注意以下三点。

一是效标参考：区别于一般绩效的卓越者具备的知识、技能和行为。

二是因果关系：胜任素质预测行为反应方式，行为反应方式影响工作绩效和结果，遵循意图——行为——结果的逻辑关系。

三是深层次特征：深层的动机、特质、自我形象、态度和价值观对个体保持时间长，影响深远甚至是本质的影响。

（二）操作方法和步骤

1.操作方法及工具

绩效优秀的特征：对绩效优秀的员工进行行为事件访谈BEI，提炼核心素质。

外部标杆法：借鉴国外知名企业的做法，看看他们的优秀员工的素质要求是什么，把这些素质和邦泰的实际情况结合起来。

文化演绎法：对企业核心价值理念及文化的深入对接落地。

战略演绎法：分析公司战略对员工素质提出了什么样的要求和期许。

2.常规操作步骤

（1）访谈绩效优秀人员。

（2）对建模对象的上级领导进行访谈。

（3）进行战略文化分析。

（4）工作情境分析。

（5）焦点小组访谈。

（6）问卷调查。

（7）内部专家研讨等。

3.胜任力模型的分类

（1）通用素质能力。

​ 全员所需要的关键素质。

​ 企业所期望的员工的品性特征。

​ 反映企业的价值观和文化。

​ 向标杆学习及对战略研究的演译的素质。

（2）领导力。

​ 管理人员需要的关键素质。

​ 反映企业的竞争优势及行业特点。

（3）专业素质能力。

​ 反映在企业履行一个岗位所必须具备的专业知识、技能和素质。

​ 与工作任务及业绩密切相关。

（三）胜任力模型的运用

企业文化建设：使用素质胜任模型可产生大量企业故事，这些企业故事集中体现了企业中最好的一面及摒弃的一面。

招聘与任用：重点考察候选人的素质和行为表现，确保其符合企业要求。

培训与发展: 根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力。

考核与评估: 评估员工是否达到素质模型设定的行为表现“目标”。

薪酬与晋升: 员工的薪酬及升职应基于个人能力评估结果。