不可否认，戴明在管理学家的行列中占有非常独特的地位，他对工业发展史所具有的影响是大多数管理学家望尘莫及的。这种影响力，只要走进日本丰田汽车公司(Toyota Motor Corporation)东京都文京区丰田公司总部就可以看到。东京总部大厅里悬挂着三幅画像，第一幅是丰田汽车公司创始人丰田喜一郎(Kichiro Toyoda,1894-1952)的画像，第二幅是现任丰田汽车株式会社社长丰田章男(Akio Toyoda)的画像，第三幅就是威廉·爱德华兹·戴明的画像。

戴明能够获得这种尊敬和荣誉，与他在建立丰田生产体系(Toyota System)的精益生产方式(lean production)中起到的巨大作用密不可分。丰田汽车公司的创始人、日本汽车工业的先驱者丰田喜一郎(Kichiro Toyoda)说：“没有一天我不在想戴明博士对丰田的意义，戴明是我们管理的核心，日本欠他很多。”

丰田的精益生产方式就是以戴明的管理哲学为核心，以优化统一的系统和过程为手段，用最少的时间和资源消耗，生产出高质量的产品。日本质量管理和统计法权威专家田口玄一(Genichi Taguchi)博士进一步发展了戴明的理论，把全面质量管理推进到了设计阶段，创立了强劲设计(robust engineering)和实验设计法(design of experiment)，这已经成为世界一流企业获得竞争力的有效方法。

所谓的精益生产方式，指以顾客需求为拉动，以消灭浪费和快速反应为核心，使企业以最少的投入获取最佳的运作效益和提高对市场的反应速度。其核心就是精简，通过减少和消除产品开发设计、生产、管理和服务中一切不产生价值的活动(即浪费)，缩短对客户的反应周期，快速实现客户价值增值和企业内部增值，增加企业资金回报率和企业利润率。

精益生产方式既是一种最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理、运营成本为主要目标的生产方式，同时也是一种理念、一种文化。这种理念和文化背后的支撑点就是戴明的管理哲学。

在戴明努力把质量管理问题从工厂车间转移到每个经理人议事日程上的过程中，戴明把它重新创造成一种管理哲学，这就是著名的戴明体系或戴明14点(Deming's Fourteen Points)。对日本企业来说，戴明体系就是生命。日本人认为，戴明体系可谓良药苦口，因为他对经理们提出了更高的要求，要改变自己，甚至要改头换脑。

戴明体系也称为戴明14条转变管理的原则(The fourteen points for the transformation of management)。主要内容为：

（1）持之以恒地改进产品和服务(Create constancy of purpose for improvement of product and service)。要努力保持竞争性，做长期经营打算，提供就业机会。

（2）采用新的观念(Adopt the new philosophy)。要采用能应对竞争的新观念，不要低估改变思想观念的困难性。

（3）停止依靠大规模检查去获得质量(Cease dependence on mass inspection)。靠检查去提高质量，太晚了，无效而且昂贵。质量不是来自检查，而是来自植入源头，改进系统过程。检查、扔弃、降级、返工不是改进系统过程的正确方法，质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也可能是唯一可用的方法，但损失已造成，有的无法弥补，有的可以返工但仍会增加开支。

（4）结束只以价格为基础的采购习惯(End the practice of awarding business on the basis of price tag alone)。没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品质量下降，所以整体成本开支上升是不可避免的结果。结束只以价格为基础的采购习惯，事实上可以减少整体成本开支。

（5）持之以恒地改进生产和服务系统(Improve constantly and forever the system of production and service)。

（6）实行岗位职能培训(Institute training on the job)。为了今天，确认每个人有技能和知识去做好目前的工作。

（7）建立领导力(Institute leadership)来管理企业。经理的工作不是监督，而是用领导力来领导。管理的目标是帮助人、机器和设备更好地工作。

（8）排除恐惧(Drive out fear)，使每一个员工都可以为公司有效的工作。恐惧感越强，员工的工作效果就越差，极度的恐惧感会给公司或国家带来灾难性的后果。

（9）打破部门之间的障碍(Break down barriers between staff areas)。部门间要用合作代替竞争，推倒围墙。研究、设计、销售、生产部门的人员必须像一个团队一样去工作，去预测生产问题，尽早发现问题、解决问题，共同提高产品和服务质量。

（10）取消对员工的标语训词和告诫(Eliminate slogans, exhortations, and targets for the work force)。过度的标语告诫会产生压力、挫折感、怨气、恐惧、不信任和谎言，这种运动最终成为恶作剧式的玩笑。

（11）取消定额管理和目标管理(Eliminate numerical quotas for the work force. Eliminate management by objectives)，用领导力来代替。

（12）消除打击员工工作情感的考评(Remove barriers that rob the hourly worker of his right to pride of workmanship. Remove barriers that rod people in management and in engineering of the irright to pride of workmanship)。管理人员的责任必须从单纯的数字目标转化到质量，这意味着要废除年度个人目标或排名绩效考核和目标管理。

（13）鼓励学习和自我提高(Encourage education and self-improvement for everyone)，实行强劲的学习和自我提高教育计划。

（14）采取行动实现转变(Take action to accomplish the transformation)。让公司的每一个人通过工作实现转变，转变是每一个人的工作。

戴明认为，“员工只需对15%的问题负责，另外85%归咎于制度和流程”。什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。

实施精益生产方式的准时生产制(JIT)就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力151。它是支撑个人与企业生命的精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的境界。

精益生产方式的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。

精益生产方式生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求，而且通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费（人力、物力、时间、空间）的方法与手段满足顾客对价格的要求。精益生产方式要求消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。其目的是以最优质量、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应。

精益生产方式是围绕着最大限度利用公司的职工、协作厂商与资产的固有能力的综合哲学体系。这个体系要求形成一个解决问题的环境并对问题不断改进和改善，要求各个环节都是最卓越的，而这些环节打破了传统的职能界限。

当今制造业广泛使用的科学方法，如失效模式及效应分析(Potential Failure Mode and Effects Analysis)、错误检验设计法(Mistake Proofing Product Design)和设计产品的制造/装配设计(Design for Manufacturability/Assembly)等，都与丰田管理体系有关。使用这些方法的目的就是尽量把产品质量问题解决在设计阶段。这些都是戴明博士和田口玄一(Taguchi Genichi)博士的质量管理理念，即发现只能容忍浪费，预防才能避免浪费。

戴明强调，产品质量是生产出来的而非检验出来的，由生产中的质量管理保证最终质量。生产过程中对产品质量的检验与控制在每一道工序都进行，重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。

对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。要实施团队工作法(team work)，每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组建团队的原则并不完全按行政组织来划分，主要根据业务的关系来划分。团队成员要强调一专多能，要求比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行，团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价影响（这与日本独特的人事制度关系较大）。团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队成员的组成是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

20世纪80年代初，美国企业受到日本企业的严峻挑战，生产力和创新力明显下降。日本企业的异军突起使不少管理学者对日本式管理模式产生了兴趣，不少学者对日本企业与美国企业进行了比较研究。遗憾的是，戴明体系造就了日本企业的辉煌成就，却迟迟没有被美国企业接受。当时戴明在日本企业界是“盛名满天下”，在美国却是“无人能识荆”。

尽管戴明博士在20世纪40年代就已经是美国首屈一指的质量统计专家，但他真正被美国大众熟悉并且在工商管理界被广为推崇则是在他80岁以后。德鲁克评价：“戴明对日本和美国都产生了难以估量的影响。虽然在祖国屡遭拒绝，但他是一个特别爱国的美国人。”152

1980年6月24日，美国国家广播公司(National Broadcasting Company，NBC)在其专题片栏目“NBC White Paper”中播放了电视制作人梅森女士(Mrs Mason)制作的“日本能，为什么美国不能？”(If Japan Can, Why Can't We?)的专题片，重点介绍了戴明在丰田生产体系(Toyota system)改进而来的精益化制造/工程管理(lean manufacturing/engineering)中所扮演的角色，使戴明和丰田生产体系在美国一夜成名，给美国企业界带来了龙卷风式的震荡。美国产业界普遍认为，戴明是日本经济奇迹背后的驱动力。

从此以后，美国企业家们重新研究和评价了戴明质量管理的经营理念，加上戴明博士在美国及其他国家持续地举办为期四天的巡回专题讲座，讲授自己的质量经营的14个经典管理原则(Deming's 14 Points)。通过这些活动，戴明将一系列统计学方法和质量管理理念引入美国产业界，检测和改进许多美国企业的生产模式与管理体系，从而为后来摩托罗拉公司和通用电气公司的杰克·韦尔奇创建六个西格玛管理法奠定了基础。

从1980年起，福特汽车公司、美国电报电话公司(AT&T)等美国大型公司聘请戴明担任质量经营顾问。对于这一现象，美国著名企业改造专家约翰·惠特尼(John O. Whitney)说：“美国需要戴明这种震荡疗法。”

从这时开始，包括福特汽车公司在内的不少美国企业抛弃了目标管理，转而采用丰田生产体系，尤以福特汽车公司的管理模式转型最为典型。

20世纪60-70年代，当福特汽车公司的发展再次处于高峰时，亨利·福特二世又犯了他祖父曾经犯过的错误，变得越来越专横和藐视职业经理人。他认为，公司的生产、经营诸环节已经理顺，自己已经“毕业”了，毋需职业经理人再为福特汽车公司去“攻城略地”。如果再留用这些招聘来的职业经理人，他们的贡献只会越来越高，功劳只会越来越大，迟早有一天会“功高盖主”，威胁到福特家族对公司经营管理权的掌控。

1960年，亨利·福特二世对福特汽车公司总经理欧内斯特·布里奇(Ernest R. Breech)说：“欧恩尼153，我已经毕业了。”意思是福特公司不再需要欧内斯特·布里奇了。布里奇很识相，趁机引退，不久就离开了福特汽车公司。为福特汽车公司的再创业和兴旺发展立下汗马功劳的罗伯特·麦克纳马拉等十位“旋风孩子”也陆续离去。到了1968年，亨利·福特二世采取突然袭击的办法，把公司里一直干得很好，且有崇高威望的总经理詹姆斯·米勒(James Miller)解雇了，由被他延揽过来的通用汽车公司副经理诺森接替。这件事引起公司许多高层管理者的强烈不满，使许多高层人士对亨利·福特二世产生了不信任感。诺森在福特汽车公司才上任19个月，也如前任一样，被亨利·福特二世炒了鱿鱼，由李·艾科卡(Lee Iacocca)取代。然而，李·艾科卡也遭到了福特二世的猜疑和妒忌，在1978年10月15日被亨利·福特二世无情地、毫不考虑后果地解雇了。福特汽车公司在10年内连续更换三个在业内名望极高的总经理，遭到了美国《商业周刊》(Business Week)、《财富》(Fortune)等财经界刊物的猛烈批评，认为亨利·福特二世排斥职业经理人的做法是自毁长城，必将使福特汽车公司元气大伤。
亨利·福特二世排斥职业经理人的所作所为，给公司带来了巨大的灾难。当时，美国第三大汽车公司的克莱斯勒汽车公司正处于困境中，一年内亏损数亿美元，濒临破产的边缘。在被福特二世解雇后的第18天，李·艾科卡被聘为克莱斯勒汽车公司总经理。李·艾科卡到克莱斯勒上任后，凭着记有福特公司几百名经理级人员姓名，以及他们的专业和特长的记事本，李·艾科卡第一个惊人之举就是招募“福特人”。他聘请委内瑞拉福特子公司经理格林洛尔德为主管克莱斯勒公司财务工作的副总裁，同时格林洛尔德还带来了该子公司财务部经理米勒，李·艾科卡聘米勒为克莱斯勒汽车公司总会计师。另外，李·艾科卡还聘请了福特汽车公司已退休的销售经理、负责生产的副总经理、负责采购的经理三人，大大增强了克莱斯勒汽车公司的经营管理实力。一大批有经验和一技之长的“福特人”纷纷涌入克莱斯勒汽车公司，使福特汽车公司元气大伤。最后导致福特汽车公司亏损严重，陷入经营困境。在美国汽车市场上，福特汽车公司所占的比例一年小于一年。1978年占23.6%，1981年跌至16.6%。1981—1982年，公司亏损30亿美元，福特汽车公司又面临着新的危机。

1978年，福特汽车公司历史上最大的一次质量事故——福特斑马事件(Ford Pinto)154使福特汽车公司陷入消费者信任危机之中，公司经营异常困难。加上李·艾科卡成为克莱斯勒汽车公司总经理后，开始向亨利·福特二世复仇，他凭着一往无前的精神和卓越的经营管理使克莱斯勒汽车公司起死回生，渡过经营难关，使克莱斯勒汽车公司迅速活跃在美国汽车市场上，而福特汽车公司却为自己造就了一个强大的竞争对手。

1980年3月，63岁的亨利·福特二世看到，由于公司员工对自己的不信任感，要想挽回自己掌管几十年的福特汽车公司昔日的影响已经不可能了。危机四伏的局面使他清醒地看到，时代发展到今天继续用那种色彩浓厚的家族经营方式来管理现代化企业，必将在激烈的竞争中灭亡。他不得不顺应历史的潮流，急流勇退，忍痛割爱，宣布辞掉福特汽车公司董事局主席的职务，把由他掌管达35年之久的公司经营管理大权交给福特家族以外的人——利普·卡德威尔(Lip Cardwell)，由利普·卡德威尔组织公司顾问团，采用专家团队的新领导体制来领导福特汽车公司。这一举动宣告了有77年历史的“福特王朝”的结束。1982年10月1日，65岁的亨利·福特二世根据公司规章制度正式退休。从此，亨利·福特二世和他的亲属除了拥有这家公司40%的股份外，不再是这家公司经营管理团队的成员，公司完全交给了职业经理人团队。

1980年秋天，福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森(Donald Peterson)聘请戴明担任福特汽车公司质量管理与公司经营的顾问。戴明来到底特律，开始将戴明体系引入到福特汽车公司，帮助福特汽车公司走出困境。那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击和大量优秀职业经理人的离职而严重地“内出血”，刚挣扎逃出质量事故的厄运，公司上下正在为重新赢得消费者的信任、夺回市场而努力。经过调查研究之后，戴明提出了福特汽车公司长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律及管理体系的改革，抛弃了目标管理，取而代之的是戴明体系。经过艰难的复苏，福特汽车公司逐渐走出困境，戴明体系对改善福特汽车的质量和完善生产工艺纪律具有明显的作用。

20世纪80年代后期，福特公司开始和一系列知名的国际汽车公司合作，在国外进行本地化生产，全球扩张把福特带入了最佳的境界，福特汽车公司恢复到全球第三汽车制造商的地位。

1988年，戴明的第一本管理学著作《转危为安》(Out of Crisis)出版发行，受到了学术界与企业界的欢迎和追捧。《转危为安》的出版，改变了人们对戴明的印象，原来人们普遍认为戴明的贡献主要是把统计学原理应用到质量管理，但戴明的著作表明，他的方法背后有着系统的管理哲学，戴明也成为全世界公认的管理学大师。

戴明的最后一本著作《戴明的新经济观》则试图把他的管理哲学应用于更为广泛的制度层面。该书重申了他所珍视的“渊博知识系统”，其目的是转变西方主流的管理风格。戴明认为，一个系统本身理解不了自身，转变需要来自系统外部的观点。而“渊博知识系统”就是提供这样的外部观点。这一知识系统由内在相关的四部分构成：对系统的认识、有关变差的知识、知识理论、心理学。戴明说：“一旦个人理解了‘渊博知识系统’，他就会把其中的原则应用到各类人际关系，他对自己决策的判断和投身所属组织的转变就有了基础。经历了转变的个体将树立榜样，善于倾听又毫不妥协，并能持续地教会别人。”