除以上三种典型结构外，还有矩阵制结构、横向型组织、动态网络结构、模拟分权制、系统结构等组织结构模式。

4、矩阵制组织结构。

矩阵制组织结构40多年前开始兴起，至今仍然非常流行。德鲁克对此有清晰的论述：“知识型组织将日益拥有两条轴线。一条是职能部门的轴线，对人及其知识进行管理；另一条则是团队的轴线，对工作和任务进行营理。从一方面来看，它破坏和摧毁了职能制原则；从另一方面看，它又挽救了职能制原则并使之能够充分发挥作用。”

矩阵制的组织结构是职能制模式和团队制模式一起组成了一个二元混合体。以实达公司为例，麦肯锡实达方案的主体是职能制，由营销、研发和生产、销售三个大职能部门组成，横向则由各产品经理组成，负责打通从市场营销、产品研发到最终销售的各个环节，并为最终利润负责任。实践证明，这种机制是适合实达的正确机制，在实达后期的实践中，虽然恢复了子公司体制，但在子公司中，大家开始认识到产品经理模式的重要性，麦肯锡方案在实达的子公司中得以成功实施，提升了实达的管理能力。

需要指出，矩阵制组织模式的适用范围是“知识型组织”，以传统制造业为主的企业不能轻易尝试，引入较多自动化生产线的制造行业则有必要思考该模式的可行性。

5、横向型组织模式。

横向型组织模式在矩阵制的基础上更进一步，以横向的工作流程为主体，职能部门只是它的专业服务单位，以服务而非部门的形式存在。在这种模式下，部门的边界被打破，大部分员工都在横向组织（自我管理型团队）之中，围绕着新产品开发流程、采购流程、生产流程等核心流程来进行活动组织。

非常明显的是，能够成功实现横向型模式的企业具备巨大的优势。首先，它完全打破了部门壁垒、极大地提升了企业效率，面对顾客需求和市场变化能够快速反应；其次，大大降低企业的管理费用（在极致情况下，能将企业的管理费用降到最低点）。同时，团队内部氛围融洽、士气高涨。正因为如此，将企业组织结构改造为横向型模式的“企业再造（Re-engineering）”一度风靡世界。

企业再造基于哈默（Michael Hammer）的组织再造理论，对企业流程进行再设计，并以此重新搭建组织架构，它会引致企业在客户服务、研发、质量、成本等方面的重大革新。世界500强中的大多数公司都进行了一项或多项的流程再造。美国联合碳化物公司（Union Carbide）接受了整体的企业再造，并在三年内节省了4亿美元的固定成本。不过，企业再造难度很大，在企业文化、管理理念、业务流程、信息系统等方面给企业全体员工以巨大挑战，至今为止，“企业再造”工程的成功率并不高。

6、动态网络组织结构。

从20世纪90年代开始，很多公司剥离自身的非核心业务，即通过活动分析发现并聚焦于自身最擅长的关键活动，并将非关键活动的部分承包给外部市场。外包的职能包括了原职能制中的核心职能——财务管理职能、人力资源职能、销售职能和生产制造职能等等。

例如，美国玩具巨头孩之宝（(Hasbro)旗下的Lewis Galoob Toys，将玩具设计承包给独立的开发者、同时将制造也外包出去、甚至将销售也委托给独立分销商。公司自身则致力于玩具业最核心的能力——IP（intellectual property，即知识产权、版权、符号、虚拟形象等等）——公司与20世纪福克斯电影公司（20th Century Fox）签署协议，掌握了“星球大战”和“星际迷航”(Star Trek)牌照。

在国内的例子中，温州企业的“鸟群模式”是另外一种典型的动态网络结构。温州柳市镇的正泰集团创建于1984年，是温州市的龙头企业之一，早期主要生产电子电气设备，正泰的订单只有10%左右是自己生产，其余90%则向自己的800多家协作工厂以极低的价格公开招标，招标价格只有同期国营企业同类产品的1/3。比正泰所在的电子电气设备行业更特别是打火机行业，温州的打火机行业曾占据了全球80%以上的市场，拥有500多家成品打火机厂以及近2000家打火机零件厂。这些工厂之间的关系既是竞争关系又有密切协作的关系，一家小工厂技术进步，立即带动所有工厂。温州近2000家打火机零件厂全部购买了全球最先进的小型车床，这是其他区域或者其他模式难以想象的。就像一只只独立的飞鸟，但组合起来又形成了黑压压一片鸟群。

日本则采用了“企业家族”的战略联盟模式，各联盟企业之间互相扶持，共同进退。如果说温州“鸟群模式”属于规模经济的范畴，日本的“企业家族”则类似于范围经济。比如说，日本的丰田公司，它与金融企业、零配件供应商、汽车经销商乃至其他行业制造商之间形成广泛联盟，甚至与日本地方政府和军方都有密切联系。韩国三星、大宇、现代与此非常类似。

动态网络结构的背后是科斯的交易成本理论，组织结构未来的发展就是边界的模糊化和动态化，随着企业内外部成本的变化而进行调整。当内部成本提升，则随时将其外包出去，而当外部成本高于内部成本，则可以将其纳入本企业的组织框架之内。动态网络结构的大前提是商业社会的高度成熟，其中的要点在于社会的诚信度和产业的成熟度。

7、模拟分权制、系统结构。

模拟分权制和系统结构是德鲁克在其著作《管理：使命、责任和实务》中提到的两种衍生的组织结构模式。

模拟分权制是在不具备实施事业部制的前提下，又不能以职能制和团队制来架构企业时，可以采取的权宜之计。即组成独立核算的单位，但是单位之间的结算价格不是市场价格，而是以内定价格的方式进行交易——比如说，在各独立核算的单位之间分摊成本，然后给每个单位在成本的基础上加20%的毛利。这种迫不得已的组织方式有很大的弊病（对此我有亲身感受），它很难实现以绩效为中心，同时对其领导人提出了非常高的要求。这种组织方式对企业来讲，是“一种最后的手段”。

德鲁克拥有一种超越时代的洞察力，他所提出的系统结构与上文中所说的动态网络结构有类似之处。系统结构组织模式的概念是系统结构是团队制的延伸，只不过团队是由个人组成，系统结构是由不同的组织构成的一个巨型团队。这些组织可以是政府机构、研究机构或国营私营的各类企业，各类独立的企业也可以采取不同的组织结构模式。当然，由于时代的限制，他未能做更进一步的阐述。