对人才的定位，全行业已经进入了一个新的阶段，人才已经不再被视为“人才成本”或者“人才资源”，而是上升到更高的阶段，即“人才资本”。在这个阶段，人才不再是传统意义上的职业经理人角色，而是能够参与公司剩余价值的分配，能够将人力资源和资本整合为人才资本，这是企业人才观念的重大转变，是企业家智慧之所在。目前来看，人才资本化的观念在医药行业已经有所体现，但还不多见。

什么是人才资本化？就是用投资加盟的方式积聚一批优秀人才，让创业有机会、干事有舞台、发展有空间，真正做到人尽其才、才尽其用，实现人才价值的资本增值。

事业合伙人制就是真正体现人才资本价值的机制之一。近几年，很多人高呼：“职业经理人已死，现在在合伙人时代。”职业经理人可以干事、共富贵，但不一定能共患难，一旦遭遇巨大风险，职业经理人可以拍拍屁股走人，企业是难以依靠的。事业合伙制度不仅仅是一种激励手段，更是一种顶层设计。合伙人机制是让多数人才为企业创造价值，在企业战略上、公司治理上、组织上、组织与人的关系上进行了重构。它是回归高于利益至上的合伙人的精神与文化，为了企业持续发展而打造的一个长远利益与事业平台，事业合伙人不仅关注企业的短期业绩，更注重企业的长期发展，并且真正对企业负责。事业合伙人最大的优势是将人才价值回报与企业持续增值紧密联系起来，真正实现人才与企业的共创、共担、共享。

事业合伙人在员工持股的形式上，可分为持有公司股份和持有项目股份两个方面，即持股计划和项目跟投。合伙人持股计划是一种长期激励机制，项目跟投是一种中短期股权激励，两种激励机制客观上都点燃了企业内部员工的工作激情。

合伙人持股计划（如图6-9所示）是让人才分享企业快速增长的红利，在合伙人持股计划下，企业和人才共创共享，共生共赢，成为真正的利益共同体。员工持股机制是华为成功的最核心要素，华为在创业的早期就推行了员工持股计划，目前将近有8万人持有华为股票，任正非仅持有1.4%的股份，其余股份全部由员工持有。济民可信在企业发展早期也推出了内部虚拟股权，员工每年享受分红，员工投资入股的本金基本可以保证三年回本。2015年，李义海对部分老员工的虚拟股进行了大约8倍的溢价回购。在济民可信内部流行过一个笑话，有一次企业召开营销大会，李义海老板问道：“听说公司有个熊千万，请站起来让大家认识下。”结果会上站出来两个人，两个人都姓熊，年收入都达到了一千万。虽然是一个笑话，但足见济民可信的营销激励力度之大。

图6-9 合伙人制类型

项目跟投更像是一种集资、投资行为，集的是员工，投的是项目。企业在进行项目跟投时，成立投资平台，吸纳员工跟投资金，以投资平台的名义购入项目公司股份，完成项目跟投。从全行业看，万科在2014年正式推出项目跟投制度，对于所有新项目必须配套跟投计划，项目操作团队必须拿出自己的资金和公司共同投资。根据万科的公告显示，截至2016年6月底，累计有192个项目实施跟投。跟投机制加快了万科项目周转、节约成本、促进销售等方面效果显著，对公司保持业绩持续增长和凝聚团队方面起到至关重要的作用。

我们以医药医疗行业的爱尔眼科和天津红日药业为例，看行业中的事业合伙人如何实现人才成本化向人才资本化的转变。

【典型案例——爱尔眼科合伙人持股计划】

爱尔眼科是中国规模最大的眼科医疗连锁机构之一，也是中国首家IPO上市的医疗机构，也是目前A股资本市场市值最大的医疗概念股。2006-2016年公司收入实现复合增长36%，净利润实现复合增长44%。爱尔眼科高速成长的背后，合伙人持股计划起了关键作用。

爱尔眼科在2014年推出了合伙人计划，2015年又推出省会医院合伙人计划，并在各省区内的新建、并购和扩建医院全面实施。从近几年业绩变化可以看出，公司推出合伙人计划后，无论收入还是利润均出现了大幅增长。如图6-10所示。

图6-10 2012-2016年爱尔眼科规模和利润

数据来源：公司年报

传统的股权激励方式虽然对核心骨干有激励作用，但更多地被员工视作一种福利，风险共担的作用不强。另外，传统的股权激励员工获益空间不高，还存在较大的不确定性，甚至有亏损的风险，利益共享的作用也不强。反观爱尔眼科的合伙人持股计划就很好地解决了上述两个问题，通过项目跟投，医生为主体的骨干拿出真金白银和公司一起跟投新建医院，实现了从“雇员”到“股东”身份的转变，以主人翁的角色参与到公司扩张发展过程中，解决公司和员工风险共担的问题；通过上市公司确定的资本退出通道，新建医院盈利后装入上市公司体系，合伙人持有的股票也得到了变现，解决了收益风险问题。

爱尔眼科的连锁医院，主要采取如下股权架构模式。每个连锁医院，公司占

70%~80%股权、合伙人占20%~30%股权。产业并购基金为爱尔眼科并购和新建连锁店提供资金支持。

（1）股权结构分析：

爱尔眼科与核心技术与管理人才设立合伙企业，合伙企业参与投资设立爱尔眼科连锁医院。爱尔眼科的下属子公司作为合伙企业的普通合伙人（GP），核心人才为合伙企业的有限合伙人（LP）。爱尔眼科的合伙人计划对内是团队的创业创新平台，对外又是筑巢引凤的平台，可以吸引外部优秀人才的加入。如图6-11所示。

图6-11 爱尔眼科连锁医院股权架构模式

（2）合伙人选择标准：

​ 对新医院发展具有较大支持作用的上级医院核心人才。

​ 新医院（含地州市级医院、县级医院、门诊部、视光中心）的核心人才。

​ 公司认为有必要纳入计划及未来拟引进的重要人才。

​ 公司总部、大区、省区的核心人才。

（3）三级合伙人：

爱尔眼科连锁医院分省区医院、地级市医院、县级市医院三级。同时，合伙人也分为三级：省区医院及总部合伙人、地级市医院合伙人、县级市合伙人。如图6-12所示。

图6-12 爱尔眼科三级合伙人制度

以省区医院合伙人为例。爱尔眼科以公允价值出让对应医院20%~30%股权给省区医院的核心团队，并承诺在4~6 年，上市公司以股权或现金回购。以重庆爱尔为例，2014 年收入1.21亿元，同比增 23%，净利润0.26亿元，同比增 42%。2015年收入1.78亿元，同比增48%，净利润0.45亿元，同比增70%。可以看到省区医院合伙人计划实施后，重庆爱尔的收入增速从23%增至42%，利润增速从42%增至70%，激励效果显著。

（4）投资退出通道：

连锁医院前期在上市公司体系外设立，经3~5年的培育，医院稳定盈利后，利用爱尔眼科上市公司融资平台，上市公司通过现金+股票方式，收购这些连锁医院，合伙人部分实现现金增值回报，部分换得爱尔眼科股票。既保证了合伙人短期的现金回报，又保证了长期的股权增值回报，医院效益越好，收购价格越高，投资回报率越高。

【典型案例——红日药业合伙人项目跟投】

天津红日药业在2016年推出了事业合伙人计划，期望新的人才激励机制能够提高核心骨干的创业热情和发展动力。

（1）红日药业事业合伙人：

红日药业专门设立事业合伙人计划领导小组，负责把握计划的实施进度，审议合伙人计划方案，决定合伙人人选及其份额。红日药业的事业合伙人计划本质是“项目跟投”。以核心管理人员、技术人员为主的团队通过增资或受让部分股权的方式，持有项目公司股权，成为项目公司的合伙人股东。合伙人所持的项目公司股权，在未来项目公司达到更高的盈利水平后，由红日药业按照相关证券法规所许可的方式，以公允价格收购，合伙人实现价值回报。

（2）合伙人范围：

​ 各项目的核心团队。

​ 对项目发展进行综合协调、重点支持的总部高管及核心人员。

​ 公司未来拟引进的重要人才。

​ 公司认为有必要的其他重要人才。

（3）项目跟投计划实施步骤，如图6-13所示。

第一阶段：合伙企业以公允价值受让或增资项目公司，受让或增资后，持有项目公司10%~30%的股权。合伙企业存续期一般为 3~4 年，根据实际需要，可延长或缩短经营期限。

第二阶段：在项目公司未来实现更高的盈利目标后，公司通过发行股份、支付现金或二者结合等方式，以公允价格收购合伙企业所持的项目公司股权。

合伙企业在取得收益并扣除各项运营成本、费用后，按照各合伙人的出资比例分配利润。若合伙企业的合伙人存在投资资金不足问题，根据项目情况资金可分期到位。

图6-13 红日药业项目跟投示意图

对人才尤其是有能力的人才短缺已经不仅仅是医药行业普遍面临的问题，也是全行业都存在的问题。这里需要企业家对行业人才的整合方式有一个重新认识，尤其是在行业领军人才关键岗位上，需要探索新的机制，既能找到行业内真正有操盘能力的牛人，又能避免企业反复试人而带来市场机会的错失。