自2007年开始，BB铝材经过几年的快速发展，已成为湖南市场的领军品牌，但是随着公司的发展和业务的不断扩大，也存在一些问题制约着BB铝材的发展。

（1）居于关键环节的经销商在整条价值链上的价值急遽弱化。

早期经销商帮助BB铝材快速打开市场，但随着市场成熟及竞争激烈，经销商的分销作用弱化，主要承担了“订购”功能。区域渠道密集且杂，渠道主体功能定位不清晰，价值泛化。经销商以坐商为主，与分销商及加工终端关系松散，渠道管控偏弱。

首先，BB铝材的渠道结构分为经销商、分销商、加工师傅三个层级，但是分销商和加工师傅有时候很难区分，而且对于同一个市场存在多个经销商，就会缺乏经营主体。

其次，厂家对经销商的管理主要是返利和促销，无论是公司，还是经销商对下线网络管理都偏弱，导致分销商、加工师傅采取多品牌经营，价格秩序较为混乱，掺假售假影响BB铝材公司的品牌声誉，而且经常截留部分利润和促销投入，导致终端竞争力降低。

BB铝材通过前期大量传播投入建立了市场影响力，确立了自己在渠道中的优势地位，但控制力较弱，遇到冲击就容易“背叛”。通过大量广告及促销活动，大大提升了品牌在市场的知名度，反过来促使加工商及分销商代理或经销BB铝材产品，从而满足市场需求，但这种影响力主要来自市场的反向作用，BB铝材缺少对渠道的主动关注和细化管理，如日常经营分析、支持等，渠道与厂家处于被动买卖关系，挂羊头卖狗肉现象大量存在。经销商是直接跟公司签合同，分销商跟经销商签合同。严格意义上来讲，经销商以县级为单位，每个县至少一个经销商，有多少乡镇就开发多少个分销商，但是随着利润下滑之后，冲突就比较明显。目前一年60吨以上的经销商比较稳定，一年20~30吨的经销商就不太稳定。经销商赊账最高能达到100多万元，多的200~300万元。厂家、经销商、零售商和加工商的关系如图2-5所示。

注：实线代表有管控力，虚线代表无管控力

图2-5厂家、经销商、零售商和加工商的关系

（2）经销商老化现象普遍，发展后劲明显不足。

经销商与分销商数量不断增加，分销商逐步成长起来，冲突也在增加。渠道量在下降，工程量在上升，整个流通市场没以前那么乐观。BB铝材建立了庞大的渠道网络，实现了市场深耕，但不够精耕。BB铝材虽然设立了经销商专业咨询委员会，能够定期沟通，但缺少信息的实施反馈，且与庞大的渠道网络相比，销售队伍偏少。经过2007-2013年的高速发展，大部分经销商具有严重的小富即安意识，主动开发乡镇级分销商的难度大且动力不足。店面展示、体验意识普遍低，一般店面只是材料展示，无成品专区，层次显得较低。经销商队伍的严重老化，大部分经销商的年龄在45岁以上，没有把生意做大做强的激情和动力了，能守住或者少赚一点都能接受。经销商接班问题很棘手，老经销商对BB铝材的忠诚度还是很高的，但是年轻一代经销商忠诚度偏低。

（3）管控机制相对健全，但执行和协销亟待强化。

在经销商基本稳定的情况下，没有建立有效的分销商选择和评估体系，使得管理停留在经销商层面，渠道质量无法进一步提升。考核经销商以量为主，对经销商的培训和引导偏少，且考核淘汰机制没有严格执行。经销权继承、转让等管理弱化，有待改善。渠道主体信息及经营信息不健全，无法有效支撑管理决策。现有分级管理以量为主，对区域因素考核不完善。日常以政策沟通为主，库存、价格及活动执行状况沟通偏弱。面向经销商的培训机制有待进一步完善。厂家对经销商日常经营缺少有效的帮扶，业务员技能不足和意愿不高，在产品支持、开发协助、推广协助、分销管理、管理提升等方面不能提供针对性的帮扶。渠道政策以“量”为主，导致定性奖励措施欠缺，不利于市场培育。对经销商的窜货等市场违纪行为处罚执行不够严格。

（4）加工商环节是软肋，成为进一步提升的瓶颈。

加工商以利润为导向，对任何品牌的忠诚度都低，主动推广某个品牌的可能性微乎其微。公司、经销商和分销商对加工师傅的管理有心无力。很多加工商不仅仅做铝合金还做不锈钢。加工商实际上不属于公司，是社会公共资源。经销商和分销商有合同约定，加工商环节不存在任何契约关系，只是口头承诺。BB铝材通过快消品营销方式推进了品牌和渠道建设，但铝型材采购毕竟具有专业性，在消费者购买决策上，加工师傅具有较大话语权。

铝型材产品是低关注度产品，属于一次性购买产品，很难重复购买，品牌选择由加工师傅在把控。BB铝材在传播及管理上缺少了对加工商的影响，加工师傅对BB铝材的认知主要来自于用户及加工过程中对BB铝材产品的认知。BB铝材通过促销等方式补贴门窗加工商之后，每平方米利润仍然低于低端品牌能够给加工商带来的利润。BB铝材建立了以“返利”为核心的强有力的渠道控制体系，但这种控制体系从设计本身就有利于经销商而不是分销商，尤其不利于加工商，而事实上加工商才是整个渠道的“脖子”。

（5）渠道冲突较大，经销商视工程业务为鸡肋。

渠道工程双模式只解决了局部问题，却容易造成较大的渠道冲突。

首先，由于渠道和工程采用价格双轨制，而且工程业务存在议价空间，必然会引起工程向渠道窜货的现象，以工程价对渠道价格体系有冲击。

其次，工程业务员和渠道业务员同时服务同一个经销商，不仅存在资源上的浪费，也容易导致利益上的冲突。

工程项目开发方式与流通渠道的分销方式具有很大的不同，BB铝材如果要切入工程，需要根据自身资源和能力建立相应的业务模式。前两年亚洲在工程上对BB铝材冲击很大，他的主要策略就是垫资。原来做工程的还在做工程，原来不做工程的还是不做工程。业务员和经销商对工程业务普遍存在畏难情绪，视工程业务为鸡肋。60%~70%的经销商是不主动做工程。工程价格比较低，有时候公司批的工程单有部分是冲向渠道，造成渠道业务员不满。

（6）区域、产品过于集中，市场风险大。

由于公司的产能跟不上，广告资源投放较为集中，省内外竞争环境的差异，导致了BB铝材的区域经营差异较大，并主要体现在三个方面：

首先，省内市场渠道已经下沉到县、乡镇，但是省外市场基本的渠道网络建立还不完善。

其次，BB铝材在省内已经成了家喻户晓的品牌，但是在省外很多客户都没有听说过。

最后，湘南湘北市场成熟度也不一样。省内市场占据销售收入绝大部分，区域收入来源过于集中，且面临强势品牌冲击。省外市场具有发展空间，但资源、市场与省内市场不同。省内市场主要集中于乡镇，城镇市场有待突破。经销商主要集中于分销市场，工程市场有待突破。

BB铝材旗下拥有“BB”和“HH”两个品牌，但两个品牌的业务定位和市场策略不够清晰，厂家与经销商之间也存在认知差异。BB铝材需要从商业模式及盈利角度进一步清晰流通渠道各子品牌及业务之间的关系，从而明晰发展路径。主营业务主要集中于型材业务，采用传统分销方式，而成品类业务主要采用连锁经营方式，销售及管控方式不同。型材业务渠道成员对公司的经营规划及其他业务不够了解，跟进积极性有限。前期过度关注基础业务，新兴业务的培育能力较弱。BB铝材虽然形成了型材、成品门窗和铝制家居的三层次业务架构，但在发展的过程中，由于过于关注型材业务，面对市场上成品门窗的崛起、渠道客户的流失，公司虽然进行了相关尝试，但是无论是防护系列、室内门，还是铝制家居都没有有效落地。