营销队伍是促进公司成长、扩大市场份额和提高获利能力的关键因素之一。优秀的销售部门能发现获取竞争优势和提高利润的机会。区域代理商必须注重自身营销队伍的培养与管理，打造一支高技能、高素质、有战斗力的团队，更好地完成市场开发、管理、维护等各项工作。

员工招聘

为了获取优秀的人力资源，不少公司已经有了专职的招聘人员，负责公司的常年招聘工作。常年招聘只是形式，能否招到优秀的员工取决于很多方面的因素，招聘工作本身的质量也是一个重要因素。

（一）招聘流程

提交需求：各部门根据用人需求情况，由部门经理填写《招聘申请表》，报主管经理、总经理批准后交人力资源部，由人力资源部统一招聘。

招聘渠道主要有三个：参加人才交流会、人才交流中心介绍、刊登报纸、网络广告。

面试：人力资源主管对应聘人员资料进行整理、分类，定期交给各个主管经理。主管经理根据资料对应聘人员做初步筛选，确定面试人选，填写《面试通知》。主管经理将应聘人员资料及《面试通知》送交人力资源部主管并通知面试人员。

（二）招聘时应注意的问题

1.简历不代表个人

招聘专员可以通过简历大致了解应聘者的情况，初步判断是否需要安排面试。但招聘专员应该尽量避免通过简历对应聘者做深入评价，也不应该因为简历对面试产生影响，应在进一步的面试中更多地了解面试者。

2.工作经历比学历更重要

对于有工作经验的人而言，工作经历远远比他的学历重要。他以前所处的工作环境和他以前所从事的工作最能反映他的需求特征和能力特征。特别是对熟悉区域市场的人员，可以侧面了解一下该人员的业务能力和口碑等。另外，从应聘者的工作经历中还可以反映出他的价值观和价值取向，这些东西远远比他的学历更重要。

3.给应聘者更多的表现机会

招聘人员不能仅根据面试中标准的问答认识应聘者。招聘人员应该尽可能为应聘者提供更多的表现机会。比如，在应聘者递交应聘材料时，可让应聘者提供更详尽的能证明自己工作能力的材料。另外，在面试时，招聘人员可以提一些能够让应聘者充分发挥自己才能的问题。如“如果让你做这件事，你会怎么做?”“在以前工作中，你最满意的是哪一项工作?”

队伍建设

每一个营销人员都要成为提供综合增值服务的客户顾问，所以公司必须建立系统的培训管理规范和流程，针对不同的员工进行个性化培养。

（一）对于新加入的业务员，进行“指挥型”培养

重点是提高沟通技能、客户经验和市场策略等方面的能力，提高客户沟通能力和市场管理能力。如开展入职培训，让新员工了解企业的理念文化、发展历程、相关政策、制度及公司各部门的职能和运作方式，提高营销人员的基本素质和业务技能。培训的形式一般可采用内部交流经验及案例分析，组织参加外部的公开培训班等。

（二）对正在成长中的业务员采取“教练型”的培养方式

重点是职业素质、营销理论和产品服务技术等内容，提高其客户服务和客户经营指导的能力。要求其定期巡访和维护客户，保持经常性的沟通，积极主动地帮助客户解决经营管理中的实际困难和问题，为客户提供经营计划、产品展示、库存管理、客户服务等方面的指导和帮助。对于正在成长的业务员要及时表扬，不断提高他们的工作积极性，同时，还要及时发现和纠正他们工作中的不正确的做法。

（三）对已经成长起来的业务员采取“放权型”的培养方式

重点是在职业发展、个人成长、物质激励等方面。从原来的优秀业务员中选出能力突出者提升为管理者，赋予其责任和权利，加强对其现代组织管理知识和技能的培训。疑人不用，用人不疑。对于已经培养起来的业务员，要适当赋予他们一定的权力，比如，下放业务管理权、小区域促销活动策划实施权等，使他们能够感觉到公司对他们的重视，增强他们的主动性。

营销人才的激励

员工的激励也是营销队伍建设中的重要问题。一个优秀的人才加入到营销队伍中，如果公司不能给予有效的激励与鞭策，那么，公司对这类人才的投资与从他们身上得到的效益就不能成正比。关于营销人才的激励，关键是抓好以下几个环节。

一是创造有利于人才发挥所长的文化环境。一个公司能否真正留住人才，发挥人才之所长，与公司的文化关系密切。领导要带头在公司里树立尊重人才、理解人才、关心人才的良好风气，并制定人才成长的各项政策。要多与人才沟通，了解他们的想法，解决他们的后顾之优，从而使各类营销人才忠于自己的工作。这种文化气氛对企业来说，既要着眼于建立，又要着眼于维护，要长期保持下去。

二是要为人才设计好一个完善的事业发展阶梯。一个优秀的营销人才对于自己在一个企业长期的发展是非常重视的。如果他看不到自己的职位与责任的提高与发展，那么，他在这个企业待下去的可能性也不会太大。企业领导者要善于据此制定科学的计划，使有关人员只有通过努力才能达到，以便发掘他们所有的潜能。当然，随着人才的不断成长和能力的不断提高，事业发展的阶梯和目标也要加以调整。

三是制定合理的酬赏薪酬制度。一个人才在考虑事业发展的同时也一定会考虑到现实的一面：自己的报酬与自己的能力以及对公司的贡献是否成正比。如果他们感到不公平，就可能给工作带来负面影响。企业在营销活动中如何分配报酬很有学问，报酬太高对公司是不必要的损失，报酬太低又很难留住优秀的人才，因此，企业必须对此做出综合的考虑。

强化执行力

基层业务员在业绩目标的实现过程中，主要的任务是执行到位，所以营销组织的绩效管理循环的各环节都应成为各区域主管加强业务员团队执行力的有力工具。区域主管可以针对市场实际和竞争要求，通过“就近管理与决策”，使绩效管理的目标、计划、考核、激励等环节与业务员的具体工作紧密联系。否则，对业务员的考核就成了区域主管的“工作负担”，很难通过对业务员针对性的过程指导和现场培训，有效提升基层员工的战斗力和执行力。

要强调业务员要“早上带一个方案出去，晚上带一个报告回来”,许多业务员一天的有效工作时间也就是三四个小时，所谓的终端拜访也是走马观花，帮客户解决不了任何问题，慢慢地整个队伍也就松懈下来了。

改正的措施是业务员每天的客户巡访计划应包括计划拜访的客户及区域市场、巡访路线、时间安排、主要项目或目的（开发新客户、市场调研、收款、服务、客户投诉处理、订货等）以及相应的方案等内容。在每日工作结束后，业务员要将出勤状况、洽谈结果、客户投诉处理、货款回收或订货计划、竞品信息、客户意见、最新动态、巡访心得等资料记录下来，接受区域主管检查。这样业务员每天的销售工作都将处于有效管理中，真正做到“带一个方案出去，带一个报告回来”。

在具体的运营过程中，还会涉及财务、物流等更多的管理方面的内容，这里不再赘述。

区域代理商构建强有力的组织运营平台，逐步完成公司化运作的转型，是市场发展的需要，也是市场竞争过程中资源整合的趋势。

菲利普·科特勒说过：“要想赢得市场领导地位，就必须能设想出新的产品、服务、生活方式以及提高生活水平的各种方法，提供人人皆有的产品与创造出甚至从未想象过的新产品和服务价值的公司有着天壤之别。归根到底，最棒的营销是创造价值，提高全世界的生活水平。”市场是不断变化的，市场的需求来自于终端客户的需求，转型的原则就是为终端客户提供更快、更便捷、更有价值的增值服务。