当许多品牌目光投向互联网、投向社交网络时，OPPO、vivo将资源聚焦投向零售终端。这是“打粮食”最重要、最核心的环节和场所。两个品牌极其重视终端建设包括硬件的建设和软性要素的建设。

硬件的建设，包括专区、专柜的建设；也包括零售终端宣传资源的抢占，比如店头、店招、门前的拱门、气球等等。有些区域市场，两个品牌几乎占据了大部分的店面展示资源以及户外广告资源。顾客进了终端，目光所至，皆为蓝色（vivo）绿色（OPPO）；置身其中，一下子被信息所笼罩。

软性要素的建设就是促销员队伍建设，派大量的、强劲的、有力量的促销员进入终端，当然也可以去培训合作经销商的促销员。总而言之，有一群卫士守住了渠道的最后一个闸口。（我写文章，曾经把零售终端比喻成最后一个闸口，通过它，水流向了消费者。把这个闸口守住了，也就意味着别的品牌的水流被堵住了。这实际上就是构建零售壁垒的战术。）对于导购员的沟通方式以及行为、话术，这两个品牌的训练在国内基本上已经做到极致了，包括怎么接待，怎么说话，怎么和顾客沟通，怎么介绍产品，等等，全面构建了流程化、标准化、情景化的知识平台。这种背景下，其他的品牌在同一个卖场里，如果没有采取和这两个品牌一样的做法，份额就被OPPO、vivo一点点抢走了。这种战术叫作渐进式地增加零售张力。

有了终端硬件和终端软性要素之后，则不断激活终端，始终把终端的温度保持在一个高度。天天有活动，3天一小搞，7天一大搞，进行强劲的推广和促销。这样，想买手机的顾客来到卖场，就进入了一个信息高度密集、温度非常高的“场”；在这个“场”的作用下，购买OPPO、vivo品牌手机的意愿被激发出来了，购买行动被引导出来了。

这两个品牌，在市场运作实践中，扩大了终端的外延，经常以零售终端为根据地、为阵地，走出去，到小区，到电影院，到广场，到各个消费者出现的多场景里去，进行主动营销，举办一些主题性的促销活动，到店外去引流。这里边也有点互联网的思维。我们不能认为引流只发生在虚拟空间，发生在线上，其实线下也是要引流的，也要把潜在的顾客挖掘出来。这样，对其他品牌来说就是釜底抽薪了。