零售市场的渠道成员主要是经销商和零售终端，所分析的零售终端主要是第二终端，以连锁药店为主。从生产企业的角度而言，不仅需要对经销商和零售终端进行管理，更需要提高对渠道成员的服务能力。

1、 经销商

对于医药生产企业而言，在零售市场中，最大的资源就是渠道内经销商的网络资源，如何借势渠道资源实现药企的持续发展成为了焦点话题。渠道为王的其中一个焦点也在于一旦企业有新产品上市，利用现有的渠道网络，快速的将产品推向市场，生产企业的渠道实力体现在以最短的时间将新产品覆盖到更多的零售终端的能力。目前经销商已经形成了集团化的发展模式，医药生产药企首先应当从上而下的建立和维护好高层之间的关系，对于合作的每个分子公司的关键核心人员的关系维护更不能欠缺。

经销商的主要功能是完成供应，对零售商起引导作用，给药企提供市场信息，协助药企来维护公共关系，共同开拓好市场。以某公司为例，该公司的经销商仅有经销公司药品的权力，没有代理的权力，该经销商是随时可以根据市场情况进行更换和调整的。对于不能按照公司制度要求执行公司销售政策的经销商，采取相应的对策，制定了一定的奖惩政策。目前针对集团化的发展趋势，该公司开始和大型的医药流通集团建立起战略联盟来确定了长期的合作关系。另外，在两票制的政策推动下，实质上是代理的药企在合规方面已经是类似于自建队伍药企的销售模式。

对于经销商的管理手段主要采取的是协议管理的方式，指定上游进货渠道，对回款方式，回款时间，发货方式等都有着明确的规定，对经销商的销售价格，销售对象，销售的药品等也在协议条款里面明确了出来，其余有要求经销商来完成的事项则以附件的形式写进了协议，利用协议折扣来让责、权、利分明。由专业的数据分析部门来分析经销商的存货水平，应收账款天数，资金周转率，库存周转率，库存周转天数等指标，定期的核实经销商的能力。当然，还需要对经销商进行信用管理，对经销商的信用进行评级是必不可少的管理手段。除此以为则主要依靠双方根据具体市场制定不同策略的方式，或者双方签署附加协议的方式，由经销商的专人来针对专门的项目组成沟通小组和该公司的销售团队来进行对接。

2、零售终端

医药零售终端主要是药店和医疗机构，药店顾名思义就是零售药品的场所，医疗机构是指诊所，乡镇卫生院，社区卫生服务中心，厂矿医院和职工医院等具备诊疗资格的机构，也就是说当患者去看病的时候能够开处方的医疗单位。对于本书中阐述的处方药零售市场而言，目前重点维护的零售终端是药店，尤其是连锁药店。不仅需要对药店的价格进行管理，也需要对药店的铺货，陈列和库存进行管理，针对药店的店长和店员进行培训教育，定期或不定期的组织活动，比如各类产品知识竞赛，旅游，电影会，聚会，拓展等活动，全方位的和药店加强合作。由于药店比较零散，数量多并且分散，对于单体药店的管理目前没有更合适的策略，连锁药店相对比较好管理，则是通过连锁总部进行统一协调和管理，和连锁药店的总部签署协议的方式也较为普遍，协议条款里面明确协议量，铺货门店数，产品的陈列，各类活动组织的场次等一系列具体合作条款。

对于药店而言，处方药产品是吸客产品，在药店动销率很高，产品的周转次数很快，并且能够给药店带来较高的客单价，药店配备的品种齐全程度可以给药店带来更多的客流量。因此，需要加强对零售药店的引导和教育，虽然处方药产品的毛利水平相对OTC产品较低，但是因为客单价比较高的原因，相对OTC产品而言则处方药的毛利额较高，加上未来慢性病的治疗在基层的政策长远导向，能够给药店带来持久而稳定的收益。

对于医疗机构而言，目前根据不同的市场规模采取不同的管理手段，规模较大的厂矿医院和职工医院由纯销团队进行学术推广，部分的社区卫生服务站也有采取学术推广的方式，而更广阔的诊所和乡镇卫生院则主要依靠医药公司的渠道资源进行各种形式的拓展，比如铺货，促销，买赠，订货会等形式的来拓展，对乡镇卫生院的院长和医生也相应的采取全科医生的教育和培训的手段，条件允许时候也可以借助网络手段开展学术推广。针对部分的社区组织知名专家教授进行义诊，患者教育等多种形式的活动开展。