企业不考核的工作，员工就不会认真去做，员工只会做公司考核的工作。不少企业开展全员绩效考核，但考核的关键指标多是利润、成本等财务指标，没有几家企业把企业文化的相关工作纳入考核，最多只是参考。如企业新招员工的价值观与企业核心价值观是否有一定的匹配度，企业管理者履责过程中是否遵循公司的理念，员工在工作中是否符合管理制度的要求，行为是否违背公司的行为规范，对优秀员工的判断标准除了绩效是否还有价值观，绩效考核的标准如何设定，等等。企业要关注这一系列关乎公司长远发展的文化指标有没有纳入考核。

企业文化评价考核以精神层面的理念价值为保障，以非物化的规章制度为依据，采用定性和定量的方法展开。企业可以通过常用的“丹尼森组织文化模型”，结合本企业的文化、发展战略规划、实际业务等综合设定相应的问题。问题的设定必须与企业的各项经营活动结合起来，不要脱离企业实际，脱离企业管理的全过程，脱离员工的实际思维方式等。通过这些问题公开的交流、调研或者问卷，可以了解企业文化与企业发展的匹配度、文化对企业经营的支持度、员工对企业文化的认同度，等等。通过这些情况和数据，可以调整企业文化建设与管理的方向、方法，创新企业文化，提升企业文化生产力。

人们常常谈论张瑞敏砸掉76台冰箱的案例，说海尔的质量是砸出来的。但是，要是没有砸掉冰箱后的考核机制，恐怕砸掉760台冰箱也没有用。海尔的制度执行有两个鲜明之处：一是坚持“抓落实就是抓典型”，二是“反复抓，抓反复”。理念提出之后，要跟上制度，执行的关键在于相对应的考核机制。1985年，张瑞敏砸掉了76 台不合格冰箱之后，提出了“有缺陷的产品就是废品”的质量管理理念，并且设立了“零缺陷”机制。在海尔每一条流水线的最终端，都安排了一位“特殊工人”，流水线上下来的产品，一般都有一些纸条，被称为“缺陷条”，这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上道工序留下的缺陷，“特殊工人”的任务，就是负责把这些缺陷维修好。他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据，他的工资就是索赔所得。同时，当产品合格率超过规定标准时，“特殊工人”还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制。这个“特殊工人”的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。

企业文化考核分两种情况：

一种侧重宏观的公司管理。是对企业文化建设与管理过程的考核，主要看文化理念、规范和制度的一致性。

一种侧重微观的员工行为。是员工对企业文化理念、制度、行为规范等执行情况的考核。公司用人都希望德才兼备，员工的德在企业的表现就是企业文化，文化考核就是审察和考核员工执行企业文化的情况。

企业中普遍存在一种状况：企业文化说起来很重要，做起来不重要，忙起来不要。这种状况从大多数企业人、财、物的配备上可以看出。国内有企业文化专职部门的企业不多，企业文化工作多数由其他部门员工兼职。所谓兼职，就是没事干的时候干干，所以也干不出成绩。正常干都成问题，更不用说考核了。所以，多数企业不会把文化纳入绩效考核。企业不重视的工作，不会产生生产力也是正常的。卓越企业的不同之处，在于做普通企业不愿意做或者做不到位的事情。

◆案例解读

阿里巴巴的员工招聘中，并不完全是考量业务能力，还会重点考察应聘者的价值观。在招聘人员的阵容里，除了人力资源主管和技术主管之外，还专门设了一个“闻味官”，“闻味官”的职责就是专门评估应聘者的价值观是否与企业以及所应聘的岗位相符。由于每个部门、每个岗位对于人才的需求都不甚相同，因此，“闻味官”从不同部门的资深员工中选拔，去面对应聘其所在部门岗位的求职者。在招聘中，“闻味官”拥有一票否决权，也就是说：即便人力资源主管和技术主管都满意，只要“闻味官”觉得应聘者与公司的文化价值要求不相符，企业就不会招这个人。

阿里巴巴对员工的招留录用方面也有严格的文化考核。马云把公司员工分为三种：一种是“野狗”式的员工，这种人虽然能力很强，业绩很好，但是价值观与公司的核心价值观背离，严重影响公司的稳定发展，必须立即清除；一种是“猎犬”式的员工，这种人不仅能力很强，而且认同公司的核心价值观，团队意识强，正是公司珍惜的人才；一种是“小白兔”式的员工，这种人态度很好，待人热情，也认同公司的核心价值观，但是能力很差，做不出业绩，要培训使用或淘汰。这个“员工三种论”就是以阿里巴巴的核心价值观为标准考核的。企业倡导什么样的价值观和理念，推行什么样的制度，就应该严格以此为标准，考核员工是否符合企业要求的“底线”。

表3-8 阿里巴巴的核心价值观考核评分标准表

◆案例解读

企业都喜欢编写制度，也编写了各个方面的管理制度。但仅仅限于编写，写完了就束之高阁，装在文件柜里成为一种摆设。有制度不用，和没有制度没区别。如何才能让制度落实？需要监察和考核。锦江之星的企业文化考核方法，值得企业文化管理者学习。

表3-9 锦江之星企业文化考核制度表

◆案例解读

文化管理是企业管理的最高境界。通过研究德胜公司，不难发现，德胜的管理就是文化管理。定位一些适合企业需要的理念，然后通过管理制度矢志不渝地在经营管理的各个环节严格执行，最终达成了良好的管理成效。
　　企业创始人对企业文化核心理念的定位有着非同凡响的影响。德胜的董事长聂圣哲对中国传统文化和西方的管理哲学都有着深刻的体会和理解。企业创建伊始，他就定位了 “诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的核心价值观。

德鲁克曾说：“管理不在于知，而在于行。”说简单，做难。如何把核心价值观变成员工的日常行为？德胜就是通过一系列的制度建设来监督，真正地使得“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”成为公司上下共同遵循的价值标准。
定位理念是企业文化建设的重心，聚焦理念则是企业文化管理的重心。如何实现理念和制度落地？我们从《德胜公司的“一制两官”》中，或许能有所觉悟。

一制，即德胜公司建立了中国独一无二的“企业听证会”制度，对违反制度的领导和管理者、员工进行公平、公正、公开的调查、审理、裁决。听证会人员由主持人、调查员、听证团成员构成。管理人员是没有资格担任听证团成员的，必须由公司最普通的职工担任，而且必须诚实可靠、办事公道，与当事人不属于同一个部门，毫无亲情等私人关系。也就是说，有权利的中高层管理人员违反制度，是由平时最没有权力的人（听证团成员）来裁决和处罚的。
二官,德胜公司设立了两种督察官——制度督察官和质量督察官。“制度督察官”表面看来仅仅是重视制度执行，但由于德胜公司所有制度都是建立在“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”基础之上的，“制度督察官”实质上就是公司的“价值观督察官”。“质量督察官”具有“质量一票否决制”。德胜的督察官是绝对独立的。他只按制度行事，在执行督察任务时享有至高的权力，不听命于任何人，包括董事长聂圣哲。而从实际工作来看，德胜督察官成绩显赫，德胜每年处理的违规案件，有一半以上是督察官查出的。
　　德胜公司通过“一制两官”的独特管理方式，确保了德胜公司的每一位员工都能成为公司价值观的坚定维护者。

◆管理工具

目前，测评组织文化最有效、最实用的模型之一还是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔•丹尼森创建的“丹尼森组织文化模型”。丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个特征。丹尼森将每一种文化特征细分出三个考察维度，即：参与性，从授权、团队导向与能力发展三个方面进行考察；一致性，从核心价值观、配合、协调与整合来考察；使命，从愿景、目标、战略导向与意图来考察；适应性，从组织学习、顾客至上、创造变革来考察。就是利用这十二个考察维度，能够比较准确地确定某一组织的文化类型与明显特征。12个维度分别相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响。

图3-15 丹尼森组织文化模型图

表3-10 丹尼森组织文化模型表