稻盛和夫一直强调：“不懂复盘，再努力都是低水平勤奋。”复盘就好像是在对企业进行健康体检。

他举例说：“京瓷每年2次，每次花费数日，将集团所有的经营干部齐聚到京都总部召开‘国际经营会议’。会议上，集团的各企业、各部门对其利润表和资产负债表的内容进行详细汇报和发表。我每次参加会议，都感觉是在医院做CT和MRI，能够看清自己全身所有的影像。公司所有人齐聚一堂，包括海外在内的各部门对利润表和资产负债表作出详细的解释说明。这样一来，在我身体（京瓷）的内部，哪一部分出了问题，哪一部分运营健全，一目了然。”

经营复盘如何盘？其实稻盛和夫这段话也点出了关键，即要严格按照财经逻辑、按照利润表来进行复盘。不少公司可能也在做复盘的工作，但往往停留于各个层面的工作总结，语文课的形式更多，更少按照财经的逻辑严格分析。

稻盛和夫直接对复盘提出过几点建议：

第一，数字必须准确。

第二，数字本身要证明经营者对于经营的严肃态度。

第三，经营者为了采取更有针对性的经营措施，对数字进行细分管理。

第四，为了更准确地经营企业，将数字细分时，经营数字还必须及时地呈现。

第五，经营数字必须为全体员工所共有，必须促使全体员工参与经营。

我们建议这样复盘：

第一，财经部门对过去三年（加上当年上半年）的经营情况进行复盘。主要是按照利润表（损益表）的逻辑，要详细分析过去三年的经营目标完成情况，对各项重点数据的三年变化趋势进行分析，对成绩与问题比较突出的项目进行解析，对重大风险进行揭示。同时，这种经营损益分析需要分产品（品类）、分区域、分客户进行，看看哪些是明星产品、哪些是问题产品、变化的趋势如何等。同时，在经营复盘时强调要真正按照损益表的逻辑把经营情况分析清楚，让内部相关人员能对预算框架有所掌握。

第二，特别注意对现金流的变化趋势进行分析。如有必要，甚至要分品类、分区域、分客户等维度对现金流进行解析，提出影响现金流的关键因素、关键部门，发现好的经营板块、揭示问题板块。要对现金流的结构进行分析，分析经营性现金流（造血）、投资性现金流（补血）、筹资性现金流（输血）的情况。要认真分析现金周期（应收、应付、库存周转）情况，用这些问题来反视经营中是否存在粗放行为。

第三，特别重视成本、费用的分析。现在，企业高速增长的可能性越来越小，因此复盘时要重点分析成本、费用情况，详细解析各项成本、费用的变化趋势，看看还有哪些压缩成本、费用的空间。尤其是对固定成本、隐性成本进行重点分析。

第四，要在财经数据的基础上，分析内部的各项效率指标。重点是人、财、物的效率，如人均销售、人均利润、库存周转率、应收应付周转率、交付周期、项目开发周期、人工成本率、现金周期、店效、坪效、转化率等指标。不同行业不同阶段的关注度可能不一样。

第五，对过往三年的投资要进行总结分析。回头看看三年来基于战略的投资效果进展如何、效果怎么样、是否按节奏推进、是否达到了项目预计的效果、投资回报率怎么样、是否支撑了过去三年的业绩发展。如果没有达到，是当时的判断出了问题，还是执行过程中出现问题？问题的原因是什么？接下来如何避免？因为战略的发展，必然要有投资的支撑，这件事是否有效至关重要，不能含糊。

第六，对业务层面进行复盘。如对人才、产品、渠道、客户等进行盘点，分别由各部门负责。最好能够有具体的案例，也可提前做一些市场调研、客户调研等工作，形成调研报告。

第七，参照行业与标杆数据。做复盘时，一方面要分析自身数据；另一方面最好能够找一些标杆企业数据进行对比，以便能够更好地发现问题。比如虽然过去我们做得不错，但是如果同行主要竞争对手的数据比我们好，也是值得反思的。

复盘的时候，要注意直面差距，更多是找问题，不能搞成业绩表彰。同时，在做复盘的过程中，可以进行人事考察。复盘的过程，也是一个对干部尤其是经营干部进行考察的过程，对那些复盘都做不好、思维逻辑不清晰，或者问题原因分析不到位、不敢承担责任的人要慎重使用，尤其是不能担当重大任务。