领导力是根本，有效的战略领导力是成功战略管理行动的根本。什么是领导力？领导力和管理力有什么根本区别？在笔者看来，战略领导力就是把BLM框架诸多要素统筹、整合的能力。一个企业的失败，往往是组织之间不同要素之间“惊人”的脱节而造成的（领导≠管理）。因此，领导力是达到和保持校准组织之间不同要素协调一致所需要的一种组织能力。

1971年，在战略历史上被誉为“三安”之一的肯尼斯·安德鲁斯出版了《公司战略概念》，明确指出机会、威胁、优势和劣势是公司战略制定的重要变量，这也成为后来SWOT模型的原型。尽管近年来争议极大，但SWOT模型影响深远。长期以来，人们历来高度重视“机会”（这是无可厚非的，本书也是倡导机会导向），战略上大量的工具都用于机会研判，对“战略机会窗”的到来异常敏感。例如，华为任正非曾经说过：“华为不在非战略机会点上消耗战略竞争力量”。今天，随着黑天鹅事件和灰犀牛事件的频繁出现，也需要重新重视“威胁”这个维度以及重新重视危机领导力。

#案例分析#韦尔奇与危机管理

韦尔奇非常重视危机管理，他在《赢》这本书里专门劈出一章写危机管理。韦尔奇提出面对危机，领导者需要做五个方面的假设，即：

1.假设问题本身要比表现出来的更糟糕；

2.假设这个世界上并不存在秘密，每个人最终都会知道事情的真相；

3.假设你和自己的组织对危机的处理，将被别人以最敌对的态度描述出来；

4.假设在危机处理过程中，有关的人和事会产生变化。没有一次危机，不是以付出血的代价而告终；

5.假设你的组织将从危机中挺过来，而且会因为经历了考验而变得更强大。

首先，“假设问题本身要比表现出来的更糟糕”是说要充分估计危机的严重性。以当前的新冠疫情危机为例，虽说全国大多数地区已经多日维持了确诊患者零增长，但病毒因人口聚集而加速传播，甚至从海外输入的可能性都存在。为此，面对危机，管理者必须具有相当的预见力，对危机可能发生的多种情况进行情景规划。韦尔奇建议，在处理每一次危机时，都要假设自己的组织里发生了最坏的事情，而你必须解决它。

其次，“假设这个世界上并不存在秘密，每个人最终都会知道事情的真相”是说要主动和利益相关方沟通。韦尔奇说：“你设法封锁的消息最终会泄露出去，而且在消息散播的时候肯定会走样、扭曲和混淆不清。唯一的解决办法就是你自己把问题揭露出来。”在当今的媒体传播环境中，企业如果不能做到坦诚沟通是非常危险的。有很多事情，即使你不说，也有人会说，而且到最后，你不得不说，可能说了也白说。

第三，“假设你和自己的组织对危机的处理，将被别人以最敌对的态度描述出来”这一条说的是身处危机之中，企业要密切关注和高度重视利益相关方的情况和态度，不能充耳不闻。2008年汶川地震之后，万科董事局主席王石曾因为说“万科捐200万元是合适的”而成为舆论的焦点。多年以后，王石反思当时的做法，说“当发现我的个人言论对公司的影响力比想象中大的时候，我其实理应从公司角度考虑更多一些。”因此，身处危机之中，企业要保持对外界反馈的感知力，就算你不听，别人还会说，而且会有更多人说，到了最后你还得听。

第四，“假设在危机处理过程中，有关的人和事会产生变化。没有一次危机，不是以付出血的代价而告终。”这一条说的是，需要用动态的视角来看待危机，在危机过程中因地、因时调整处理方式，并力争能够利用危机，进行组织变革，不要让危机中的损失白白浪费。韦尔奇说，“危机呼唤改革。有时候，对工作流程进行适当的改进就足够了，但这经常都不足以解决根本问题。”因此，危机之中需要保持敏捷的行动力，不能被危机吓得手足无措。

第五，“假设你的组织将从危机中挺过来，而且会因为经历了考验而变得更强大。”这一条说的是，虽然很多时候危机比你想象的要更严重，但即使在最严重的危机中，也需要假设你可以挺过来，而且要从危机的经历中学习，这种学习在危机过程中就应该开始了。韦尔奇说，“所有危机，不管你再怎么讨厌它，都能给人提供很好的教训。你应该尽最大的可能挖掘每一次危机的价值，并且一有机会就同他人分享。”因此，危机是宝贵的经历，企业必须在危机中不断学习和成长。比在危机中失败更可怕的，是在危机后失忆。

当今世界危机频发的另一个重要原因是数字化时代已经到来，企业内部和外部的利益相关方以前所未有得更紧密的方式连接了起来，一个传统意义上的小危机，可能会因为数字化传播演化成一次大危机。在《商业的本质》这本书里，韦尔奇就“大数据时代的危机管理” 专门进行了论述，提出了大数据时代危机管理的四个原则，具体是：

1.在卷入危机之前就积累商誉，以备不时之需。

2.利用“多渠道”向公众发出响亮的声音，即便没有紧急的事情要讲，也要这么做。

3.善待离职员工，不要让自己的愚蠢之举引发危机。

4.一切终将过去，事情还会好起来的。