在一次培训课后，笔者有机会与Y店的店经理罗丹进行了深入的沟通。谈及店经理的工作，罗丹说他在门店每天都忙忙碌碌的，也能感受到公司很多方法确实是有用的，但是，有时很难用好工具。比如，利用每周的周报进行数据统计，我们只知道数据上升了或下降了，也能大概分析其原因，但是却感觉对后期工作起不到太大作用，写周报成了一个形式，该涨的还是涨，该降的还是降。怎么去看周报里的那些问题，又怎样真正用周报帮助我们管理门店和提升业绩呢？

我们说零售工作就是琐碎的事务加在一起，而药品零售又在烦琐的基础上增加了药的特殊性与专业性。作为店经理，要管好药店，又在这个台阶上增加了跨越专业的管理难度。所以说，药店人员真不易，而店长更不容易。

这是笔者在听罗丹心声时的感悟，事实上，罗丹的感受也是笔者身为店经理时的感受，但是在现实面前，我们需要用智慧去化解难题。其实，有效用好周报对门店与店经理的自我管理、对业绩分析与增长都是有益的。

先来看一下，对于零售药店来说，每周上交给公司的周报应包含哪些内容？

(1)营业分析。这是周报最上面的一部分，包括一周的营业额、高毛利商品金额与占比、一周交易次数与平均客单价、环比增长额与增长率、会员卡数、营养素销售额与占比、重点商品销售额与占比等。其中，对销售前10位的商品进行罗列，也可以细化到前20位，或者细化到药品前10位、非药品前10位、处方药前10位等，这个可以依情况来定。

(2)工作措施。每一位数字背后都是行为的结果，上面所列的数据是因为采取了哪些具体的行动达到的？比如，卖场调整，员工培训，阶段奖励，或者促销、社区推广、门头灯箱改造等。这里记录已经和正在实施的行动。

(3)差距分析。记录工作措施是为了帮助我们整理一周来的努力，而差距分析则可以帮助我们找到问题所在。所付出的努力为什么没有收到效果？为什么A员工的重点商品销售不到100元，而B员工却超过了2000元？为什么会员卡本周会下降15张？为什么营养素占比虽然提升了一个点，但是总金额却下降了1000多元？高毛利商品总额上升的原因是什么？是哪些商品的销售使毛利较上周提升了？这对下周工作有何帮助？为什么连续两周环比数据都是负的？该怎么办？等等。差距分析的核心是查找原因，同时探索出改善的措施，并付诸行动。

(4)明星评比。周报里面可以体现出激励因素，对服务、重点商品、会员卡等单项设立评比，将谁是本周明星填上去，并上交公司。这样领导都可以看得到，这一内容对员工也是精神鼓励，当然也可以配合物质奖励。

(5)需要解决的问题。在周报中，可以写上一些需要向公司反馈的特殊事项，比如，维修、缺爆炸头与POP纸、人员缺编等，也可以将顾客的特殊需求或门店的例外情况附上。这一内容的目的是信息上传，并期待得到回复。

(6)下周计划。这一内容一般在最下面或者在另一张专用的周工作计划表中，此表中会写下周营业计划与工作措施，措施应与上周的分析匹配，也就是上周分析中不足的地方用哪些行动去改善、亮点的地方怎么继续保持等。

当然，每家企业都会根据自己的实际情况对周报进行调整，但一般思路是相通的。身为店经理或管理人员，包括门店的每一位员工，都应学会通过周报来了解门店的工作现状、问题及如何做得更好，这就是所谓的清楚方向才不会走错，也可说是“磨刀不误砍柴工”。

要用好周报，我们不只是要知道发生了什么，更要懂得为什么会发生、用什么方法去解决、该如何防止再次出现。这也是流程分析的常规思路，总结起来，有以下几点：

(1)数据背后的人员状态。一次，笔者在门店进行数据分析时，发现营业员陆君近两周的会员卡办卡量明显下降。找其谈话，笔者发现陆君的心态不像从前积极了，经过一再交流，陆君也终于道出了实情，他说自己准备辞职了，只是还没有提交报告而已。其实，门店很多数据“症状”背后都有其“病因”，当然，原因各异，我们需要做的就是剥茧抽丝，找到真相。这也是减少危机的方法，因为一旦等一些潜在的事件爆发了自己才知道，已经晚了。

(2)数据里的深层次问题。周报中，数据是主要的内容。当发现数据连续下降，比如，环比连续两周下降，就要分析是否有竞争对手的因素，是公司政策影响还是自身或季节原因等；比如，畸形增长，如果高毛利商品总额上升，但是占比却下降，说明可能是营业额的走势好了带动了高毛利商品总额的上升，但是员工却因为营业好了，忽视了高毛利品种的销售，也可能是某个品牌商品短时间的大单采购引起的等；再比如，在处方药的前10位销售商品中，本周与上周对比，哪些商品还在？哪些商品不在目录内？为什么？另外，还可通过分析商品销售结构来了解门店当下应抓好哪些单品与关联，等等。身在运营行列，就要非常清楚每一位数字的来龙去脉，否则只会如坠云里雾里，一片茫然，被数据牵着走。

(3)实施行动。一些药店同仁喜欢将措施写在纸上，却没有行动，这样是无法改变现实的。将想法落实，既是对自己的检验，也是对门店团队负责。

(4)对待处理事项的持续跟进。身为门店“领头羊”，员工和顾客反馈的问题、门店存在的问题，自己最着急，但体现在文字中只是一种信息传递，只有持续的跟进才能解决问题。所以，同事莫老也说：“反馈上去了，领导忙，还没有处理。”因此，自己也疏于跟进，将事情搁在那。

(5)评比不是形式。一些门店将周报上的评比当成了形式，因此也起不到应有的效果。每次评比后应在交接班上通报表扬，有实物奖励更好，从自身重视带动门店员工的重视。

可见，一张周报用得好，可以成为改善业绩的“助手”，“罗丹”们也需要提高对数据的敏感性，对事项持续追踪，以实现周报原有的价值。

从控制角度来看，周报属于事后控制，但这一工作是为了将后期工作的“事前控制”做得更好。

写周报的目的也不只是为了呈现一张整洁的报表给领导，更主要是为了能看清门店问题，理清思路，找到方法，并以行动实现预见的目标。