【识干家直播间】总编替你问专家

时间：4月22日晚7:30

专家：程绍珊，著名营销实战专家，迪智成咨询创始人，清华/人大/厦大等多所高校商学院营销课程主讲。近30年国内企业战略营销管理咨询成功经验，创新实践了深度分销、价值营销、“1+N”全渠道模式，取得了见利见效的骄人成绩。

主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。

访谈主题：

LTC/铁三角:向华为学销售管理

访谈内容摘要：

1季度，企业过得怎样？短期"卷"自己，长期创新突破

一季度过去后，我走访了几十个企业，上了十几次课，见了上百个学员。总体来看，大部分企业压力依然很大。家装行业能保住去年的量就不错了，工程机械行业虽然量在增加，但价格在下降，出现"增利增量不增利"的情况。

面对这种情况，我的建议很明确：短期卷死自己卷死对手，长期创新突破。中美贸易战导致中国供应链产能过剩，加上工程师红利，同质化竞争不可避免。给比亚迪配套的一家上市公司就面临年降10%的压力，因为王传福要"以价换量"。在这种情况下，宁丢利润不丢市场，宁丢价格不丢客户。降价后要通过降本增效、挤压供应链来应对，长期则要通过产品升级、进口替代等创新方式突破。

用1/2的价格1/3的交期冲击竞争对手，华为凭什么？

华为之所以能成功，是因为它摸索出了一套以项目为中心、以客户为导向的运营机制。华为早期也面临前后台脱节、项目扯皮等问题，后来通过不断试错，总结出了配合LTC流程的项目管理机制和前线铁三角模式。

LTC（Lead to Cash）就是把大客户营销从获取信息到回款的全流程拆解成几个阶段，每个阶段明确动作、工具和方法。这样就能实现分工协作，配套产生了铁三角模式。最早在非洲市场，华为连续丢标后尝试让客户经理、技术经理、销售经理捆绑作战，效果非常好，这个经验后来被总结推广。

铁三角配合LTC流程，实现了以竞争对手1/2的价格、1/3的交期冲击市场。这不是一个固定部门，而是随项目成立而成立、随项目结束而解散的虚拟团队。

华为的"铁三角"到底是什么？

铁三角有三个核心角色：

第一个是客户经理，他是项目的主心骨和经营者，负责客情关系、项目盈利和客户满意度，是与竞争对手PK的第一责任人。

第二个是技术专家，负责售前技术支持，给客户种草、引导需求。在大项目投标中，拿到标书之日可能就是出局之时，因为标书参数往往已被竞争对手操控。技术专家的作用就是引导客户需求，设置竞争壁垒。

第三个是交付经理。合同签订才是与客户关系的开始，交付环节最容易出问题。销售往往会过度承诺，交付经理提前介入可以把客户关注的做多，把客户不关注的做少，避免后期扯皮。

这三个角色是核心，根据项目需要，可能还会加入法务、金融专家等其他角色。

不同的项目，需要不同的"铁三角"

项目分三类：

战略性项目：对公司未来发展、品牌影响力有关键作用。比如医疗设备企业要打入某省第一家三甲医院，这就是"插旗行动"。这类项目要集全公司之力，由高层亲自带队。

竞争性项目：对区域市场或细分赛道有重要影响，需要压制竞争对手。通常由销售总监或大区经理带队，部门负责人担任方案和交付经理。

财务性项目：主要是为了盈利，由区域经理自行负责，配备技术专员即可。

此外，还要考虑项目难易程度。完全定制化、技术储备不足的项目，即使金额不大，也要配备专家资源。而客情关系好、标准化的项目，可能客户经理就能兼任技术角色。

项目结束，"铁三角"去哪儿了

铁三角是按项目而生，随项目结束而解散的流动团队。成员来自各个部门，项目结束后回到原部门。他们带回来的是客户评价和项目分成——项目收益要分一部分给派出部门。

这种机制有三个好处：一是人力资源得到充分利用，专家可以同时参与多个项目；二是部门有动力培养人才，因为派出人员越多，部门收入越高；三是部门会主动支持项目，因为项目成功才能获得分成。

一仆侍二主，到底听谁的？

铁三角成员既要对项目负责，又要对原部门负责，看似存在多头管理问题。但实际上：

首先，项目组是利益共同体，项目失败大家都受罚，成功都能分钱，这种机制促成了协同意愿。

其次，当部门工作与项目冲突时，成员会自行协调优先级。因为两边都是"娘家"，会主动寻求平衡。

第三，公司有明确的流程和角色分工，出现分歧时以客户为导向，谁买单听谁的。

最后，成员最终要回原部门，这种归属感促使他们主动协调两边关系。

"铁三角"出现角色冲突时，听谁的

当铁三角内部出现分歧时，遵循以下原则：

1.​ 客户经理对项目经营结果负总责，在重大决策上有最终决定权

2.​ 技术问题尊重技术专家的专业判断

3.​ 交付可行性以交付经理的评估为准

4.​ 出现重大分歧时，升级到项目管理委员会裁决

关键是要建立事前共识机制，在项目启动时就明确各角色权责和决策流程。

3招，让销售"铁三角"和中后台"丝滑连接"

让铁三角与中后台部门顺畅协同，关键有三点：

第一，利益机制。中后台部门的收入部分来自项目分成，铁三角成了他们的"内部客户"。这就像海尔的市场链机制，用内部市场化拉动协同。

第二，业务流程可视化。LTC把销售流程分阶段、定里程碑，每个阶段需要哪些部门支持一目了然。我们简化华为复杂的六级流程为一张看板图，让各部门能自主对齐。

第三，赋能支持。建立知识库和AI智能体，常见问题中后台能快速响应，特殊问题组织专家支持。

销售管理的真理：三分管理，七分？

铁三角的强大印证了一个销售管理真理：三分管理，七分机制。中国企业尤其是成长型企业，不能靠复杂的管理体系，而要依靠机制激发活力。华为做LTC时也不是现在的规模，而是刚解决生存问题时就开始导入的。

这套机制的精髓在于：体系结构化、简单化、可视化，主要驱动力来自机制而非管理。任正非的天才之处在于提炼出了适合中国成长型企业的管理模式。

理解了LTC的底层逻辑，草根企业也能用！

很多企业觉得华为的LTC太高大上，自己用不了。其实关键是要理解底层逻辑：

LTC本质是把暗箱操作的大项目销售变成可视化、流程化的管理体系。华为能管到5毛钱的事，你可以先管5块钱的事，总比暗箱操作强。

导入时要根据企业管理水平决定颗粒度。华为的区域经理做的事，你可以让部门经理做；华为精细核算的，你可以先算统账。

建议先易后难，先从重点项目、大客户开始用LTC和铁三角，小项目仍按老办法。等模式成熟后再全面推广。

华为LTC(销售管理流程)高大上，中小企业怎么用

中小企业导入LTC要注意：

1.​ 选简版工具：我们用一张看板图简化华为复杂流程，企业可以用6张Excel表先跑起来

2.​ 老板要坚定：这是一把手工程，要打破个人跑单帮的舒适区

3.​ 团队达成共识：建立"四共"原则——共识、共创、共担、共享

4.​ 找外脑陪跑：可以参加我们3天2夜的特训营，带着问题来，带着方案走

实践中，3-6个月能初步导入，1-2年可以固化。很多十几人的小企业用这套方法也能拿下千万级项目。

一张图，拆解华为LTC销售管理流程

我们把华为复杂的LTC流程简化为一张总看板图，包含：

1.​ 商机判断：项目分级（战略/竞争/财务）

2.​ 立项管理：确定铁三角构成和授权

3.​ 项目引导：技术方案和交付规划

4.​ 投标签约：控标策略和合同谈判

5.​ 交付回款：验收标准和回款计划

6.​ 客户管理：关系维护和转介绍

这张图让各部门能自主对齐，不需要复杂系统，用Excel表就能驱动。

销售"铁三角"LTC，To C企业能不能用？

LTC和铁三角不仅适合To B，很多To C行业也能用：

定制家装：客户经理（销售顾问）+技术专家（设计师）+交付经理（安装工）

团购特渠：客户经理（团购业务）+产品经理（方案设计）+服务经理（配送售后）

农资销售：客户经理（业务员/经销商）+技术专家（作物专家/AI数据库）+服务经理（农技服务）

关键看客户是否是组织性采购、是否需要解决方案。只要采购行为是商业性的，铁三角机制就适用。

（以上内容仅限于“识干家管理者成长营”内部使用，版权归【识干家】所有）

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