国际化企业HR的其中一项主要任务便是化解文化冲突，是将冲突转变为合作、协同，确保不同文化背景的人才都能在企业发展中贡献自己的力量。

文化差异带有一定的客观性，它不受人的主观因素影响。文化的形成是一个漫长的历史过程，它是一个民族在与大自然的斗争中形成的独特气质，代表着整个民族的思维方式、道德观念，而且是为民族成员认可了的。因此，文化与民族的历史积累、地理环境、民族性格存在密切的联系，也是这一民族区别于另一民族的内在特质。

因此，企业管理者与HR应当首先认识到文化差异的这种客观性，才能在此基础上理性的对待文化的差异，进而在识别这种差异的基础上，通过自身的工作不断的增强中方员工与海外本地员工彼此的了解，为文化的融合创造各种机会，最终使全体海外组织员工能够在不同文化的背景下有效的协同工作。

海外组织的HR要有计划的组织开展各种文化交流活动，在交流活动中让不同文化的员工不断学习和了解对方的文化，同时还要向对方展示自己的文化，形成彼此了解，彼此吸引的文化魅力。

在中国企业的海外组织中，一般情况下是中方人员领导海外当地员工，甚至在心理上，中方人员也要高当地员工一等，海外组织的管理者与HR应倡导这么一种认识，组织中只有分工的差别，员工无论国籍一律平等，互相尊重，友好沟通，通力协作。

要实现这种工作关系，除了企业体制的完善，员工观念的转变更为重要，且要在具体的管理工作中，加强本地员工的融入度与参与度，例如采取如下措施：

​ 企业举办的经营管理会议中，邀请本地骨干员工参与。

​ 高层领导应定期与本地员工进行座谈，就企业经营管理等问题与他们交流。

​ 让本地员工参与企业规章制度、机制建设的讨论与建设中。

重要文件、新闻等，应尽量发布外语版本，并向本地员工公布，以便本地员工及时了解企业动态。