价值观是基础。企业员工认同、信奉和实践组织的价值观，是企业战略实施的必要条件。特伦斯·迪尔、艾伦·肯尼迪在《企业文化》作过这样的论断：价值观是任何企业文化的基石。价值观作为经营理念的核心，为所有员工提供了一个共同的目标，并成为他们日常工作中的行动指南。这些成功的准则决定了（有时是来源于）企业文化中的英雄人物、神话故事、礼仪仪式的类型。实际上我们认为，企业能成功经常是因为他们的员工能够认同、信奉和实践组织的价值观。

吉尔特·霍夫斯泰德在他的《文化与组织：心理软件的力量》一书中提出了企业文化的“洋葱头模型”，其中“价值观”是企业文化的内核，而仪式、英雄（人物）和符号则是通过实践活动来强化价值观。价值观是关于价值选择的优先次序的观念系统，所谓不同文化和价值观的区别，就是排序的区别，人们把什么东西（价值）排在一个更优先的位置。与领导力类似，价值观也具有校准战略、结构、流程和人员的作用。价值观就像润滑剂一样，能够推动组织内部积极能量的持续转换，促进组织内部关键因素与环境的和谐互动。

韦尔奇在《赢》中提出了企业管理的四条基本原则，包括：要有强烈的使命感和切实的价值观；在经营管理的任何环节都保持坦诚的态度；发挥业绩甄别的力量并建立精英化的组织；捍卫每个个体的尊严与发言权。韦尔奇在《赢》正文中的第一句话是：“我又要谈论使命和价值观了，读者们，原谅我吧”。“使命感”和“价值观”在很多管理书籍中都可以看到，但韦尔奇的过人之处，在于他对几乎用滥的词汇有着异乎寻常的理解。

对于使命，他认为很多公司经常挂在墙上的“重视产品质量”“重视售后服务”“顾客至上”都是陈腔滥调，商学院对这种错误做法也在起着推波助澜的作用。韦尔奇提出，使命应该回答一个问题：“我们的业务如何才能赢？”；价值观则需要在实践中得到贯彻，如果价值观不能在实践中坚决贯彻，那就“没多大用处”。对于使命和价值观的关系，韦尔奇进一步认为公司的使命和价值观必须融为一体、相互促进、共同发挥作用，而不应相互背离。

从韦尔奇的论述中，我们可以发现企业使命的贯彻和价值观的落实不会一蹴而就，而是需要经过长时间日积月累的。所以说，使命和价值观与时间（“月”）有关。

华为的案例可以用来说明韦尔奇的深刻洞见以及这条原则的精深之处。众所周知，华为的核心价值观是：“以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，而华为使命的核心是“为客户创造最大价值”。华为是很多企业的标杆，很多企业也把“以客户为中心”作为自己企业的“核心价值观”，编进企业文化手册并把它“挂在墙上”。但是，华为不是把“以客户为中心”作为一种口号，而是建立了以客户为中心的一整套战略、组织和营销体系，把“以客户为中心”渗透到了整个组织和管理过程之中。因此，华为公司的核心价值观承接着它的愿景、使命和战略，彼此之间保持着高度的一致性。