其实，许多零售企业很多年前就开始尝试让百货实体店“触电”，但最终大多还是以失败告终。究其缘由，这与百货实体企业的电商之路尝试入门迟，模式、方向、路径不清等息息相关。

对多数进行O2O尝试的百货商场来说，通过会遇到这样的难题：进行B2C模式线上经营的话，百货企业本身缺乏自营商品的基础，就算尝试自营销售，因为流量太小导致销量有限，使得投入产出比严重不合理。而通过B2B2C的方式进行销售，线上商城的流量又严重不足，许多供应商往往只做短期配合，陪你玩一下，一旦流量跟不上，这些品牌马上就打退堂鼓，于是很容易就陷入“初始没流量——因为没流量，因此很难有大规模优质商品持续支撑——由于缺乏大规模优质商品的支撑，流量更少了”的恶性循环的局面。

许多人将区域零售实体企业的线上商城平台形象地比喻成“在沙漠里建商场”，这不无道理。

因此，对于百货实体企业而言，构建第三方独立商城平台的核心就在于解决流量不足的问题。而要解决流量问题，企业必须先解决好商品组织问题，而商品组织的好与坏、难与易，又取决于商城自身的流量及重购率等方面。

所以，打破实体线上商城平台困境的瓶颈工作，其实在于“如何通过精准的圈层，锁定一批忠实、有效的优质客群”。企业在保障这些“利基市场”稳定的基础上，再通过产品线延伸或客户群延伸来实现市场的扩张与拓展。

比如，京东前期通过3C产品的B2C自营积聚了大量忠实用户，在这些用户基数达到一定的量级之后，企业才开始向第三方商户开放B2B2C销售平台。而唯品会初始也是依靠品牌限时特卖的形式，迅速建立起“品牌折扣、超值低价”的高性价比形象，之后逐步将产品线向一般商品展开。所以，对所有实体零售企业而言，这个“先专后扩”的战略无疑是个较为妥当合理的实践路径。