第三节 产业链整合转型

现在是医药行业集中的时代，更是医药资源掠夺的时代。随着国家医药行业并购整合的加速，医药行业政策成为集中化的加速器，这导致更多的医药行业资源向大型药企或者集团药企集中。

随着互联网、物联网、B2B、B2C或者O2O在医药行业中广泛运用，医药行业产业链之间的信息传递、资源传递、资金传递、药品传递更为迅速和便捷，也更为便宜，这就为药企整合或者协同产业链的资源管理提供了更为有利的条件，但竞争也会更加要求技术性、创新性和细致性。

但是，有一个现象较为突出，就是现在医药企业的并购行为大多是盲目和没有规划的。大量的药企并购案例的结果是有并购没整合，这导致大量的并购资源被浪费，而参与并购的药企却在产业链上无法凸显自身的竞争优势。

所以，药企的决策层必须尽快从无规划并购向具有纵向产业链思维的方向进行整合发展，扩展自身在整体医药产业链条上的重要性和关键地位，提升协同运用行业内资源的能力，强化与产业链上下游企业的协作关系，为自身的发展获取足够的空间和机会。

药企产业链整合转型无论是外部资源的掠夺、外部能力的获取，还是内部资源的整合，都要对所属业务单元有明确的提升核心竞争能力的作用，同时还需要更为有效地构建药企和上下游企业之间的协作关系和联盟关系，这样可以更大限度地提升药企的核心竞争力。

比如某中药企业，因为原材料的限制因素，就开始拓展GAP中药种植基地，因为这家中药企业清楚，没有合格的中药材供应，自身投入的中药研发体系和中药生产经营体系就无法继续做大做强，原材料限制了自己的进一步发展。拓展中药种植基地业务单元，其实就是纵深进行产业链的整合。

医药行业的产业链其实较为清晰：原材料（药品原材料、包辅材料等）、生产、流通、销售、终端。

但不同药企的产业链内容和形态是不同的，比如中药企业的产业链上游可能包括中药材种植、GAP、中药材流通、中药材加工等，而化学药的产业链上游可能包括提取、中间体等。

药企进行产业链整合，其实就是对自身所在产业链中的资源、技术、产品、队伍、终端等和自身关联度比较高的优势关键要素进行整合，通过技术和资金优势，向上游、下游、左右或者前后业务体系进行关键性链接，从而强化药企自身在产业链中的竞争能力。药企在与产业链的关键要素共生的过程中，形成较为稳定的利益联盟。

一、药企进行产业链整合的前提

药企进行产业链整合，首先要明确药企的发展战略，根据战略明确产业链整合的内容和关键点。可以说，战略方向和目标就是药企进行纵向产业链整合的前提。

比如专注于心脑血管的药企，要花费较大的精力有专门的部门长期监控心脑血管领域药物的情况，尤其是相关药企发出并购意向或股权、产品等出售意向时，要及时建立联系，并尽可能获取相关的资源。

药企进行产业链整合，要专注于相关战略领域，不要泛泛地无目的采用机会型并购方式来获取资源。专注于相关战略领域，就要有所取舍。集团药企的各个业务单元或者单一药企要专注自身擅长的领域，不要轻易涉足不擅长或者不属于自身核心业务战略领域。对于不属于核心领域但又有相关的领域，可以通过合作、协同或者建立联盟的方式来控制资源，与其他企业共同获取利益。

二、药企进行产业链整合的目标

药企进行产业链整合，根本目标是提升自身的核心竞争能力，这就要求药企必须建立产业链协同观，不要总是妄想掌控产业链所有资源和能力。以前的药企进行产业链整合主要是为了获取足够自己发展的药品文号、生产、研发技术或者营销队伍，而现在医药行业情况发生了较大的变化。随着互联网的发展，众多的平台型医药行业资源开始形成，并对医药行业的各种资源形成了有效对接，致使医药行业未来各种类型的企业数量剧增。而大量增加的企业基本都是在某一个或者几个关键点上有着很强的竞争优势，更为细致，更为专业。比如药明康德，就在仿制药研发领域有着很强的优势。而这些竞争优势是药企根本无法通过并购获得的，于是协同发展成为未来医药行业并购的主流。

对于非关键点的整合，协同发展将会是药企进行产业链整合的有效模式。所以，对于非关键点，药企可以将协同发展作为参与产业链整合的模式。协同发展就是药企与协同企业共同发展，共同获取利益，共同抵御经营风险。

协同发展让现在几乎是信息孤岛的药企可以获取完善的相关药企核心竞争力的信息，可以让药企分担自身的经营风险，降低成本，提升效益。

成为医药行业的资源整合者而不是生产者，将是目前药企最重要的事情。

但对于关键点的整合，协同模式不适用。因为没有控制权、经营权和决策权的投资，都会游离在药企的掌控范围之外，使药企无法真正构建核心竞争力。

总之，关键点的可控性整合，非关键点的协同性整合，最终目标都是强化和提升自身的核心竞争力。对主导业务的竞争力没有提升价值的产业链整合，都是无效的，更没有意义。

三、药企千万不要试图做全产业链整合

现在一些药企，尤其是集团药企，动辄进行战略规划就想进行全产业链整合，这是一种极端错误的战略决策。毕竟药企的资源是有限的，而药企决策层的精力也有限，更关键的是药企的管理人才也有限，这就导致药企不可能在每个关键点都能做成顶尖，只能选择自身最为擅长的领域和关键点。对于不擅长的领域进行控制性整合，是在给药企增加无穷的麻烦和风险。

 

比如某药企因为做OTC产品，经常和药店终端合作，但合作的情形有好有坏。于是，这家药企就筹资进入药品零售终端，进行连锁药店投资，主要目的是强化自身生产的药品在药店的销售规模。但这家药企并不擅长连锁药店的关联，其所投资的十几家连锁药房并没有对其OTC产品提供大规模的销售量，反而由于经营不善导致十几家连锁药店成为某药企的包袱。

但某药企进入的中药材种植领域，经过5年的运行，确实带来了较大的盈利。其多个中药材种植基地，不但满足了自身中药原材料的需求，更多的中药材销售给其他药企，获得了较好的经济效益。中药材种植基地的成功，主要是负责的且处于决策层的高管人员原来就是从事中药材种植的，对这块业务非常熟悉，并有较好的经营思维和经营方法。并且，某药企对所需的中药材种植基地都较为熟悉，可以轻易知晓和获取优质的中药材种植资源。

 

上述案例说明，任何药企都有自身的经营特点。这些经营特点决定了这些药企只能从事自己主导和擅长的领域，而不要贸然进入自己不擅长的领域。

或许有的药企会说：“我可以找相关领域的管理人才进行管理，可以通过人力资源管理来提升全产业链各个领域的管理能力和水平。”这一点说法笔者不予否认，但需要明确的是，全产业链各个节点的决策都是药企决策层做出的，这一点根本无法通过外聘的管理人才实现。而你的决策思维基本局限于医药的生产经营，这就是很多药企进行全产业链失败的根本因素。

在中国医药行业中，全产业链思维目前还没有真正做成功的企业。很多有这种做法的药企基本陷入管理混乱的泥淖，目前还在挣扎，艰难行走。

四、药企进行产业链整合的模式

从整合企业在产业链上所处的位置划分可分为横向整合、纵向整合以及混合整合三种类型。

横向整合是指通过对产业链上相同类型企业的约束来提高企业的集中度，扩大市场势力，从而增加对市场价格的控制力，获得垄断利润。

纵向整合是指产业链上的企业通过对上下游企业施加纵向约束，使之接受一体化或准一体化的合约，通过产量、价格、市场或者技术控制实现纵向的产业利润最大化。

混合整合又称为斜向整合，是指和本产业紧密相关的企业进行一体化或约束，既包括了横向整合又包括了纵向整合，是两者的结合。

目前，药企进行产业链整合的模式有多种形式，基本突破了上述三种整合模式。分析国内外药企的成功整合案例，以及我国医药保健行业的发展进程，可以得出以下几种有效的模式：

（一）股权并购模式

股权并购模式是很多药企采用的模式，通过对上游或者下游产业链关键点的企业并购，实施股权控制，从而获得该企业的控制权、决策权和经营权，让该企业为药企的战略服务。

股权并购基本都是以主业为核心向产业链纵深发展的多元化策略。

比如德国拜耳通过并购的方式对滇虹药业进行整体收购，从而进入中药业务领域。拜耳收购滇虹药业是高溢价收购，就是因为拜耳在收购东盛集团药业的白加黑后，看到了中国OTC市场和中药市场的巨大潜力，从而不惜巨资投入，以强化在OTC市场和中药市场的核心竞争力。

但需要有一点明确，就是拜耳整体收购的滇虹药业是处于中药王国的云南。云南的中药材品类繁多，有大量的道地药材，是我国中药材重要原材料产地，所以，拜耳的战略可谓极其高明。

（二）合资建立公司

合资建立新型公司，以优质产业链资源投入方式形成有效的公司制对接，是现在进行产业链整合的有效方式。这既可以避免原来业务的竞争，还可以通过合资公司持续不断地获取更多的产业链关键点经营要素。

比如海正药业与辉瑞合资成立合资公司海正辉瑞制药有限公司，其中海正药业、海正杭州公司、辉瑞卢森堡公司各占合资公司注册资本的5%、46%、49%。海正药业在合资公司中处于控股地位，合资公司将专注于研发生产高质量的品牌仿制药，其产品组合将覆盖抗肿瘤、心血管、抗感染等治疗领域。

海正辉瑞制药有限公司让海正药业获得了品牌仿制药的生产技术和制剂进入国际市场的机会，而对于辉瑞来说，可以通过海正辉瑞制药有限公司进入仿制药领域竞争，扩大自身在中国市场乃至亚洲医药市场的仿制药竞争能力。

（三）非关键点的战略联盟产业链整合

医药行业的战略联盟就是产业链上的药企或其他相关企业，通过战略联盟的形式整合到一起，以期提高战略联盟成员在产业链上的参与度和获利能力，从而最终提升战略联盟成员的自身核心竞争力。

对于医药企业来说，战略联盟是一种产业链整合、优化资源配置的重要模式。从现在的医药行业政策和竞争格局来看，医药行业的战略联盟可能起到抱团取火，共渡难关的作用，同时，也利于药企的生存和发展。

在医药行业的战略联盟中，企业之间可以各自内部资源的整合和互补，缩短产业链，发挥协同优势，从而形成利益共同体，共同应对风险。

中国的医药行业战略联盟非常多，比如河南圣光联盟、齐鲁医药商业联盟、大西北药店联盟、黑龙江药店联盟、四川蓝海联盟、四川医药商业联盟等。医药行业的战略联盟较多，失败的也较多，所以，医药行业的战略联盟必须把参与联盟企业的合作机制、利益分配、资源共享程度、业务联系等考虑周全，否则就会出现问题。

战略联盟是一种君子性的联盟形态，没有强制性，更缺乏可控性。利益纠纷或者竞争态势变化可能导致战略联盟内部分散，所以，对药企来说，战略联盟适合产业链非关键点的整合，不合适关键点的整合。

所以，药企一定要明确自身在各种战略联盟中的地位和作用，千万不要拿自己的核心竞争力参与到联盟中，这可能会损害药企自身的利益。比如一些所谓的医药商业合作联盟，其主导企业通过联盟运作，可以获取参与企业的业务机密，获取参与企业的协作和终端客户信息，从而可以抢夺其他参与企业的业务。

（四）产业集群整合模式

产业集群是未来区域化医药资源整合的主体模式。现在，一些省份已经开始医药产业集群的整合，通过政府行为让医药行业内的企业进行整合，省内医药资源并购重组，形成大型的医药集团态势，面对全国的医药行业竞争。

产业集群中的核心企业可以通过并购方式控制上下游企业，也可以通过战略联盟方式整合区域医药产业链，可以通过政府参与或主导方式通过业务或者市场方式整合中小药企，从而建立一个风险共担、机遇共享、共同发展的医药产业集团。

 

贵州省是主动推动药企整合重组的省份。2007年、2010年，贵州就曾提出推动药企整合重组，培育几个大型医药集团。尽管有政策助推，但整合并购的效果并不理想。

目前，贵州省计划利用3~4年时间，将现有155家药品生产企业整合到50~80家左右。

2014年，被誉为贵州医药产业“巨人计划”的新医药产业发展规划发布。根据规划，到2017年，贵州省新医药产业总产值将突破800亿元；形成100亿元医药大集团1个以上，50亿元医药集团1个以上，20亿元医药企业10个以上，10亿元医药企业10个以上；培育20亿元医药大品种3个，10亿元医药大品种10个，5亿元医药大品种30个，1亿元医药大品种40个。

 

以政府推动的产业集群是一种较为有效的模式，但这种模式的主要参与者必须是自愿的。否则，政府推动的产业集群可能沦为形式主义，政府推动的产业集群必须考虑好各个药企的利益和发展规划，不能强制性推动，不然就有可能泯灭药企发展的动力，让区域医药经济弱化。