3.抓住企业成长机会

成长,是天意还是人为?谦卑者心中,七分天意,三分人为。而在自傲者眼中,定是三分天意与七分人为。若如此,那为什么这些功显一时的人,后来的事业路怎么就再鲜有第二次辉煌呢?在中国人的智慧里,经营企业的三要素是天时地利人和:天时,人人皆可享受;地利,区域之间的不均衡发展,引发机会的顺流与逆流;人和,则是我们最常强调的。这就有了一个错觉,仿佛任何人和成了唯一关注点。

 

创业者与投资客,动不动把团队挂在嘴边,也经常念叨企业文化。的确,有人和,才有企业兴。企业的存在,本质上就是服务人、成就人。然后,企业能否赚钱,能否做强,则主要由天时与地利决定。这么说吧,二十多年前,你若是进入房地产行业,然后傻乎乎地持守下来,投入产出比肯定要比绝大多数制造企业出色。做对事,不如入对行;创造多少价值,不如抢先找到分享价值的通道,这算是怪事吗?错层的市场经济与断层的发展节拍,成功的投机,算作第一等投资,见怪不怪吧!

 

一百多亿元的机械加工企业,够大了吧,可赚到的利润微不足道,若资产变现,放在银行里的利息也比利润多,这样的企业经营,是在赔本赚吆喝。人口红利、政策红利,驾鹤西去,下一波机会就是营销红利,抓不住这个机会的企业,要么关了,要么卖了,再倔强地苦斗下去,连自己都跟着贬值。

 

◆七种成长机会的内在逻辑关系

机会,总是给有准备的人,把自己的意志与理想当成机会的人,认为可自我成就,这种自负的想法,也许在一个小发明上还有可行性,在企业经营上,绝无可能。企业为公,个人的想法与欲望,既不是起始的动因,也不会是最终的结果,只算作过程中的一份佐料而已。工业品企业的产业链关系更为紧密,只有立于公,才能借力于时代机会,乘风而起,总比匍匐前行洒脱。

 

工业品企业的七种成长机会,一网打尽固然难于登天,可认清机会的外在迹象与内在规律,找到属于自己的机会点及组合,还是有路可循的。机会,好似阳光雨露,向阳的地方多得阳光,青草茂盛,也多分享雨露的滋养。时刻辨别机会的真伪,判断机会来临的节点,企业经营便能向阳而居;鼓励创新,敢于颠覆陈旧的俗套,在行动中矫正战略方案。工业品企业决策者们,多一些时间抬头看天,判断行业大势与经营走势,草船借箭与七星台借风,诸葛亮自学成才的天气预报功夫,就在赤壁之战中大显身手。没有诸葛亮借的东风,周瑜的诸般计谋无奈也会随波而逝。

 

七种机会的逻辑关系,好比一架翱翔蓝天的战机,具体如图9-1所示。机舱,盈利模式的复制机会定是首选,一家企业的盈利水平与持续能力,决定了内在经营的活力与外在的社会影响力,也决定了企业的战略方向与行动规划。战机的双翼,借风之力,或俯冲,或攀升。产业链的整合机会,左机翼;营销红利长线机会,右机翼。产业链整合帮助企业借力于行业大资源的势能,而营销红利,则是借助客户需求的风力,推动企业跃入更轻快的新航线。

图9-1七种成长机会的内在逻辑关系

 

渠道合纵连横机会与工业服务商转型机会,则是主副油箱。落后的地方,机会多,工业品渠道的松散与随意,意味着区域营销、行业营销和大客户营销等精耕的机会多。经销商升级,渠道转型为在地服务商,渠道这个空荡荡的大油箱,有这么多机会的油要注入,形势令人喜不自禁。基础产品占有率高、行业影响力大的企业,工业服务商的转型机会就更大,这不是每家工业品企业都能分享的,领先企业做平台,整合产业链上的其他企业,而中小企业则要主动调整自己的战略,以便被大平台顺利整合。

 

电商机会与资本机会,则是对称的尾翼。飞机的尾翼,发挥稳定与操纵的双重作用。电商机会,对于传统的渠道是一个很好的外在变革力量,若是运用得当,渠道的掌控力与执行力,会得到明显的增强。资本机会,让企业更快度过艰难的创业期,对于企业持续稳定的发展大有裨益。

 

工业品企业,无论大小与新旧,都要紧扣盈利模式的复制机会,然后伺机捕捉其他机会。简单利索一些,直接在营销体系、新品推广和区域营销等层面上发力,营销活了,企业管理也就顺当了。实力强一些的工业品企业,可以放手在产业链整合上一试身手,从单独的一棵大树,培育成一片森林,经营的生态链越完善,企业成长的机会就越大。至于渠道合纵连横与工业服务商机会,必须配合企业整体的战略转型,一个以新价值、新姿态、新目标为大任的企业,才能有新生命。

 

至于电商机会与资本机会,更适合技术创新型工业品企业,电商是种子,资本是肥料,两者结合到一起,好收成就有了盼头。传统制造型的工业品企业,要博取电商或资本机会,确非易事。创新企业最大的本钱,就是高成长性,而电商与资本,追逐高成长是一种与生俱来的本能。传统制造业的新花,首先开在经营理念与管理思维上,其次才是盈利模式与经营体系上,最后,结果在渠道革新与营销再造上,这样的次序在由虚到实的自我更新过程中逐渐出现。

 

◆捕捉成长机会所需的核心能力

机会在那里,人人有竞争的资格,一家企业想着多分享机会,不如试着多用好机会。海浪,对于劈波斩浪的冲浪爱好者,才是拥抱大海的机会,而沙滩客,最多从口中发出惊叹的声音而已。蓝海,纵使存在,也需要你造一艘适合远海航行的大船,才能达到更远更深处,。

 

企业的核心能力,靶心是客户需求与价值满足,准确地讲,它是一种外在的客户吸引力与持续经营力。离开客户谈核心能力,容易造成内向化经营的思维方式,生产制造业最喜欢从产品性能、工厂实力和产值规模界定自己的核心能力,并且以为这些也是客户想要的东西。短接触、多选择和产业纵深联系的经营时代,单极思维与单向传播已经不受客户关注与认可,他们需要的是能解决自己问题的动态服务能力,而不是静态当大展示的企业家。

 

工业品企业的核心能力有三个最紧要,是战略、经营与服务。投入产出的周期长,而市场波动的短周期,更需要战略的深谋远虑与转身灵活相结合,战略的这种自相矛盾的能力组合,恰好就是工业品企业核心能力的动静结合。业绩是经营出来的,也是战略落地生根的过程,对于工业品企业而言,过程的量化管理与质化改善是两个要害。服务,从产品到解决方案,内中的实质正是服务含金量的提升,以客户盈利与发展为己任,服务不再是简单的配件维修,而是渗入客户经营系统中,为之加油助力。

 

战略营销化,企业战略等同于业务战略。有了战略方向,流程组织就有了准星,一番动作下来,企业内部的面貌大有万象更新之气势,可外在的市场影响力还是一片空白。对于家大业大的企业来说,准备的时间长一些,动用的资源多一些,胜算就多一分。然则,中小企业的战略与业绩,两手抓两手都要硬是不二选择,战略启动的慢节拍,会拖垮自己,拖黄机会。战略做精,营销做实,企业的执行力一开始就成为衡量战略成败的硬性标准,由实而虚的营销化战略,效能最高。

 

经营数据化,过程监控一气呵成,分析决策一脉相承。大数据时代,每个经营细节都要数据化,实时的量化信息反馈,对分析决策既是一种帮助,更是一个不小的压力。工业品企业以往决策时头疼数据不足,而今的分析决策又会痛恶数据的泛滥。先有模型,再有数据生成,最后得出经营质量判断。数据化经营,生产制造的规模压缩了,而数据管理与营销决策的担子更重了。

制造服务化,制造过程中的客户服务才是方向。客户服务有两种,一种是发生在售前、售中、售后的体外循环,另一种是嵌入制造过程中的预先服务。嵌入式服务才是正道,它解决了制造业升级的本质问题,又预埋了客户需求的种子,一切的研发、设计、采购、制造与交付,都围着客户价值服务而转。价值原创性强,价值传递损耗低,这才是中国制造业转型的可行之路。