连锁店得到投资者的青睐，是因为它有很强的复制性。那么，工业品企业的盈利模式，有没有复制机会呢？盈利模式的内在要素与外在模型，已经有所了解，因此，一个好的盈利模式，要在销售区域、客户类型和行业上快速找到自己的复制机会。否则，模式再好，也只能在某块试验田上获高产，而全局始终无所作为。别着急，即使你的盈利模式已经成形，也无妨静下心来，用12个问题检查自己心爱的企业战略设计与盈利模式，检查出问题的地方，迅速去弥补，那些禁受住检查的地方，则极有可能成为你的核心竞争力。盈利模式，无非就是客户认同度与企业竞争力的组合方式，而盈利模式的复制机会，就是一粒好种子在合适环境中的成长速度与质量。好花结好果，盈利模式的花团锦簇，只为迎来复制机会的硕果累累。

 

◆工业品企业盈利模式12问

问过表3-1中的12个问题，看看有多少能通过“诊断要点”的高要求，若是接连有2项，或者是总共4项，未能通过要求，那你就要着手你的“不停车修理”：企业运营惯性进行过程中，决策者一边开车，一边还要拆下故障件并替换上新件。立即行动，这种强悍的执行力文化，应从高层开始，战略的势能，决定了系统一切的效能，用好杠杆力，就能产生竞争力。

 

表3-1工业品企业盈利模式12个问题、诊断要点及行动

序号	问题	诊断要点	立即行动
1	我的客户是谁	活生生的客户：公司类型、区域、行业、经营规模、购买理由、购买频次、决策特点	客户资料的鲜活度、公司高层对客户的熟悉程度
2	客户偏好如何变化	从客户角度，写出自己最在乎的、一般需求的、无所谓的产品性能和服务内容。	以客户的思维与使用习惯，评估自己的产品与服务
3	我的客户应该是谁	客户的选择，要具有创造性。客户的升级也很重要。	评估从不购买客户转化率的可能性
4	如何为客户创造价值	近距离体验客户感受，静下心来向对手学习，重塑价值体系	发现客户需求、满足客户需求的能力
5	如何让客户选择我	客户选择倾向性，与你企业产品和服务对应的得分情况	产品的定量与客户体验的定性评价
6	我的盈利模式是什么	我所处的行业中，利润区是如何分布的？获利能力最强的公司是哪些？他们凭什么获利	盈利模式的高层认同度：共同的目标、坚定的决心、合拍的步调
7	我的企业设计如何	把握企业经营战略四要素：客户选择、价值获取、战略控制和业务范围	四要素组合结果，其竞争力、协调性与文化传承性
8	我的竞争对手是谁	要注意替代品、新进入者等隐形竞争者，战略眼光要从现单个产业的竞争结构移入到更为开阔的社会经济中	用雷达图找出自己的现实对手、潜在对手
9	最怕竞争对手做的事	比对企业间的战略设计的差异，有助于你更清楚地观察和预判行业内价值流动的方向	避开对手盈利模式的锋头，预先抢占自己盈利模式山头
10	企业战略设计有无余量	唯有客户和利润导向的企业战略设计，才能为客户创造更多价值，给自己更多选择余地，也给了对手应有的出路	面对经济波动、行业转折与企业战略调整的自适应能力
11	战略控制手段够强吗	品牌、专利、版权、产品研发的领先、成本优势、销售控制力、供应商掌控力、客情关系、企业文化、价值链的主导力、建立行业标准等十种类型	建立行业标准、控制价值链、销售主导地位和良好的客情关系，这四个手段你做得如何
12	我的公司价值如何	公司的市场价值，由四个要素构成，分别是销售利润率、预期利润增长、资产效率和战略控制指数	直接拿市场价值除以销售额就，得出未上市公司的市盈率

 

 

◆结构性复制机会：客户结构与产品结构

国内经济转型的机会，在于结构。而工业品盈利模式的复制机会，在于客户结构与产品结构。当前的境况，工业品企业的客户结构，划分笼统，只是以大、中、小，或者以新、老加以区别，只从交易规模和合作周期两个最为简单的量化角度，而没有涉入客户选择偏好、使用习惯和使用价值。

 

工业品企业的客户结构，最起码要从合作价值、发展潜力与战略紧密度三个定性方面详研细查，增进客户结构的优化空间，以客户质量弥补客户数量的不足。合作价值，指的是合作双方带给对方的企业价值，这必然要将重心从交易转移到合作上，比如共同研发、联合推广和指定采购等。发展潜力，是从增量角度看待客户的中长期价值。找到客户大树当然开心，可若是拥有一颗颗茁壮成长的树苗，未来的市场则收益倍增。战略紧密度，一是合作有排他性，核心技术和主打产品的优先供应与长期使用计划相结合；二是双方企业的产业链战略，会适度嵌入企业战略规划中，战略紧密度便有了组织靠山。

 

产品结构与客户结构，在客户需求处有些重叠，可还是有必要再往深里细琢磨。想想看，工业品企业的销售目标分解，有些企业偏向产品结构，而有些企业偏向客户结构。产品结构，可对应现金牛、明星、瘦狗与问题四个经典象限，将企业所有产品表现（市场占有率与销售增长率）加以评价，然后逐个写在匹配的空间，一张产品结构总表跃然眼前，产品线的内在逻辑与外在业绩，强弱判若分明，应对措施也随之清晰。

 

◆行业性复制机会：口碑效应，居高声自远

行业之间的差异性，甚至大于区域。历史上的垂直型权力分配，导致行业自成一体。“隔行如隔山”，主要指的是行业信息、成员交流和政策审批。信息化、智能化和网络化推倒了大部分行业的柏林墙，原来不可能合作的行业之间也开始在技术、产品和经营上互送橄榄枝。眼光开阔的工业品企业，现在就着手勾画自己的行业势力范围图，以客户需求差异为准星，用标准产品与定制产品作子弹，找到自己盈利模式的行业性复制机会。

 

行业成员之间的仿效，促成一款产品或应用的快速普及，特别是那种能够解决传统问题或者能够赢得当下机会的产品与应用。标杆学习、行业解决方案和口碑效应是工业品企业盈利模式行业复制机会的主战场。

（1）标杆学习，就是后进学先进。从模仿到创新的过程中，行业领先企业的战略战术都会是相关行业成员争相效仿的热点。拿下这些标杆客户，您的产品和服务就会迅速覆盖这些学习者企业。

（2）行业解决方案，是在行业的个性中找共性，最终形成行业定制产品，既保留目标行业的专有性，又能产生一定的销量，解决了成本与效益的传统矛盾。

（3）口碑效应，发挥口碑营销的扩散力。熟人圈子，成员之间的信任高，信息传播的成本与接收度都会高出很多。新浪微和博微信，一个是粉丝圈子，一个是熟人圈子。粉丝也许相信名人，而粉丝之间的信任度，可忽略不计。微信的朋友圈，信息传播是以质量换取数量，一些工业品企业或经销商已开始尝试导入客户服务，把线下的一对一服务，搬到线上的一对多、多对多的交流。

 

◆区域性复制机会：营销管控系统显身手

工业品销售区域管理，怎是一个粗放了得。总部的营销中心经营的少，销售的多，只是换了一个好听的销售管理中心名字罢了。区域上，也是个人承包制，有的是直销人员扛大梁，有的则是经销商担重任。区域之间的协同、针对性营销策略、在地资源整合，总部做得少，由着区域经销商或销售人员自管自。于是，产品占主导的大一统销售政策成了区域营销的主要武器，刺激各区域出上销量、促新品的招，也无一例外地落在销售政策的讨价还价上。散兵游勇的区域分布、政策刺激的销售管理，让工业品企业的成长始终建立在流沙之上，不可控制，难以扩张，也是不少产品卓越、服务出色的企业之痛。

 

工业品企业的区域管理，在松散的扁平化现状下，要加强营销统筹、大区统管与服务统领三项工作，区域的涓涓之流，汇集到营销大河时，企业的营销系统也就有了永不枯竭的源泉。

（1）营销统筹，主要涉及品牌建设、招商、渠道成员优化、营销队伍培训、新品推广、新行业开发和新解决方案推行。大一些的工业品企业最好有一个市场部，作为营销统筹的枢纽机构；小一些的工业品企业，可以设置营销专员的岗位，但必须直接向营销副总或总经理汇报。

（2）大区统筹，不是简单地指派一个大区营销总监，然后像钦差大臣一般巡视自己的领地。多了一层管理机构，区域营销的效率反而降低，这样的营销管理秀，别再玩下去了。大区统筹是将物流供应、区域联合推广和跨区域产业群有机整合到相对一致的营销方案中，得以高效利用营销资源，增强客户体验的一致性。大区统筹，仿佛是在原来独立的区域砖块间隙处，涂抹上一层厚厚的泥，使区域间的营销黏性更大。

（3）服务统领，总部营销中心做400热线电话、配件供应、服务工程师培训与统一调拨及服务标准的制定与推行，而区域销售部门则做好客户及时登门、维修实施和定期回访，有了总部服务统领作为后盾，区域销售工作就更能赢得客户的信心与信任。