销售的关键点有三个：指标、政策、考核，这就是“马宝琳销售三手抓”。

 “三手抓”如何配合“医信横通精耕模型”，解决销售和市场两张皮的问题呢?......

我在模型中基本上没有体现销售，这并非不重视销售，而是因为全放到模型里太复杂了。那么，真正做市场策划的时候如何和销售配合呢？

马宝琳销售三手抓：指标、政策、考核

我们首先要抓住销售的关键点，包括：指标、政策和考核，这就是我提出的“马宝琳销售三手抓”观点，下面我们逐一分析。

一、关于指标

公司的总体指标是高层定的，制定过程中虽然几经反复并且经过大致的测算，但是更多体现的是公司的主观想法，也就是说，老板就想做到这个目标，营销必须想办法实现。那么这个整体目标分配到各个办事处，就要体现布局。布局又分为两个产品层面和两个市场层面。两个产品层面指的是产品线布局和重点产品布局，两个市场层面指的是按照省区划分的市场布局和按照医院级别划分的市场布局。为了表述方便，这里就以单个重点产品、省区市场布局的模式来介绍。

指标分解的时候会考虑三类市场，一类是目前做得好的市场；一类是有潜力的市场；一类是做得不好也没有潜力的市场。三类市场肯定都要有所增长，很多企业的做法是鞭打快牛，目前好的市场继续提高指标，有潜力的市场指标提升略少，不好的第三类市场指标提得最少。

这样会带来两个问题：

1.好的市场覆盖率高，增长相对困难；

2.布局没有体现出前瞻性，对明年的发展不利。

如果还没有形成决策，还处于讨论阶段，市场部的指导作用体现在要拿出前瞻性的布局方案。比如，筛选几个非常有潜力的市场作为重点市场，在这几重点市场市场指标提升应该较高。

如果已经形成决策，市场部的作用具体体现在，如何帮助已经做得很好的地区上量，如何平衡好地区和潜力地区的市场费用分配比例和活动侧重。如图6-2“医信横通精耕模型”。

图6-2  医信橫通精耕模型

其实在大多数情况下，人们认为市场已经饱和了的观点并不对，有些被认为已经饱和的市场不过是小代理商比较多，小的地县覆盖比较全，重点目标医院覆盖率比较高而已。这种市场在销售眼里已经没有办法再提升销量，但是在市场人员的眼里，空间还很大。

市场人员怎么办？重点考虑“医信横通精耕模型”一级策略的第3、第4和第5条。可能有的销售人员或代理商的代表说“我所有的科室都覆盖了！”不要轻信，他讲的覆盖和我们要求的覆盖相差很远。

一个治疗脑梗塞的注射液，用于保护神经细胞，重点科室肯定是神经内科病房。假如在某个医院要上量，我肯定会考虑大力拓展急诊科，因为这类病人没有直接进入病房，肯定先到急诊。如果急诊用了药，到了病房接着用完疗程，就达到了目的。代表肯定会说“急诊科已经覆盖，已经在用了”。但是我们问一下：“你那家医院每月多少个脑血管病急诊病人，有多少个使用的，不用的原因是什么，在急诊用了但到病房被换掉的有多少，在急诊没用到病房用了的有多少？分别是什么原因？”

急诊有急诊的特点，那就是急症多、医生忙、救命要紧，需要把患者赶快打发走或者安顿好。医生看到怀疑脑血管病的患者后，第一是建一个液路，随便先挂上糖、盐；第二是做一个CT，开常规检查；第三是安排住院。如果病人不太多，代表工作到位，才有可能有医生记得用该产品。所以，如果确定要把急诊作为重点科室，一定要强化产品的必要性和时效性。

从市场的角度该怎么解决呢？

要从早期应用这个产品的重要性入手，提出“时间就是生命，时间就是脑细胞”的概念假设，搜集证据，整合逻辑，做出物料。如果企业有实力想做大的投入，就应该把这个产品写到脑血管病急诊治疗规范中去。如果证据比较少就应该设计一个临床试验，临床试验出结果比较快，有几个月就可以发表论文。证据充分了以后，对急诊医生、120急救医生进行教育，并且对患者进行教育。这样的操作完成后，医生见到这类病人想到的处理方式就变成第一、建液路；第二、做CT；第三，用该产品；第四、常规检查；第五、安排入院。

患者教育的操作完成后，患者家属就会要求“你们医院有那个XXXX药吗？赶快给我们用上，要是没有你告诉我在哪里购买，我自己去买”。患者自己要求用药的例子屡见不鲜，而且呈上升趋势，所以达到这个目标并不太难。这其中，对120急救医生进行教育非常重要，试想一下，患者突然发病不能动了，很多人是不是会打120？所以既然想做急诊科，就要再延伸一步，这也是渠道下沉。

假如目标医院、目标科室、目标医生确实都覆盖了，怎么办？

考虑“医信横通精耕模型”第5条。

核心措施还是新方案、新卖点、新用法。不要寄希望于加大销售政策的力度，第一政策不可能无限地加大力度；第二如果你加大力度，竞品也有可能加大力度；第三医生要做一辈子，不会因为蝇头小利冒风险。

关于新方案、新卖点、新用法的创新方法是本书的重点，朋友们仔细看完本书以后就会豁然开朗。

二、关于政策

政策是销售负责人制订，市场部如何能介入？当然可以。

销售政策是全局的、通用的，一年内是尽量不能随意改变的，否则销售队伍就会不稳定。但是市场的政策可以是临时的、是可变的。只要市场部有预算、有想法，这个目的就能很好地实现。

比如，为了鼓励医院覆盖，可以用市场费用召开药剂科主任会议或院长会议，可以在销售队伍中设立最佳开发奖，可以为了让销售熟悉产品知识设立产品培训技能比赛，大型的市场推广活动可以向有潜力的市场倾斜。

大多数的情况下，市场部会抱怨销售人员不配合。实际情况也确实如此，但是解决这个问题还是要从自身反省开始。销售人员只要完成任务就能拿提成，所以，市场部只要能帮助他达到这个目标，销售人员怎能不配合？销区指标和销售政策制定以后，市场部的推广活动在哪个地区做得多，市场费用花在哪个市场上，哪个市场的任务就容易完成，省经理就容易拿到奖金，这么好的事，销售人员怎能不配合呢？关键是市场部没把话说清楚，没把事情办好。

三、关于考核

市场部把话说清楚了，把事情办好了，销售非常欢迎，就会出现另一种情况——销售都在抢市场部。有的销售经理和市场部关系好，但是工作做得不好；有的同市场部关系不好但工作踏实。大家都来抢就会让市场部为难，都在同一个公司，人情关系不可能不考虑。怎么办？

增加考核指标。考核指标的设立实际体现了市场对销售的指导。

例如，市场部要在一个成熟地区开一个推广会，主要目的是让现有医生上量，开会的组织工作肯定是市场部提供讲稿、请专家；自己的销售代表或代理商的代表请医生，招商经理负责协调监督。这个过程中最容易出现的问题是什么呢？就是请的医生有很多不是我们的目标医生。因为代表可能销售好几个产品，而这个推广会有礼品赠送，所以代表为了送人情、拉自己的关系，就请了很多其他科室、其他产品的医生。这样推广会看起来很热闹，但是效果大打折扣。

这时候市场部就要对招商经理提出考核要求，必须上报听课医生名单，并进行真实性核查，诸如此类。

市场部如果在头上影响营销战略，在腰上结合指标、政策、考核，在腿上落实到位，那么就能切切实实地和销售结合在一起。