第十一章　霸王陨落，难回巅峰

霸王洗发水同时推出的产品系列过多，伴随着广告覆盖，霸王向市场上推

出了防脱洗发液、乌发快中药精华洗发液、染烫护理中药精华洗发液、中药精

华洗发露等多种洗发水，甚至还有霸王牙膏。本来是想通过推出多种产品增加

销量，结果却是模糊了产品的诉求，其共同的诉求基因“中药世家”并没有给

消费留下多少印象，消费者真正记住的是霸王洗发水的防脱功能。

霸王在防脱品类快速成长中，没有持续进行防脱大单品的创新， 做大单品，

细分为王，系统制胜”从品质到包装，至少在数年内没有超出顾客期望的新产

品出现。其产品线更多地水平或向下延伸，霸王确立了地位后急于扩大吨位，

没有更好地寻求品味上的突破，提升品牌高度。

在产品的创新上，需要前瞻性的研究消费需求的结构转移，有用产品创新

推动行业发展的意识，以及深入消费者情境的研究。如今的市场环境，包括竞

争对手的挑战和主流消费者的更迭等，都使市场份额发生了变化。比如霸王

原本价格带位于中高端的功能洗发水，现在已经不再高端；比如现在看来，霸

王集团主打的防脱理念可能更多是在做 70 后的生意，但现在 80后、90 后逐渐成

为主流消费者，它未来所面临的挑战可能会更大。

从特色化到专业化，从专业化到规模化，当有所为有所不为，不是无所不为。

通过系统的切分人群、需求、价格、场景、特色等塑造战略产品，在以战略产

品为经营核心下的整合运营提升，方能建立起系统的核心能力。

2.产品效果宣传的失实

霸王在成功时过分依赖对功能概念的营销，着重强调功能性。但事实上，

对洗护类产品来说，产品的功能是替代不了药物的，最多的现象是能看到改善

与辅助作用。而消费者在传播的引导下，自动把洗发水这一生活用品与医生开

的专业的药品在心智中拉近或等同，这也直接导致消费者对产品的期望值偏高。

通过产品成分的分析可知，霸王防脱洗发水的中药成分均对脱发的防治具

有直接或间接的效果，但“一瓶到底”的效果是否立竿见影却未必人人亦然。

脱发是正常的生理现象，其诱因多样，当顾客购买并使用防脱洗发水后，其防

脱效果难有准确评估，这与“去屑”“滋养”“柔顺”等功效洗发水的效

用评价有着本质不同。

在“二恶烷”事件之后的“元气恢复期”的缓慢，更是折射出了霸王

产品在使用者体验上的问题。

霸王产品本身没有问题，但是在功能性产品选用上，消费者相当理性

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大单品时代

的，主要原因还是在于产品功能，消费者对所宣传的产品使用效果体验感不强。

对于功能性快速消费品，必须是产品有功能价值的实现，也就是部分的刚需的

满足，消费者才不会轻易更换产品。

而霸王的宣传，产品强调中草药配方，品牌强调中药世家，这些中规中矩，

但在使用效果的宣传上过度。减少脱发是可以体验的，但是能生发这一点明显

缺少可以体验的量化支持。功能性产品对于功能的渲染，完全可以适当的定

性暗示一下，让消费者自己去体味，比如“劲酒虽好，不要贪杯”。霸王最近

的洗护新品称为“防脱活发”也是意识到了这一点。如图11-4所示。

图11-4 霸王的宣传

3.危机管理的失措

成功的好品牌除了为产品持之以恒地提供超越期望的价值，同时还要密切关

注危机管理。“祸福相依”，危机本身就有一体两面，如果霸王借此机会改进

产品技术，提高产品和服务质量、改善管理、塑造核心竞争力，真正成为行业

的霸王，进而对行业标准的改进做出贡献，就可能不是现在的落寞霸王。

“好事不出门，坏事传千里。”如今看来，当时“二恶烷”事件出来之后，

霸王虽然第一时间做出回应澄清，但在消弭影响，及时“维稳”上做得并不好，

以至低估了大众化媒体的传播。加上竞争对手的推波助澜，直至难以收拾。

在之后的冲突事件中，从现象上看，有一阵子是任由事态发展的，虽然做了

一定的补救，但还是到了影响深远的程度。

在公众信任危机发生时，最大限度赢得公众的理解，给公众以安全感才是

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第十一章　霸王陨落，难回巅峰

最重要的。对于媒体，本身就是言论自由，穷追责任，只会加深矛盾，

强化了公众关注，引起公众的反感或不安，不利于解决问题。

霸王品牌在危机之后的起诉正好让事情更加白热化。引起又一轮媒体的

关注和传播，不少竞争者明里暗里落井下石，虽然度过了危机，但“霸

王”还是受到重创。

2010—2015 年，正是中国洗发产品市场规模加速扩大的关键时期。霸王集

团却不得不将注意力集中在与《壹周刊》的斡旋上。尽管案情昭雪，但是对于

霸王集团来说，丧失的是早期建立起的市场先机。官方上，霸王护发产品摆脱

了“二恶烷”的帽子，但江湖流言仍然难以快速消弭，哪怕霸王不现于江湖

久矣。

“二恶烷”事件，充分显示了危机管理的重要性。危机管理是企业化解危

机的关键，速度第一，承担责任，真诚沟通，统一口径，第一时间主动公布事

实真相，及时化解公众的误解。对于已经发生的不实报道，要敢于面对，勇于

澄清；借助传媒力量引导舆论，掌握主动权；及时与公众沟通，增强公众的信心，

扭转危机局面，把危机造成的损失降到最低。

值得一提的是，在成龙 “duang”了一下之后，霸王的公关团队不仅

对“duang”持宽容态度，甚至趁“duang”正被热炒，迎合热点赶制了一则“自黑”

视频趁机营销，是聪明的转变之举。

4.品牌延伸的失当

霸王的沦落，并不能简单地看成是时运不济，这和当时霸王机会主义的大

举进军凉茶业务也有很大关系。

2009 年，霸王上市后开始不满足于洗发水主业；2010 年 4 月，霸王集团

推出凉茶业务；至 2010 年年底，霸王凉茶网络已覆盖全国；2011 年，霸王凉

茶销售收入 1.67 亿元；2012 年，凉茶销售收入 1760 万元；2013 年，凉茶收入

79 万元，亏损 200 万元。霸王集团采取止损措施，宣布砍掉凉茶业务。

进军凉茶的失败，有说法是管理决策体系混乱、不系统，管理不专业。

但是，霸王作为上市公司的决策和管理还不至于是都靠“拍脑袋”。也有说法是，

2012 年，王老吉和加多宝打商标权官司，老大和老二打架，打没了老三、老

四、老 N。实际上在当时决定跨界时，已经埋下了伏笔。

当时，王老吉们正在全国市场火爆销售，市场形势看起来“一片大好”。“现

在来看，我们认为 2010 年过后，精力确实有所分散，没有专注于主业。

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大单品时代

结果主业突然遇到危机，凉茶也没有做起来。”“主要原因还是从洗发水跨界

做饮料跨度太大了，会令消费者排斥，市场不接受。”

在霸王鼎盛时的公众印象中，提到霸王的第一印象就是一个做防脱洗发

水的代表品牌，而中药世家的印象并不明显，公众认知霸王更多在于大单品层

面——防脱洗发水。

提到凉茶，公众的第一感觉是饮料，而不是中药，凉茶是喝的，洗发水是

不能喝的，所以这个跨界的公众心智契合度确实很低。凉茶提出的中药世家，但

消费者的认知却是日化向食品的延伸。这样的效果，不以顾客认知为前

提的盲目品牌延伸，甚至可能比不上一个全新的品牌进入。

“不忘初心，方得始终”，其实在霸王之前已经有先例，这点可以类比茅

台当年，在酒类中跨界红酒、啤酒，最后黯淡收场。茅台在白酒类的影响力和

专业度都是顶级的，主要原因就是玩法不同，公众也不买账，这种延伸没有

有效地进入消费者心智，形成信任。好在这种跨界还在酒类业内，没有对国

酒形成更多的重大负面影响。