(2)产品力薄弱，产品结构不合理

产品是一个企业的生命，而调味品企业普遍遭遇的一个“天花板”就 是产品力不够强。产品线长期在低端市场徘徊，盈利能力差，产品结构调 整困难。这个问题绝大多数调味品企业都有，许多企业其实是在“吃老 本”,靠一两个老产品支撑，其余的产品只是做样子，给企业带来的贡献

微乎其微。

(3)新产品推广不成功

新产品推广一般都是企业非常重视的，但市场上的产品同质化现象日 益严重，跟随模仿成风，但少有战略性的新品出现。不少调味品企业都在 感叹，新品推广基本上没有成功的，都是在跟随别人，换个包装、提出一 个概念、调整一下容量、增减几个品种、变动一下价格等，都没有对企业

产生实质性的作用，仍然靠着老产品赚钱、盈利。

(4)渠道基础薄弱，渠道掌控力差

渠道问题是另一个容易遭遇的“天花板”。对于调味品企业而言，渠 道在一定程度上比产品重要，但它们往往面临一些门槛：企业和经销商之 间互相博弈、相互制约，影响发展；对商超渠道不知如何有效运作；对网 络渠道如何拓展非常困惑；渠道之间的矛盾无法协调，对产品价格缺乏有 效管控；缺乏强有力的新品来调动渠道的积极性；不知道如何对渠道进行

精益化管理……

(5)品牌影响力弱

品牌影响力弱往往是企业发展过程中的一种痛!在调味品企业中常见 的一种思想：品牌和销量不可兼得，做品牌就会影响销量，而做销量，品 牌就成长不了!这无疑表明了一种态度：企业应该重销量而轻品牌!实际

上，品牌影响力弱实际上会影响销量的持续增长，品牌影响力弱、形象

差，对产品附加值的提升，以及向中高端消费群体的拓展造成很大的阻 力，在当前原材料成本上涨、网络渠道影响力巨大的情况下，不走品牌化

之路又不行，这实在是一件伤脑筋的事情!

(6)销售团队执行力弱

大多数调味品企业都会感觉自己的销售团队执行力不够，因为和一线 品牌相比，自己的铺货率始终不够高，产品在终端的上架总是品种不全，

终端的陈列表现始终不强，促销推广的执行始终不到位……

为此，企业老板认为，销售人员不够投入，总是站在经销商一方和企 业讲条件，不肯吃苦，执行力差，积极性弱，整体作战能力弱，常常为了 短期业绩而做一些对市场伤害很大的动作。实际上这与企业缺乏明确的策

略思路和模式，缺乏有效的激励手段，对销售人员没有足够的指导有关。

(二)缺少系统的思考无法突破“天花板”的根源

通过大量的实践和分析，笔者发现在遭遇“天花板”困境的调味品企 业中，少有企业对自己所处的境况、根源和解决之道有清晰的思路，容易 陷入细枝末节中，对大局缺乏深入和清晰地把握。以某个调味品企业为例

加以说明。

某调味品企业居于行业中的第三梯队，市场范围集中在五六个省，以 农村市场为主，渠道主要由经销商通过批发市场辐射，销售人员十几个 人，多数以出差形式开展业务，主要是和经销商建立良好的人际关系，基

本没有品牌传播和推广，以渠道返利刺激作为主要销售模式。

近几年该企业就遭遇了“天花板”而无法突破：销售额始终突破不了

2亿元，利润额下滑，产品线低端，品牌形象差，新产品推广不成功，销

售团队执行力差，几乎调味品企业能遇到的“天花板”都遇到了!

对此，该企业陷入迷惑，尽管尝试了多种方法，连续换了若干任营销

总监，但问题始终未能得到解决。

该企业销量下滑及停滞的原因，是由综合因素导致的，而这些影响因 素也是互为关联的，如果不能清楚了解这些因素之间的关系，从根本上解

决这个问题是不可能的。

其一，关于产品线低端的问题，产生的原因比较综合，但关键在于企

业的经营思路和整体产品战略规划存在问题：

◎该企业在初期走的就是一条追求快速增长的道路，即销量导 向。在这种经营思想的指导下，该企业采取的策略就是以低价格满足

低收入者的需求，由此形成了当前低端的产品线结构。

◎经过多年操作，渠道成员和销售人员已经习惯了原有低价冲 量的运作模式，而且在企业整体销量导向的激励政策下，对于全新产

品结构带来的改变难以接受。

◎由于缺乏系统的产品策略规划，对于产品线的长度和宽度缺

乏合理的设计，从而造成产品结构难以有效应对竞争。

其二，品牌形象差和产品线低端有关，改变这种现状的关键在于全新

品牌价值的塑造及相应产品结构的调整。

◎该企业缺乏成功的战略新品来重塑品牌形象和认知，现有品 牌没有足够的产品力支撑，在原有产品线的基础上，难以赋予品牌新

的内涵。

◎消费者对企业现有品牌已经有了根深蒂固的看法，要改变这

种认知，涉及对品牌的再定位或者重新建立新品牌。

◎该企业缺乏系统有效的品牌传播，品牌诉求不够准确、清晰，

对品牌建设存在误区，没有充分利用终端展示形象。

其三，销售队伍执行力差，表面看起来是销售人员的原因，但根源是

该企业缺乏清晰的销售模式和有效的激励。

◎该企业没有提炼出一套有效的销售运作模式，对销售人员缺乏

策略指导，造成销售人员单兵作战，只能单纯从销量的角度来考虑。

◎该企业对销售人员的任务指标单纯依赖总体销量，对销售人 员的业务过程缺乏管控，或者管控不到位，造成销售人员一味冲量，

而对市场产生诸多副作用。

◎该企业对销售人员习惯采用“底薪浮动”机制，没有建立稳 定的薪酬体系，在基本工资、福利待遇方面缺乏足够的保障，造成销

售人员缺乏安全感，自然积极性不高。

其四，新品推广不成功在于没有做好新品上市的整体策略规划，尤其

在定位和结构上缺乏战略性思考。

◎该企业的战略思路倾向模仿跟进，只是单纯在品名、包装、 规格上变化一下，或是在原有渠道上增加一些新产品，对新品上市缺 乏整体策略思考，缺乏独特的核心价值定位，无法取得消费者的充分

认同，市场比较被动。

◎该企业对新品上市只注重如何推向市场，而没有考虑是否需 要单独设立销售队伍，或者分产品设立经销商，或者建立产供销协调

机制，造成新品推广过程缺乏足够保障。

◎该企业对新品上市的考核只注重销量而不注重市场表现，对 销售人员总销量的重视超过了新产品，而且对新老产品的考核比例不

合理等，从而造成新品推广不积极。

该企业要从根本上解决问题，不能仅仅从一个点上入手，必须对整个 营销价值链进行调整重组，才能使企业走出困境。 一个企业的成长并没有捷

径，只有一些基本的经营原则，牢牢把握住这些原则底线，成功并不遥远!

(三)调味品企业的突围之道

(1)先稳住，再调整

不少调味品企业因急于走出困境而沉不住气，在缺乏系统思考的情况 下轻率行动，总是寄希望于一些奇思妙招或一些大企业的高管， 一旦成效 不明显又频频换招换将，殊不知这种做法并不能为企业带来成功。当调味 品企业面临“天花板”时，最好的方法就是先稳住当前局面，让自己的心 态不走样，然后通过系统思考拿出调整方案，忌心浮气躁，做企业就是做

人这个道理一点都不假!

(2)牢牢把握核心市场

不少调味品企业为了改变现状而开辟其他市场机会和收入源，往往忽 视对现有核心市场的进一步巩固。实际上，在企业还无法确定未来稳定的 生意来源时，不应该疏忽当前的现金流业务。尽管现实要求企业必须做出 改变，但不能以忽视核心市场为代价。相反，企业必须持续巩固核心市场， 将自己最擅长的发挥到极致，基于优势展开竞争，并且通过对核心市场的

把握来获得稳定的现金流。

(3)守住现金流是关键

我国大多企业往往重视收入和利润，对现金流的重视程度还不足，有 多少成长性的企业都是倒在了缺乏现金流的路上!谁都想搏一个机会， 在这种走钢丝的情形下，稍有不慎，或宏观大势突变，企业的结局只能

是——毁灭!除了对现金流业务领域的牢牢把握，赢取战略性合作也是守

住未来现金流的关键所在。 一方面是供应商的战略合作；另一方面是经销 商和零售商的战略性合作，还有就是要控制企业扩张的规模，并且在恰当

时候引入战略资本。

(4)挖掘战略业务机会

调味品企业要走出“天花板”的困境，就要具备远见和勇气，唯有如 此，才能挖掘出关系企业生死存亡的战略性业务机会!所谓战略性业务机 会，有的是某种业务领域，比如餐饮定制业务；有的是某类消费群体，比 如商务白领人士；有的是某种品类空间，比如零添加酱油；有的是某种渠 道机会，比如网络渠道；有的是某种商业模式，比如与京东新通路和阿里 零售通的合作，等等。调味品企业要突围，就不能只是跟在竞争者的身后， 要从把握行业趋势和竞争态势的高度出发，深入挖掘战略性业务机会，守

正出奇，推动企业高速成长!

(5)充分整合资源

成功的企业必定是善于整合资源的企业。调味品企业可以整合的资源 多种多样，有供应商、经销商、媒体、专业服务公司、高等院校、行业协 会、银行、投资商等，不一而足，就看企业家有没有广阔的胸怀和胆识 了。在当前经济环境不容乐观的情况下，企业家更要学会整合资源，有远 见的企业会及时引入外部资金，还会通过战略合作交换股份，或者针对专

业服务公司建立业绩分享机制，这些都是调味品企业可选的成功之道!

(6)创新商业模式

现在的竞争是模式的竞争，并非只是简单的产品竞争和渠道竞争。调 味品企业必须学会从价值链的角度看待企业和竞争。如果只是僵化地守住 以往的经验和做法，只会陷入经验主义的陷阱而无法自拔。只有站在整体

的角度对商业模式进行创新，企业才有突破“天花板”的可能。调味品企

业必须具有改变现有商业模式的勇气，对企业的战略定位、盈利模式、关

键要素等进行优化组合，形成更加符合未来发展趋势的核心能力。