针对问题3：滚动计划、层层排查

动作1：周出货计划

：针对问题3，我们的第一个动作是，根据订单评审、交期分解实施周出货计划，业务部每天滚动制订后7天需出货订单的出货计划。

ZG公司以前也有周出货计划，但他们是这周制订下周的。例如，这周五制订下一周的出货计划，完成之后就不动了，而我们要求他们每天制订后7天的出货计划。例如，3月1日要制订3月2日至3月8日的出货计划，3月2日要制订3月3日至3月9日的出货计划，也就是出货计划每天往后滚动7天，为什么要这样做呢？

因为这家公司，特别是很多做内销的企业，客户要求的出货时间是经常变动的。例如，这周五跟客户确定交货日期，客户要求下周四交货，但可能到了下周一，这个客户又将交货日期从周四提前到周二。如果这周制订下一周的计划，就容易导致我们没有办法真正按计划进行生产，我们所制订的日计划就不会很准确。

：7天滚动的目的就是把各种异常综合起来，便于快速反应。如果按照他们以前制订计划的方式，要一个星期才能调整一次，而我们这种滚动方法，可以每天考虑客户的新信息、新异常，然后相应地调整计划。

：这也是制约业务部的一个动作，它逼着业务部去跟客户频繁地确认某张订单具体的出货时间，这样也减轻了生产部的压力。因为生产部没有办法按时出货，业务员不管三七二十一会经常责备生产部。在工厂，由于业务部直接为企业带来收入，所以，老板往往更多地偏向业务部，生产部就会有很多抱怨。

：原则上要求业务部每天都要跟客户确认出货时间，即使不一定每天都要打电话，但至少要给客户一种感觉，一有异常或变动要马上反馈给他，不然他没有及时通知生产部门，要挨批。

给业务员压力，让他时刻关注市场的变动，企业就会把握生产的主动权。不然按以前的方式，业务员不频繁跟进客户，异常不能及时被解决，影响准交率，而提高准交率最重要的就是快速反应。

动作2：车间生产周计划

：第二个动作，PMC部每周根据主计划以及7天滚动的出货计划形成车间生产周计划，对各个车间每周的生产任务进行明确。周生产计划从哪里来？根据主生产计划，因为主生产计划已经明确了每一张订单在每一个车间的生产时间。

例如，做面漆车间生产周计划的时候，计划员首先从主生产计划里面找到3月25日至3月30日面漆车间要生产的东西，并形成计划，但这个计划是不是就可以下达给车间了呢？肯定不行，因为还要结合出货需求。主生产计划里的出货时间是订单评审的时候确定的，而制订车间周生产计划已隔了一段时间，这期间客户的出货时间可能会有调整。以前客户可能3月31日要货，但现在制订3月25日至3月30日的计划时，客户可能3月27日就要。这时就必须结合7天滚动出货计划，对周计划进行调整。

：也就是说，假如我的生产主计划是以月为单位，分为四周，我就不能在第三周的时候，将主计划里原来的第三周排程作为我第三周的生产计划。原因是订单评审时制订的第三周计划，在生产计划已进行了两周后，这中间可能已经发生了各种异常，计划员必须考虑这些异常，才能形成第三周的周计划，而不是将原来主计划表中的第三周内容作为第三周的周计划。

所以，这种计划模式最大的特点是一方面考虑了原来的计划，另一方面也考虑了过程当中的变化，把计划和变化进行了统一，形成实际的计划，而按企业以前的做法完全行不通。

：也没办法执行。

：因为没有考虑变化。我们经常说计划没有变化快，很多企业就以此为理由，不做计划，或者死板地硬推计划，这些都不可取。我们要把计划和变化结合起来，结合方式就是这种滚动式计划。

：在我们欧博的计划模式里面，把针对问题3所做的两个动作叫做后拉。根据出货需求确定前面的生产需求，确定生产部到底要做什么，出货拉动了生产。

：前推是由订单接收时形成的订单评审推动的,所以它是起点。而后拉由最终的出货推动，因为订单接收和最终出货有时间差，中间会有很多异常，所以后拉就是根据客户的最终出货时间对前工序进行拉动，前工序要按照出货的要求加工。既考虑前推，又考虑后拉，综合起来叫前推后拉。

：到这里为止，我们制订出了一周的生产计划，但这个计划是不是真正可行的呢？还不行，为什么？周出货计划是结合出货做的，只是保证了周生产计划里面的东西是出货所需要的，但不代表车间一定能够生产，因为我们还要考虑物料的问题，那么接下来的这几个动作是针对物料进行的频繁排查。

保证计划执行动作1：滚动出货计划排查表

：那么针对这个问题的第一个动作是，每天排查滚动出货计划排查表，将评审的交期、要紧急出货的订单做为排查的重点。

表1-6  4月2至4月11日出货计划排查表（部分）

：表1-6是4月2日至4月11日需要出货的计划表，根据出货计划排查出来的结果，在表中会有体现。

以第一张订单为例，它的出货时间是4月2日，仓库没有欠数，那就表示这张订单所有需要的产品已经入库了，4月2日可以正常出货。

再看99912112101订单（字体加黑一栏），它所要求的出货时间是4月3日，通过排查我们发现仓库还欠100件，那么这100件是哪个车间欠的呢？从表里可以看到，是总装车间。通过这种排查，我们就能很清楚地知道即将出货的产品到哪种程度了。

：滚动出货计划排查表的作用就是弄清楚出货的真实状况，入库了吗、包装了吗......不断地排查就能够查到产品所处的状态，我们就能够明白产品什么时间可以生产出来，把情况搞清楚了，我们才能准确地安排任务。

保证计划执行动作2：物料日排查表

：第二个动作是制订物料日排查表，召开物料对单会，每天PMC部与车间核对和排查订单的生产进度，以及各车间后3天生产计划所需物料的情况。

通过出货计划和滚动排查，我们确定了今天、明天和后天生产部门要加工的订单和产品。通过物料排查查什么？通过物料排查确定这些订单和产品能不能生产，查前工序有没有把部件和产品按时送至后工序，能不能及时送到车间进行生产。如果都没有问题，那计划就可以准确地下达下去。

：周出货计划排查表检查车间，物料日排查表检查工序，它们通过工序对单知道订单部件在哪道工序生产。ZG公司物料排查表如表1-7所示。

表1-7 ZG公司物料排查表

：也就是说它比周出货计划排查表查得更细。

：出货计划排查表保证出货计划要在3天以内发给车间，保证生产和出货的对应性。但车间能不能生产不知道，因为还不能确定前工序能不能把物料送过来。

假设3月3日要生产A订单，3月1日排查的时候把生产计划发给面漆车间，但面漆车间是不是一定能做还不一定，为什么？因为要考虑前工序能不能把物料送过来。物料对单会其实就是要确定3月1日面漆车间要生产的物料能不能及时送过来，如果能送过来，那么A订单的任务就能安排给面漆车间了。

保证计划执行动作3：工序滚动日计划

：第三个动作是根据出货计划排查和物料日排查结果，PMC部每天制订工序滚动日计划（如表1-8所示），并保证计划是能够执行的。“能够执行”指什么？指的是这个计划是对应3天以后出货内容的，这个计划安排给车间不会出现欠料，是完全能够生产的，完全可以考核的。

表1-8车间生产工序滚动日计划表

：从表1-8大家可以看到，制订计划的时间是3月15日，安排的是3月16至3月18日的生产任务，填制订计划的时间是便于计划员掌握时间界限。表里有“制约”一项，表示谁检查这个动作、谁保证这个动作能够落实。 “责任”项的意思是如果检查发现谁没有按要求做，谁就要承担相应的责任。

：这张表有三个要素：第一，做什么事情、怎么做标准要明确；第二，做的过程中，做了没有、做到什么程度要有人检查，有人制约；第三，做了怎么样，不做又怎么样，要有奖罚。标准、制约和责任三个要素缺一不可，这是车间生产工序滚动日计划表与一般的表单不同的地方。

车间生产工序滚动日计划表为什么要有三个要素？因为我们要考虑人的执行问题，否则生产的人不按照表单要求，你也不能强制要求他。另外，还要把规定要做的事情在表单上写得清清楚楚。我想问一下，3天的计划是不是也是滚动的？

：是的。

：就是说3月15日制订3月16日、3月17日和3月18日的计划，3月16日制订3月17日、3月18日和3月19日的计划。那为什么要滚动呢？

：这也是给我们自己一个提前期。例如，假设3月15日制订3月16日、3月17日和3月18日的计划，要求3月16日的计划百分之百冷冻。冷冻的意思就是不允许调整，不管是业务部想插单，还是车间不按计划做，都不行，车间只能完成3月16日规定的任务。

：它为什么可以冷冻呢？

：前面的排查动作保证了这一天（3月16日）的任务是可执行的，它是根据出货进行的。

：也就是经过排查，排除了物料异常，排除了设备异常，排除了品质异常，人员也是正常的，前工序到时间就一定会把东西送到后工序，后工序车间就必须完成任务。

（例如，3月15日排查3月16日、3月17日和3月18日的计划，3月16日又要排查3月17日、3月18日和3月19日的计划，3月17号又要排查3月18日、3月19日和3月20日的计划，那么就等于3月18日的计划在真正冷冻之前已被排查了三次。3月18日要生产的产品物料有没有，设备是否正常，人员够不够，通过提前3天的不断排查，排除了各种异常，那么3月18日的计划就必须完成。建议删了）排查是确保计划执行的关键动作，3月16日是完全被冷冻的，那么3月17日呢？

：3月17日是要求60%的冷冻，3月18日是40%的冷冻。

：要不断地考虑和综合各种异常。为什么很多企业觉得没有必要制订日计划，或者认为不可能制订日计划，因为在他们看来，每天把任务安排的很准确是很难的。

：为什么要做日计划？因为只有做了日计划才能每天对车间管理人员进行评价考核，以日为单位对他们进行规范管理。我们说的日计划与大家平常讲的日计划有什么区别？我觉得区别是我们对日计划会进行考核。很多企业也制订日计划，但真要对日计划进行考核，车间部门不愿意。

：我去过很多企业，这些企业说自己也在制订日计划，我马上就问他们有考核吗？我为什么要这样问？因为说实话一考核，企业的人就作假，反正完不成日计划每个人照样有奖励，要是真考核的话又会把他们“逼”走。那为什么他们的日计划不能考核呢？不能考核说明日计划没有办法真正执行，它卡在什么地方呢？

：主要卡的地方就是没有滚动排查动作。

：如果是前工序导致的异常、采购导致的异常影响了日计划，那么企业对车间员工进行考核就不公平。PMC部门把计划安排下去之前，特别是把日计划安排下去之前，要通过不断地排查排除可能出现的异常，为日计划的执行和完成做各种准备，也就是服务在先、管控在后。很多企业做生产计划的人没有这样的思想，在制订计划、下达命令之前还要为计划的达成做很多服务工作。排查动作体现了欧博计划模式的管理理念：服务在前，管控在后。

针对问题4、5：车间清尾日计划

：针对总装车间当天是否有欠数，不确定欠数什么时间完成的问题，我们的动作是PMC部每天根据总装完成情况制订车间清尾日计划，对没有按计划完成及紧急出货的订单进行重点跟进。

        表1-9是涂装车间面漆组的清尾日计划表。清尾是什么意思呢？

例如，今天给面漆车间安排10张订单，要求生产100个产品，3月16日只完成了93个产品，还有7个没完成，这7个就是3月16日这天生产的尾数。针对这个尾数，我们要制订清尾计划，将尾数安排到17日的任务里去，而且清尾计划优先于日计划。

第二天（3月17日）面漆组首先要完成的是清尾计划。先完成清尾计划，再按照车间下达的日计划进行生产，这样就保证了各订单每个产品的生产进度能够和出货时间吻合。

表1-9涂装车间面漆组清尾日计划表

：所以关于完成计划，可以用两句话来概括：一是滚动排查、前推后拉；二是两头卡、中间清。其实尾数是制订生产计划的老大难问题，很多企业都对尾数问题一筹莫展，不知道怎么解决。

很多中小企业想完全杜绝尾数，但基本上做不到，为什么呢？因为品质合格率不高。由于各道工序可能产生品质异常，如返工、返修，甚至报废，使品质极端不稳定。而这些品质异常会导致包装时欠数，就是我们所说的尾数。

解决尾数靠什么？靠我们查清楚每道工序究竟出现了多少异常，产生了多少损耗或返工。查清楚后，该补的补，需要返工的马上返工。

只有一道工序一道工序地清（清尾），每天查每道工序，查完以后马上补，把这些尾数、欠数补到位，才能在包装、总装的时候杜绝欠数。也就是说，解决尾数问题要靠每天清理每道工序。

：根据前面的这么些动作，最后形成计划流程的简图（如图1-5）：