四、第三层觉知:每张订单的状况,一定要清清楚楚

针对问题3:滚动计划、层层排查

动作1:周出货计划

针对问题3,我们的第一个动作是,根据订单评审、交期分解实施周出货计划,业务部每天滚动制订后7天需出货订单的出货计划。

ZG公司以前也有周出货计划,但他们是这周制订下周的。例如,这周五制订下一周的出货计划,完成之后就不动了,而我们要求他们每天制订后7天的出货计划。例如,3月1日要制订3月2日至3月8日的出货计划,3月2日要制订3月3日至3月9日的出货计划,也就是出货计划每天往后滚动7天,为什么要这样做呢?

因为这家公司,特别是很多做内销的企业,客户要求的出货时间是经常变动的。例如,这周五跟客户确定交货日期,客户要求下周四交货,但可能到了下周一,这个客户又将交货日期从周四提前到周二。如果这周制订下一周的计划,就容易导致我们没有办法真正按计划进行生产,我们所制订的日计划就不会很准确。

 

 

:7天滚动的目的就是把各种异常综合起来,便于快速反应。如果按照他们以前制订计划的方式,要一个星期才能调整一次,而我们这种滚动方法,可以每天考虑客户的新信息、新异常,然后相应地调整计划。

这也是制约业务部的一个动作,它逼着业务部去跟客户频繁地确认某张订单具体的出货时间,这样也减轻了生产部的压力。因为生产部没有办法按时出货,业务员不管三七二十一会经常责备生产部。在工厂,由于业务部直接为企业带来收入,所以,老板往往更多地偏向业务部,生产部就会有很多抱怨。

原则上要求业务部每天都要跟客户确认出货时间,即使不一定每天都要打电话,但至少要给客户一种感觉,一有异常或变动要马上反馈给他,不然他没有及时通知生产部门,要挨批。

给业务员压力,让他时刻关注市场的变动,企业就会把握生产的主动权。不然按以前的方式,业务员不频繁跟进客户,异常不能及时被解决,影响准交率,而提高准交率最重要的就是快速反应。

动作2:车间生产周计划

第二个动作,PMC部每周根据主计划以及7天滚动的出货计划形成车间生产周计划,对各个车间每周的生产任务进行明确。周生产计划从哪里来?根据主生产计划,因为主生产计划已经明确了每一张订单在每一个车间的生产时间。

例如,做面漆车间生产周计划的时候,计划员首先从主生产计划里面找到3月25日至3月30日面漆车间要生产的东西,并形成计划,但这个计划是不是就可以下达给车间了呢?肯定不行,因为还要结合出货需求。主生产计划里的出货时间是订单评审的时候确定的,而制订车间周生产计划已隔了一段时间,这期间客户的出货时间可能会有调整。以前客户可能3月31日要货,但现在制订3月25日至3月30日的计划时,客户可能3月27日就要。这时就必须结合7天滚动出货计划,对周计划进行调整。

也就是说,假如我的生产主计划是以月为单位,分为四周,我就不能在第三周的时候,将主计划里原来的第三周排程作为我第三周的生产计划。原因是订单评审时制订的第三周计划,在生产计划已进行了两周后,这中间可能已经发生了各种异常,计划员必须考虑这些异常,才能形成第三周的周计划,而不是将原来主计划表中的第三周内容作为第三周的周计划。

所以,这种计划模式最大的特点是一方面考虑了原来的计划,另一方面也考虑了过程当中的变化,把计划和变化进行了统一,形成实际的计划,而按企业以前的做法完全行不通。

也没办法执行。

因为没有考虑变化。我们经常说计划没有变化快,很多企业就以此为理由,不做计划,或者死板地硬推计划,这些都不可取。我们要把计划和变化结合起来,结合方式就是这种滚动式计划。

在我们欧博的计划模式里面,把针对问题3所做的两个动作叫做后拉。根据出货需求确定前面的生产需求,确定生产部到底要做什么,出货拉动了生产。

前推是由订单接收时形成的订单评审推动的,所以它是起点。而后拉由最终的出货推动,因为订单接收和最终出货有时间差,中间会有很多异常,所以后拉就是根据客户的最终出货时间对前工序进行拉动,前工序要按照出货的要求加工。既考虑前推,又考虑后拉,综合起来叫前推后拉。

到这里为止,我们制订出了一周的生产计划,但这个计划是不是真正可行的呢?还不行,为什么?周出货计划是结合出货做的,只是保证了周生产计划里面的东西是出货所需要的,但不代表车间一定能够生产,因为我们还要考虑物料的问题,那么接下来的这几个动作是针对物料进行的频繁排查。

保证计划执行动作1:滚动出货计划排查表

那么针对这个问题的第一个动作是,每天排查滚动出货计划排查表,将评审的交期、要紧急出货的订单做为排查的重点。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

表1-6  4月2至4月11日出货计划排查表(部分)

下单
日期(月日)

客户

类别

单号

型号

颜色

订单数量

剩余数量

单位

出货日期(月日)

仓库欠数

总装欠数

面漆欠数

板式

实木

备注

3-13

 

GB类

10113031103

GB订制310-4217

会议桌

V/胡桃

1

1

4-2

0

0

0

 

 

 

 

 

 

 

GM001-12实木床

胡桃

30

30

4-2

0

0

0

 

 

 

3-5

 

 

10113030501

GB订制嵌入式

活动柜-1

红樱桃

3

3

4-2

0

0

0

 

 

 

 

 

 

10113030501

GB订制嵌入式

活动柜-2

红樱桃

1

1

4-2

0

0

0

 

 

 

 

 

 

10113030501

GB订制嵌入式

活动柜-3

红樱桃

2

2

4-2

0

0

0

 

 

 

 

 

 

10113030501

GB订制嵌入式

活动柜-4

红樱桃

1

1

4-2

0

0

0

 

 

 

 

 

 

10113030501

GB订制嵌入式

活动柜-5

红樱桃

1

1

4-2

0

0

0

 

 

 

 

 

 

10113030501

GB订制嵌入式

活动柜-6

红樱桃

1

1

4-2

0

0

0

 

 

 

 

 

 

10113030501

GB订制嵌入式

活动柜-7

红樱桃

1

1

4-2

0

0

0

 

 

 

 

 

 

PO28835LNJ

KEN-13LCH

LCH

15

15

4-2

15

15

0

 

 

 

 

 

 

PO28971L

KEN-44HLCH

LCH

25

25

4-2

25

25

0

 

 

仓库已有46套,4-1已在总装生产

 

 

 

PO28971L

KEN-4DWLCH

LCH

25

25

4-2

25

25

0

 

 

 

 

 

 

PO28835LNJ

KEN-4DWLCH

LCH

20

20

4-2

20

20

0

 

 

 

 

 

 

PO28971L

KEN-50LCH

LCH

20

20

4-2

20

20

0

 

 

 

 

 

 

PO28971L

KEN-52LCH

LCH

6

6

4-2

6

6

0

 

 

 

 

 

 

PO28971L

KEN-55LCH

LCH

12

12

4-2

12

12

0

 

 

4-1已在总装生产

 

 

 

PO28971L

KEN-58BLCH

LCH

10

10

4-2

10

0

0

 

 

 

 

 

9000#

PO28835LNJ

KEN-65LCH

LCH

57

57

4-2

57

57

0

 

 

 

 

 

9000#

PO28971L

KEN-82LLCH

LCH

15

15

4-2

15

15

0

 

 

4-1已在总装生产

 

 

9000#

PO28971L

KEN-82RLCH

LCH

10

10

4-2

10

0

0

 

 

 

3-14

 

GB类

10213031208

GB308-39155

订制会议桌

V/胡桃

1

1

4-2

1

1

0

 

 

4-1已在总装生产

41294

 

GB

99912112101

GB728-2M

V/胡桃

100

100

4-3

100

100

0

 

 

 


 

表1-6是4月2日至4月11日需要出货的计划表,根据出货计划排查出来的结果,在表中会有体现。

以第一张订单为例,它的出货时间是4月2日,仓库没有欠数,那就表示这张订单所有需要的产品已经入库了,4月2日可以正常出货。

再看99912112101订单(字体加黑一栏),它所要求的出货时间是4月3日,通过排查我们发现仓库还欠100件,那么这100件是哪个车间欠的呢?从表里可以看到,是总装车间。通过这种排查,我们就能很清楚地知道即将出货的产品到哪种程度了。

滚动出货计划排查表的作用就是弄清楚出货的真实状况,入库了吗、包装了吗......不断地排查就能够查到产品所处的状态,我们就能够明白产品什么时间可以生产出来,把情况搞清楚了,我们才能准确地安排任务。

保证计划执行动作2:物料日排查表

:第二个动作是制订物料日排查表,召开物料对单会,每天PMC部与车间核对和排查订单的生产进度,以及各车间后3天生产计划所需物料的情况。

通过出货计划和滚动排查,我们确定了今天、明天和后天生产部门要加工的订单和产品。通过物料排查查什么?通过物料排查确定这些订单和产品能不能生产,查前工序有没有把部件和产品按时送至后工序,能不能及时送到车间进行生产。如果都没有问题,那计划就可以准确地下达下去。

周出货计划排查表检查车间,物料日排查表检查工序,它们通过工序对单知道订单部件在哪道工序生产。ZG公司物料排查表如表1-7所示。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

表1-7 ZG公司物料排查表

序号

下单日期

客户

类别

单号

型号

产品规格

颜色

订单

数量(套)

物料种类

物料名称

物料规格

物料数量

物料欠数

单位

采购下单日期(月日)

物料需求日期(月日)

物料入库日期(月日)

物料入库数量

物料入库日期(月日)

物料入库数量

1

3月

5日

 

办公桌

110022

NAP-01ESP

50×60

桃木色

100

包材

纸箱

1635×835×70

100

0

3-6

3-12

3-13

50

3-14

50

纸箱

705×460×735

200

100

3-6

3-12

3-13

50

3-14

30

泡沫(12KG)

1635×835×10

200

0

3-6

3-12

3-13

200

 

 

泡沫(12KG)

1630×830×10

400

0

3-6

3-12

3-13

400

 

 

五金

三合一

Φ15

100

0

3-6

3-12

3-13

100

 

 

调节脚

8000#

200

0

3-6

3-12

3-13

200

 

 

板材

25厘刨花双面美枫三聚板

1630×830×10

50

0

3-6

3-12

3-13

50

 

 

15厘刨花双面美枫三聚板

1630×830×10

50

0

3-6

3-12

3-13

50

 

 

 

 

 

 

 


 

也就是说它比周出货计划排查表查得更细。

出货计划排查表保证出货计划要在3天以内发给车间,保证生产和出货的对应性。但车间能不能生产不知道,因为还不能确定前工序能不能把物料送过来。

假设3月3日要生产A订单,3月1日排查的时候把生产计划发给面漆车间,但面漆车间是不是一定能做还不一定,为什么?因为要考虑前工序能不能把物料送过来。物料对单会其实就是要确定3月1日面漆车间要生产的物料能不能及时送过来,如果能送过来,那么A订单的任务就能安排给面漆车间了。

保证计划执行动作3:工序滚动日计划

第三个动作是根据出货计划排查和物料日排查结果,PMC部每天制订工序滚动日计划(如表1-8所示),并保证计划是能够执行的。“能够执行”指什么?指的是这个计划是对应3天以后出货内容的,这个计划安排给车间不会出现欠料,是完全能够生产的,完全可以考核的

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

表1-8车间生产工序滚动日计划表

车间:

 

 

 

班组:

 

 

 

 

 

 

 

计划日期:3月15日

序号

下单日期

客户

类别

单号

型号

颜色

订单数量(套)

部件名称

计划数量

实际完成数量

计划达成率

备注

16

17

18

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

标准

(1)此表由计划物控部在每天16:30按时送至各车间,由车间主任下发给各班组

(2)各车间领班根据当天生产情况填写实际完成数量(如所生产的产品不在车间生产工序日计划表内,车间领班必须详细填写计划外生产的产品明细)

(3)此表由车间领班在每天8:30分前上交车间主任,车间主任审核签名后在9:00前交计划物控部

(4)此表填写必须工整、规范,字迹清晰,所要填写的内容不得有空白

制约

(1)车间主任对车间领班是否按规定上交、填写车间生产工序日计划表进行检查

(2)计划物控部对车间主任是否按时上交车间生产工序日计划表进行检查

(3)车间主任对计划物控部是否按时上交车间生产工序日计划表进行检查

责任

(1)各责任人未按时填写及上交生产计划报表,乐捐5元/次

(2)各责任人如存在漏填,乐捐2元/每空

制表:

 

 

 

 

审核:

 

 

 

 

 

 

 

 


 

从表1-8大家可以看到,制订计划的时间是3月15日,安排的是3月16至3月18日的生产任务,填制订计划的时间是便于计划员掌握时间界限。表里有“制约”一项,表示谁检查这个动作、谁保证这个动作能够落实。 “责任”项的意思是如果检查发现谁没有按要求做,谁就要承担相应的责任。

这张表有三个要素:第一,做什么事情、怎么做标准要明确;第二,做的过程中,做了没有、做到什么程度要有人检查,有人制约;第三,做了怎么样,不做又怎么样,要有奖罚。标准、制约和责任三个要素缺一不可,这是车间生产工序滚动日计划表与一般的表单不同的地方。

车间生产工序滚动日计划表为什么要有三个要素?因为我们要考虑人的执行问题,否则生产的人不按照表单要求,你也不能强制要求他。另外,还要把规定要做的事情在表单上写得清清楚楚。我想问一下,3天的计划是不是也是滚动的?

:是的。

就是说3月15日制订3月16日、3月17日和3月18日的计划,3月16日制订3月17日、3月18日和3月19日的计划。那为什么要滚动呢?

这也是给我们自己一个提前期。例如,假设3月15日制订3月16日、3月17日和3月18日的计划,要求3月16日的计划百分之百冷冻。冷冻的意思就是不允许调整,不管是业务部想插单,还是车间不按计划做,都不行,车间只能完成3月16日规定的任务。

它为什么可以冷冻呢?

前面的排查动作保证了这一天(3月16日)的任务是可执行的,它是根据出货进行的。

也就是经过排查,排除了物料异常,排除了设备异常,排除了品质异常,人员也是正常的,前工序到时间就一定会把东西送到后工序,后工序车间就必须完成任务。

(例如,3月15日排查3月16日、3月17日和3月18日的计划,3月16日又要排查3月17日、3月18日和3月19日的计划,3月17号又要排查3月18日、3月19日和3月20日的计划,那么就等于3月18日的计划在真正冷冻之前已被排查了三次。3月18日要生产的产品物料有没有,设备是否正常,人员够不够,通过提前3天的不断排查,排除了各种异常,那么3月18日的计划就必须完成。建议删了)排查是确保计划执行的关键动作,3月16日是完全被冷冻的,那么3月17日呢?

:3月17日是要求60%的冷冻,3月18日是40%的冷冻。

要不断地考虑和综合各种异常。为什么很多企业觉得没有必要制订日计划,或者认为不可能制订日计划,因为在他们看来,每天把任务安排的很准确是很难的。

为什么要做日计划?因为只有做了日计划才能每天对车间管理人员进行评价考核,以日为单位对他们进行规范管理。我们说的日计划与大家平常讲的日计划有什么区别?我觉得区别是我们对日计划会进行考核。很多企业也制订日计划,但真要对日计划进行考核,车间部门不愿意。

我去过很多企业,这些企业说自己也在制订日计划,我马上就问他们有考核吗?我为什么要这样问?因为说实话一考核,企业的人就作假,反正完不成日计划每个人照样有奖励,要是真考核的话又会把他们“逼”走。那为什么他们的日计划不能考核呢?不能考核说明日计划没有办法真正执行,它卡在什么地方呢?

主要卡的地方就是没有滚动排查动作。

如果是前工序导致的异常、采购导致的异常影响了日计划,那么企业对车间员工进行考核就不公平。PMC部门把计划安排下去之前,特别是把日计划安排下去之前,要通过不断地排查排除可能出现的异常,为日计划的执行和完成做各种准备,也就是服务在先、管控在后。很多企业做生产计划的人没有这样的思想,在制订计划、下达命令之前还要为计划的达成做很多服务工作。排查动作体现了欧博计划模式的管理理念:服务在前,管控在后。

针对问题4、5:车间清尾日计划

:针对总装车间当天是否有欠数,不确定欠数什么时间完成的问题,我们的动作是PMC部每天根据总装完成情况制订车间清尾日计划,对没有按计划完成及紧急出货的订单进行重点跟进。

        表1-9是涂装车间面漆组的清尾日计划表。清尾是什么意思呢?

例如,今天给面漆车间安排10张订单,要求生产100个产品,3月16日只完成了93个产品,还有7个没完成,这7个就是3月16日这天生产的尾数。针对这个尾数,我们要制订清尾计划,将尾数安排到17日的任务里去,而且清尾计划优先于日计划。

第二天(3月17日)面漆组首先要完成的是清尾计划。先完成清尾计划,再按照车间下达的日计划进行生产,这样就保证了各订单每个产品的生产进度能够和出货时间吻合。

 

表1-9涂装车间面漆组清尾日计划表

车间:涂装车间

 

 

班组:面漆

 

 

 

 

计划日期:2013年4月6日

序号

下单

日期

客户

类别

单号

型号

颜色

订单数量

部件名称

计划数量

实际完成数量

计划达成率

产值

备注

7

1

1/12

 

实木

PO29433L

MEN-98MAH

MAH

21

整套

21

 

 

 

 

2

 

9000#

PO28971L

KEN-47GMLCH

LCH

1

侧板

1

 

 

 

 

3

 

9000#

PO28835LNJ

KEN-45LCH

LCH

7

侧板

7

 

 

 

 

4

 

 

GB类

99912112101

GB5152

V/胡桃

5

面板

5

 

 

 

 

标准

(1)此表由计划物控部在每天16:30按时下发至各车间,由车间主任下发给各班组

(2)各车间领班根据当天生产情况填写实际完成数量,如所生产的产品不在车间生产工序日计划表内,车间领班必须详细填写计划外生产的产品明细

(3)此表由车间领班在每天8:30分前上交车间主任,车间主任审核签字后在9:00前交计划物控部

(4)此表填写必须工整、规范,字迹清晰,所要填写的内容不得有空白

制约

(1)车间主任对车间领班是否按规定上交、填写车间生产工序日计划表进行检查

(2)计划物控部对车间主任是否按时上交车间生产工序日计划表进行检查

(3)车间主任对计划物控部是否按时上交车间生产工序日计划表进行检查

责任

(1)各责任人未按时填写及上交生产计划报表,乐捐5元/次

(2)各责任人如存在漏填,乐捐2元/每空

 

制表:

审核:

车间确认:

 

所以关于完成计划,可以用两句话来概括:一是滚动排查、前推后拉;二是两头卡、中间清。其实尾数是制订生产计划的老大难问题,很多企业都对尾数问题一筹莫展,不知道怎么解决。

很多中小企业想完全杜绝尾数,但基本上做不到,为什么呢?因为品质合格率不高。由于各道工序可能产生品质异常,如返工、返修,甚至报废,使品质极端不稳定。而这些品质异常会导致包装时欠数,就是我们所说的尾数。

解决尾数靠什么?靠我们查清楚每道工序究竟出现了多少异常,产生了多少损耗或返工。查清楚后,该补的补,需要返工的马上返工。

只有一道工序一道工序地清(清尾),每天查每道工序,查完以后马上补,把这些尾数、欠数补到位,才能在包装、总装的时候杜绝欠数。也就是说,解决尾数问题要靠每天清理每道工序

:根据前面的这么些动作,最后形成计划流程的简图(如图1-5):


 

图1-5计划流程简图

 

如图1-5所示,通过各种动作的运作,形成了ZG公司从订单接收到成品出货订单处理新的主要动作。黄色(颜色印刷是看不出效果,为阴影)是增加的动作,增加了交期分解、生产主计划、周出货计划、清尾日计划以、异常处理和订单结案,红框的是在原有基础上进行了调整、优化和完善的部门。