在深度分销运作中，“人”（团队）起着非常重要的作用。尤其是一线业务人员，无论是管理代理商或经销商，还是管理零售商，都需要有更强的专业能力。不光是执行能力，更重要的是策略能力。

举个例子，在深度分销策略组合中的零售商结构优化环节，一线业务人员需要做到以下几点：“扫街”并整理出零售商一览；确定零售商组合方案——分层次，分重点，考虑各零售商的战略定位；对零售商进行分类管理（重点、次重点和非重点）；关注零售业态及趋势，平衡不同业态之间的关系；合理确定零售商宽度（铺货率），避免掉入“陷阱”（确定宽度时，要考虑零售业格局，价格稳定性，零售商边际毛利率及满足度，自身的任务和支持）；设计零售商组合与战略“攻”“防”的关系，等等。这就要求他们花很大的力气去思考和设计解决方案，并坚持不懈地推进、落实。

再比如，深度分销时，需提高渠道伙伴的满意度。而这又取决于渠道管理中的利益机制和文化机制。以零售商为例，利益机制主要包括：

——产品销售效率；

——产品品牌影响力和市场基础；

——产品品质及服务保障；

——产品毛利空间和利益实现方式；

——配送服务质量；

——与零售商战略目标、定位的契合度；

——终端资源和促销活动；等等。

而文化机制则包括：

——向零售商输出管理，进行培训辅导，传播企业文化；

——提高问题的解决速度和程度；

——重视对零售商的承诺兑现；

——重视与零售商的沟通与互动；

——超越一般生意关系，结成策略联盟；等等。

显然，欲完成这样的任务，一线业务人员需有较大的自主权，也需有较高的综合素质。一线业务人员需进行新的角色定位：第一，突破以往思路，创造性地提出包括渠道问题在内的营销解决方案——这是策略师的角色；第二，提出目标，对目标实现过程进行指挥和组织——这是指挥员的角色；第三，严格执法，维护市场规则——这是裁判员的角色；第四，传播企业文化，充当客户顾问，对渠道伙伴进行培训——这是培训师的角色；第五，处置突发情况，解决疑难问题——这是救火员的角色。基于这样的定位，需对销售人员进行系统的、针对性强的培训和培养。

有的朋友也许会问：难道深度分销的责任主要压在一线人员的身上？当然不是。实际上，企业运作深度分销，要有充分的准备，实施过程中需要协调管理的环节很多；总部的策略制定、计划调控、检查督导、支持服务等职能和作用是很重要的。深度分销，从组织形态有平台化的意味。一线业务团队类似于特种部队，装备精良，训练有素；平台则是投放和保障系统。根据一线业务团队的要求，平台给予炮火等方面的支持。

在总部所有的管理职责中，营销团队的文化管理则是重中之重。这是因为：深度分销要求营销团队需像农民那样，有长周期耕种的理念和目标，不急功近利；在日常耕作中，细致、认真、务实投入，不辞辛劳，敬业勤勉。这种精神、态度和价值观，是深度分销的必要条件。此外，为保证整个渠道利益体系的稳定和规范，总部需具有强有力的市场秩序控制能力和交易规则的管理能力。而这背后，也涉及企业的价值立场和价值理念。